Vielfalt der Kanäle

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Vielfalt der Kanäle

Egal, ob Nahrungsmittel, Elektronikgeräte oder Mode: Der Handel setzt auf Multichannel. Um die Strategie umzusetzen, suchen die Unternehmen Einsteiger, die IT-Möglichkeiten verstehen und sich vom Handel begeistern lassen. Aber auch im digitalen Zeitalter gilt: Große Karrieren im Handel können auch dort beginnen, wo man dem Kunden begegnet. Von André Boße

Wer sich noch an die Schaufensterbummel der Kindheit erinnern kann, wird schnell merken, wie stark sich der Handel in den vergangenen Jahren gewandelt hat. Damals waren die Ladenzeilen um 18 Uhr geschlossen, wer noch shoppen wollte, musste sein Glück in Tankstellen oder Bahnhöfen versuchen. Und wenn im Geschäft ein Produkt nicht zu haben war, dann zog man eben weiter und versuchte sein Glück in einem anderen Laden.

Okay, die Einkaufstüten waren auch damals gut gefüllt. Dennoch: Das Einkaufserlebnis heute ist ein ganz anderes. Schuld daran ist die digitale Transformation. Diese findet längst nicht nur im Handel statt. Fast alle Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, die Möglichkeiten der Digitalisierung in ihre Abläufe zu integrieren. Firmen, die damit zu lange warten, bekommen unweigerlich Probleme, denn: Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben – oder in diesem Fall der Kunde. In kaum einer Branche jedoch ist die digitale Transformation so dringlich wie im Handel. Grund dafür sind die Kunden: Fast alle haben heute die Vorteile des Internets kennengelernt. Sie bestellen und vergleichen, informieren sich und geben sich über Netzwerke gegenseitig Feedback. Kurz: Statt in der Einkaufsstraße alleine unterwegs zu sein, ist man als Kunde heute Teil einer großen Community. Darauf muss der Handel reagieren. Er tut das mit neuen Angeboten, digitalen Konzepten und neuen Jobprofilen.

Verantwortung für die Supply Chain
Beispiel Edeka. Bei der Verbundgruppe mit Stammsitz in Hamburg weiß man um die Dynamik im Lebensmitteleinzelhandel. Trends kommen, manche gehen auch wieder. Doch Wandel gibt es immer. „Grund sind stetige Veränderungen bei den Konsumgewohnheiten der Menschen, damit verbundene neue Trends bei der Gestaltung von Sortimenten sowie der rasante technologische Fortschritt in unserer Branche“, sagt Martin Scholvin, im Vorstand für die Bereiche Finanzen, Personal und Expansion zuständig. Grundsätzlich sei zu beobachten, dass der Informationsbedarf der Verbraucher rund um ihre Lebensmittel weiter zunehme. „Damit einher geht zudem ein steigendes Bedürfnis nach bewusster Ernährung mit Produkten, die unter sozial und ökologisch verantwortungsvollen Bedingungen hergestellt worden sind“, so Scholvin.

Dadurch gewinnen Jobs in den Bereichen Einkauf, Marketing sowie Supply Chain Management an Komplexität. Das gilt insbesondere für den Bereich der Lieferkette. Hier bedeutet der Wandel: „Die Manager übernehmen Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette, setzen sich mit Themen wie Nachhaltigkeit oder ökologischer Verantwortung auseinander und stehen vor der Aufgabe, diese für den Verbraucher transparent darzulegen“, sagt der Edeka-Vorstand. Zudem sorgen immer neue Ernährungstrends für Bewegung im Sortiment: Aktuell wird die Zahl der vegan lebenden Menschen immer größer; Lebensmitteleinzelhändler reagieren darauf mit Eigenmarken oder neuen Kooperationen mit spezialisierten Großhändlern. Und auch im Marketing verändern sich die Aufgaben: Die Edeka-Gruppe spricht ihre Kunden längst nicht mehr ausschließlich im stationären Einzelhandel an, stattdessen findet eine sogenannte 360-Grad- Kommunikation und Interaktion statt. „Kunden besitzen die Möglichkeit, onund offline über diverse Kanäle mit uns in Kontakt zu treten: von der Webseite, Youtube und Facebook über Online- Banner und die Edeka-App bis zu einem telefonischen Kundenservice“, sagt Martin Scholvin.

Supply Chain: Aktiv vorausschauen

Während es mit Blick auf die Lieferkette vor einigen Jahren noch auf Kostenoptimierung ankam, stehen Supply Chain Manager heute vor komplexeren Aufgaben. Die Märkte sind volatil, Naturkatastrophen nehmen zu, die Kunden achten auf nachhaltige Lieferwege – um all das im Blick zu haben, geht der Trend in Richtung „Vorausschauender Supply Chain“, wie eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte es formuliert. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln belastbare und vertrauensfähige Netzwerke und verankern diese direkt in der Unternehmensstrategie. Dadurch, so die Autoren der Studie, werden die Supply Chain Manager aufgewertet: Sie werden zu „wahren Innovatoren, aber auch disziplinierenden Operatoren“.
Quelle: www2.deloitte.com

Bezahlen und Rabatte per App
Vor allem Apps versprechen echte Innovationen: Mobile Payment und Mobile Couponing heißen die Trends, die Kunden bezahlen mit dem Smartphone und erhalten über das Gerät auch Rabatte oder sonstige Benefits. Das ist bequem für den Kunden, für die Einzelhändler jedoch eine Herausforderung, weil Themen wie Sicherheit und IT-Stabilität an Bedeutung gewinnen.

Digitale Transformation ist auch in der Personalabteilung des VersandhändlersOtto ein großes Thema. Und zwar nicht erst seit gestern. Der Handelskonzern ist bereits seit 20 Jahren im Internet präsent. Zunächst mit einem Shopping- Portal auf der Homepage, heute mit diversen Multichannel-Angeboten. Mittlerweile erwirtschaftet der Handelskonzern nach eigenen Angaben 85 Prozent seines Umsatzes mit E-Commerce- Geschäften. Die Recruitment- Leiterin Ireen Baumgart steht daher vor der Herausforderung, Nachwuchskräfte für das Unternehmen zu gewinnen, die besonders IT-Wissen und E-Commerce- Know-how mit einer Leidenschaft für den Handel verbinden. „Wir wissen, dass wir nicht als einziges Unternehmen nach jungen Leuten mit diesem Profil suchen“, sagt Ireen Baumgart. Deshalb hat der Konzern zuletzt an seinem Image als Arbeitgeber gearbeitet: Die neue Kampagne „Rot4“ ist bewusst etwas mysteriös gehalten. „Wir wollen die jungen Leute neugierig machen“, sagt die Recruitment-Leiterin, „wollen zeigen, dass eine traditionelle Handelsmarke wie Otto innovativ denkt und spannende Jobs bietet.“

Schon jetzt finden sich im Unternehmen viele Digital Natives, die den Konzern mit neuen Ideen und Umsetzungen unterstützen. „Aber wir suchen hier weiter“, kündigt Ireen Baumgart an – zumal sich das Internetangebot des Multichannel-Händlers immer weiter ausdifferenziert. „Es entstehen regelmäßig neue, spezialisierte Shops, die sich auf bestimmte Konsumwelten konzentrieren“, sagt Ireen Baumgart. Spezielle Kundengruppen zu identifizieren und für sie einen passenden Online-Shop zu konzipieren – wer diese Aufgabe bewältigen will, bei dem müssen Handels- und IT-Know-how Hand in Hand gehen. Entsprechend vielfältig sind die Teams zusammengesetzt. „Wir gehen bewusst andere Wege. Gefragt sind daher mutige und offene Mitarbeiter, die schnell denken und ihre Ideen gut verkaufen“, fasst Ireen Baumgart wichtige Skills zusammen. Hinzu komme eine Fähigkeit, die man bei Otto als Komplexitätsmanagement versteht: „Der Markt wird komplizierter, die Optionen und das Tempo nehmen zu. Eine Nachwuchskraft, die uns helfen will, muss einen Zugang zu dieser Komplexität finden.“

Einsteiger dürfen ausprobieren
Ob neue Formen der Kundenkommunikation oder neue Shop-Angebote für spezifische Zielgruppen – der Wandel der Branche ist nicht nur erlebbar, sondern für die Handelsmanager auch gestaltbar. Die Unternehmen probieren derzeit eine Menge aus, und weil sich digitale Projekte häufig vergleichsweise kostengünstig umsetzen lassen, bedeutet ein Scheitern auch nicht automatisch den totalen Schiffbruch. „Der Nachwuchs kann im E-Commerce derzeit viele Dinge ausprobieren und gestalten“, bestätigt Ireen Baumgart. „Darum ist es für uns so wünschenswert, dass die junge Generation den Mut mitbringt, dies auch zu tun.“

Besonders gefragt sind in dieser Hinsicht weiterhin Multichannel-Strategien. Der Kunde soll erleben, dass Marken und Händler ihren stationären Handel, ihr Angebot bei Franchise-Partnern sowie ihr Online-Geschäft wie aus einem Guss kombinieren. Es darf keine Top-Thema Schwellen zwischen den Verkaufskanälen geben, das ist das Ziel. Auch beim Modelabel Marc O’Polo denkt man stark in diese Richtung. Der Textilhersteller vertreibt seine Waren über eigene Shops, Franchise-Stores und das Internet. „Wir geben registrierten Kunden die Möglichkeit, online Artikel zu reservieren und diese dann im Store zu kaufen. Oder ihren Online-Einkauf im Store abzuholen“, sagt Kerstin Lumpp, Head of HR Retail Europe und Sales International. „Unser Ziel ist es, unseren eigenen stationären Retail, die Franchise-Partner und unseren Online- Shop stärker zu vernetzen und die Warenverfügbarkeit zu erhöhen.“

Wer im Unternehmen mit Deutschlandsitz in Stephanskirchen bei Rosenheim Karriere machen möchte, dem legt Kerstin Lumpp nahe, sich über Karrieremöglichkeiten im Bereich Retail zu informieren. „Der Retail ist die Basis unseres Unternehmens und ein ideales Sprungbrett für Mitarbeiter, gerade Absolventen unterschätzen die Karrierechancen in diesem Bereich“, sagt sie. „In keinem anderen Bereich erhält man so schnell Personalverantwortung, und nur in wenigen anderen Bereichen erlangt man schneller ein Gespür für die Marke und deren Funktion.“ Der Grund liegt auf der Hand: Die Kunden sind schon im Vorfeld gut informiert. Wer im Store punkten will, muss daher einen Mehrwert bieten: weiteres Wissen über die Marke und die Materialien, einen passgenauen Service und eine offene Kommunikation – alles Eigenschaften, die einer Führungskarriere förderlich sind.

Lesetipp Supply Chain Management

Die Lieferkette ist eine ganz einfache Idee – doch in der heutigen globalen Warenwelt ist sie zunehmend kompliziert geworden. Die Rollen der Rohstoffproduzenten, Lieferanten, Endproduzenten, Händler und Kunden wandeln sich. Alle sind informierter, Verantwortung verteilt sich auf diverse Schultern, dennoch bleiben einige Kanäle im Dunkeln. Die zwei Unternehmensberater Ernst Kurzmann und Erwin Langmann haben eine Einführung in das Thema verfasst, die dank vieler Illustrationen auch visuell einleuchtet.

Ernst Kurzmann und Erwin Langmann:
Supply Chain Management. Wie Sie mit vernetztem Denken im 21. Jahrhundert überleben.
Frankfurter Allgemeine Buch 2015.
ISBN 978-3956010897.
24,90 Euro

Interview mit Dr. Henning Kreke, Vorstand Douglas-Gruppe

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Interview mit Dr. Henning Kreke, Vorstand Douglas-Gruppe

Als Vorstandsvorsitzender der Douglas-Gruppe ist Dr. Henning Kreke für bekannte Handelsnamen wie die Douglas-Parfümerien verantwortlich. Im Gespräch erklärt der 50-Jährige, wie sich die Branche wandelt und was ihn an der jungen Generation begeistert. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Dr. Henning Kreke, geboren 1965 in Köln, ist seit 2001 Vorsitzender des Vorstands der Douglas Holding AG. 1994 erhielt er den Doktortitel der politischen Wissenschaften an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. Zuvor schloss er sein betriebswirtschaftliches Studium an der University of Texas in Austin mit den Titeln BBA und MBA ab. Anschließend war er im Bereich Corporate Finance bei der Investmentbank Salomon Brothers in New York, Frankfurt und London tätig. Kreke trat 1993 als Vorstandsassistent für den Bereich Mode/Sport in die Douglas-Gruppe ein. 1997 wurde er in den Vorstand berufen.

Herr Dr. Kreke, internationale Erfahrungen zählen zu den gängigen Anforderungen an Einsteiger. Sie haben in Austin, Texas, studiert. Welche wertvollen Erfahrungen und Einblicke haben Sie dort gesammelt?
Sehr viele. Begeistert hat mich vor allem, dass das Studium dort einen so hohen Praxisbezug hatte. In dieser Hinsicht waren die Unis in den USA damals, in den 1980er-Jahren, schon deutlich weiter als hier in Deutschland. Als Berufseinsteiger war ich dadurch besser auf das echte Leben in den Unternehmen vorbereitet. Und natürlich war es für mich spannend, Land und Leute kennenzulernen, eine andere Mentalität und Kultur. Das hat mir gut gefallen und hat auch mein Privatleben entscheidend verändert, denn ich habe dort meine Frau Jane kennengelernt.

Sie haben Ihre Laufbahn im Konzern 1993 in der Vorstandsassistenz begonnen. Was haben Sie dort als Einsteiger gelernt, was für Ihren Arbeitsalltag auch heute noch unersetzlich ist?
Die Arbeit als Vorstandsassistent ist ein tolles Karrieresprungbrett. Einerseits ist man ganz nah am Vorstand dran und lernt, wie dort Entscheidungen vorbereitet und umgesetzt werden. Andererseits muss man rasch einen guten Draht zu den operativ Verantwortlichen aufbauen, um fundierte Entscheidungsvorlagen für den Vorstand vorzubereiten. Während dieser Zeit habe ich gelernt, wie wichtig es ist, die richtigen Prioritäten zu setzen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, relevante von weniger relevanten Informationen zu unterscheiden und sich rasch einen guten Überblick über das Wesentliche zu verschaffen. Das hilft mir auch heute noch sehr im Arbeitsalltag.

Die Handelsbranche wandelt sich rasant. Wie wird sich das Multichannel-Konzept in den kommenden Jahren weiterentwickeln?
Für uns ist Multichannel generell ein herausragender Erfolgsfaktor, an dem wir kontinuierlich arbeiten. Denn das ist die Zukunft. Nahezu alle Konsumenten kaufen heute sowohl stationär als auch online ein. Hinzu kommt, dass sie meistens sehr viel besser informiert sind als früher. Das stellt den Handel vor vielschichtige Herausforderungen, denn die Kunden erwarten zu Recht, dass sie bei ein und demselben Händler verschiedene Kanäle nutzen und auch kombinieren können – zum Beispiel online bestellen und dann im Laden abholen und bezahlen. Weil die Käufer sich über das Internet ausführlich über ein Produkt informieren können, ändert sich auch der Anspruch an die Beratung in den Läden. Für den Handel ist es daher wichtig, sich auf dieses zunehmend individuelle Kundenverhalten einzustellen. Denn es kommt darauf an, die Wünsche des modernen Kunden kompetent und flexibel zu erfüllen. Nur so kann in Zukunft eine dauerhafte Kundenbindung entstehen.

Wie haben sich durch den Wandel die Anforderungen an Handelsmanager verändert?
Nach wie vor ist ein gutes Gefühl für Kundenwünsche und Kundenzufriedenheit das A und O eines Händlers. Das war schon immer so und wird auch immer so bleiben. Die Anforderungen sind aber generell gestiegen, vor allem müssen Handelsmanager heute viel mehr in Systemen und Strukturen denken, Markt- und Wettbewerbsveränderungen genau verfolgen und viel schneller agieren. Handel war schon immer vom Wandel geprägt, aber dieser Wandel geschieht heute schneller denn je. Und diese Schnelllebigkeit muss gemanagt werden. Ein gutes Zeit- und Selbstmanagement und die Bereitschaft zu echtem Veränderungsmanagement sind daher die Schlüssel für nachhaltigen Erfolg.

Welche neuen Jobprofile entstehen in Ihrem Konzern, die dieser Veränderung Rechnung tragen?
In den vergangenen Jahren haben wir gerade auch in unserem Online- Bereich viele neue Stellen geschaffen. Vor einigen Jahren war „E-Commerce- Manager“ noch ein gängiges Berufsbild. Heute unterscheiden wir hier unter anderem Contentmanager, Nutzererfahrungs- Designer, Social-Media- Manager und so weiter. Darüber hinaus beschäftigen wir heute deutlich mehr Mitarbeiter, die sich mit Datenanalyse, Prozessoptimierung und Projektmanagement beschäftigen.

Was erhoffen Sie sich von der jungen Managergeneration, die nun von der Uni kommt? Welche Impulse kann die junge Generation setzen?
Häufig beeindruckt mich, dass viele Absolventen Dinge offen hinterfragen und sich mit Enthusiasmus auf interessante Themen stürzen, bei denen sie etwas bewegen und verändern können. Damit stecken sie auch langjährige Mitarbeiter an, deren Erfahrung dann wiederum hilft, allzu hochtrabende und manchmal auch idealistische Vorstellungen zu relativieren. Wenn diese Balance da ist, profitieren alle, und es kommt zu Veränderungen, die von allen Seiten mitgetragen werden und daher gut funktionieren.

In den Innenstädten gerät der stationäre Handel unter Druck. Welche Herausforderungen müssen gemeistert werden, damit die Geschäfte in der City auch weiterhin funktionieren?
Der moderne Kunde möchte unterhalten werden, möchte Neues sehen und erfahren, möchte inspiriert und immer wieder aufs Neue zum Kauf animiert werden. Online wie offline. Erlebnis ist hier das Stichwort. Deswegen müssen wir den stationären Handel künftig noch stärker inszenieren. Das heißt, der Service muss noch zuvorkommender, kompetenter und herzlicher sein, und die Sortimente müssen um innovative und exklusiv erhältliche Artikel sowie Dienstleistungen ergänzt werden. Gelebte Herzlichkeit, spürbare Kompetenz und erlebbare Innovation sind durch keinen Onlineshop der Welt zu ersetzen, sie sind daher die Grundlage für nachhaltige Kundenbindung.

Viele Unternehmen, darunter auch Start-ups, arbeiten fieberhaft an ganz neuen Ideen für den Handel. Gibt es Konzepte, die Sie jüngst beobachtet haben und von denen Sie glauben, dass Sie in Zukunft eine große Rolle spielen werden?
Ohne ein konkretes Beispiel zu nennen: Grundsätzlich finde ich alle Ideen und Konzepte spannend, die sich mit dem Thema Cross- oder Multichannel kreativ auseinandersetzen. Denn da wird zukünftig die Musik im Handel spielen.

Zum Abschluss, welches Produkt würden Sie niemals im Internet bestellen?
Alles, was nicht wie ein Produkt behandelt werden kann. Also zum Beispiel lebende Tiere. Denn da geht es doch um eine sehr persönliche Bindung. Ein Haustier rein nach Aussehen wie aus einem Katalog zu bestellen, käme für mich und meine Familie nie infrage.

Zum Unternehmen

Die Douglas-Gruppe mit Sitz im nordrhein-westfälischen Hagen zählt zu den bedeutendsten europäischen Handelsunternehmen. Zum Konzern mit Schwerpunkt Parfümerien gehören die Handelsmarken Douglas und Nocibé. Parfümerien der Douglas-Gruppe findet man in 19 Ländern Europas, mehr als 17.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in den über 1700 Filialen beschäftigt.

BCG-Strategieworkshop „Your Mission“

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BCG-Strategieworkshop „Your Mission“

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Diagnose Vasa-Syndrom

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Diagnose Vasa-Syndrom

Wenn Projekte an Komunikationsproblemen scheitern, hat das Vasa-Syndrom wieder zugeschlagen. Der Begriff geht zurück auf das schwedische Kriegsschiff Vasa, das 1628 infolge massiver Baufehler bereits bei seiner Jungfernfahrt sank. Beraterin und Trainerin Andrea Ramscheidt erklärt im Gespräch mit André Boße, warum Hierarchie-Denken und widrige Organisationsstrukturen Projektkiller sind und wie modernes Führungsverständnis und eine souveräne Fehlerkultur zum Gelingen von Projekten beitragen.

Frau Ramscheidt, welche Bedeutung hat das Vasa-Syndrom in der heutigen Unternehmenswelt?

Die große Bedeutung wird häufig in der Projektarbeit sichtbar. Wenn Risiken zwar erkannt, jedoch nicht offen besprochen und miteinander gelöst werden, ziehen sich Mitarbeiter, Projektleiter und Führungskräfte gerne zurück – mit dem Verweis, dafür gar nicht zuständig zu sein. Niemand übernimmt nämlich gerne die Verantwortung für ein unangenehmes Thema. Das ist durchaus nachvollziehbar, zumal die Kultur in den meisten Unternehmen diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte belohnt, die Erfolge aufweisen und berichten. Wenn ich für eine schwierige Aufgabe die Verantwortung übernehme und eine Lösung im Team erarbeite, so birgt das immer die Gefahr, dass das Ergebnis dennoch nur als suboptimal wahrgenommen wird.

Cover Vasa Syndrom, Walhalla
Cover Vasa Syndrom, Walhalla

Andrea Ramscheidt: Diagnose Vasa-Syndrom. Worauf es ankommt, damit Projekte nicht aus dem Ruder laufen. Walhalla 2015. ISBN978-3-8029-4005-7. Preis 29 €.

Welche Unternehmensstrukturen fördern das Vasa-Syndrom?

Ursprung sind häufig schlechte Kommunikationsstrukturen. Der Vasa-Effekt hat daher überall dort eine große Chance, wo stark arbeitsteilig gearbeitet wird und insgesamt wenig Austausch zwischen den Mitarbeitern besteht. Es gibt beispielsweise Unternehmen, in denen nur Erfolgsmeldungen in Besprechungen aufgerufen werden und Missglücktes unter den Tisch fällt.

Heute wird von Nachwuchskräften verlangt, mit offenen Augen durch das Unternehmen zu gehen. Was sind die Hauptgründe dafür, dass dennoch häufig blinder Gehorsam zu beobachten ist?

Es ist für Mitarbeiter und Führungskräfte bequem, nur gehorsam zu sein: Dieses Verhalten entbindet von Verantwortung – und Verantwortung zu übernehmen, kann mit persönlichen Nachteilen verbunden sein. Bequemlichkeit ist eine Eigenschaft, die uns allen angeboren wurde. Selbst unser Gehirn funktioniert so, dass es Bequemlichkeit zu schätzen weiß. Es ist also einfacher, die Augen zu verschließen oder wegzuschauen, als tatsächlich die Augen offen zu halten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist: Gehorsamkeit ist historisch betrachtet das sozial anerkennte Verhalten in Unternehmensstrukturen. Im Führungsverständnis des 19. Jahrhunderts gab es einige wenige Führungskräfte, die gedacht und entschieden haben. Die meisten Mitarbeiter hatten dagegen lediglich die Aufgabe, das, was entschieden worden war, umzusetzen. Diese Struktur hat in die damalige Arbeitswelt gepasst.

Heute ist sie antiquiert.

Genau, denn die Aufgaben in großen Projekten sind in der Regel so komplex, dass sie nicht mehr von der Führungskraft alleine durchdacht und entschieden werden können. Die Führungskraft benötigt daher das Expertenwissen ihrer Mitarbeiter. Doch die hierarchischen Strukturen wirken noch nach: Ein Mitarbeiter, der seine Führungskraft überzeugen möchte, hat es nicht immer einfach – insbesondere, wenn die Führungskraft aus bestimmten Gründen eigentlich genau das Gegenteil von dem hören möchte, was der Mitarbeiter aus seiner Expertise heraus empfiehlt. Ein gutes Beispiel ist: Der Mitarbeiter schlägt Veränderungen vor, die Führungskraft hält das für unnötig. Dennoch für den Wandel einzustehen, ist schwierig. Da ist es einfacher nichts zu sagen.

Angenommen, eine Entscheidung erweist sich als falsch. Wie kann man diese revidieren, ohne dabei sein Gesicht zu verlieren?

Niemand revidiert gerne eine einmal getroffene Entscheidung, selbst dann nicht, wenn man ganz klar feststellt, dass diese nicht optimal oder sogar schlecht war. Das liegt in der Natur des Menschen, wir kennen das aus unserem persönlichen Umfeld: Man kauft sich ein teures technisches Produkt und nutzt es kaum. Sehr schnell wird einem klar: Das war eine falsche Kaufentscheidung. Nur zugeben möchte man das nicht, zumindest nicht gegenüber Menschen, denen man nicht vertraut. Und hier liegt auch schon die Antwort auf Ihre Frage: Entscheidungen können also nur in einem Umfeld ohne Gesichtsverlust revidiert werden, in dem persönliches Vertrauen herrscht und eine positive Fehlerkultur etabliert ist, die dabei unterstützt, aus falschen Entscheidungen zu lernen.

Welche Strukturen muss eine Führungskraft im Unternehmen fördern, damit das Vasa-Syndrom keine Chance hat?

Besonders wichtig sind regelmäßige Mitarbeitergespräche, Teammeetings und Abteilungsgespräche – wobei regelmäßig mehr bedeutet, als einmal im Jahr. Zudem ist es wichtig, dass die Führungskraft ihre Vorbildfunktion annimmt und erfüllt. Die Idee vom Vorbild mag eine altmodische Vorstellung sein, doch wenn ich meinen Mitarbeitern genau das Verhalten vorlebe, dass ich von ihnen erwarte, dann werden mir die meisten auch folgen. Und zwar nicht, weil ich der oder die Vorgesetzte bin und sie sich hierarchisch verpflichtet sehen. Sondern weil sie es freiwillig und gerne tun.

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McKinsey & Company

Über uns

Tätigkeitsbereiche
Unternehmensberatung

Unternehmensgeschichte
McKinsey ist eine weltweit tätige Unternehmensberatung, die Organisationen dabei unterstützt, nachhaltiges, integratives Wachstum zu erzielen. Wir arbeiten mit Klienten aus dem privaten, öffentlichen und sozialen Sektor zusammen, um komplexe Probleme zu lösen und positive Veränderungen für alle Beteiligten zu schaffen. Wir kombinieren mutige Strategien und transformative Technologien, um Unternehmen dabei zu helfen, Innovationen nachhaltiger zu gestalten, dauerhafte Leistungssteigerungen zu erzielen und Belegschaften aufzubauen, die für diese und die nächste Generation erfolgreich sein werden.

Anzahl der Standorte in Deutschland
In Deutschland und Österreich hat McKinsey Büros in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln, München, Stuttgart und Wien.

Anzahl der Standorte weltweit
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Bei McKinsey sind Studierende und Absolvent:innen aller Fachrichtungen willkommen. Relevante Auswahlkriterien sind neben den akademischen Leistungen insbesondere analytische Fähigkeiten, praktische Erfahrungen und Engagement, das über das Curriculum hinausgeht.

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McKinsey investiert sehr viel in die persönliche Aus- und Weiterbildung: Jede:r Berater:in hat von Beginn an eine:n eigene:n Mentor:in und eine große Auswahl an Trainingsangeboten.

Karriereaussichten
Herausragende Talente entscheiden sich für uns, weil sie die Breite der Themen und möglichen Einsatzgebiete schätzen, genauso wie die Möglichkeit, gemeinsam mit unseren Klienten an entscheidenden Zukunftsthemen zu arbeiten. Von Projekt zu Projekt steigt der Grad der Eigenverantwortung.

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Studierenden und Promovierenden bietet McKinsey verschiedene Praktikums-Angebote. Die Events sind eine gute Gelegenheit, die Firma und die Berater:innen näher kennenzulernen.

Auslandstätigkeit
Es gibt die Möglichkeit, auf Projekten im Ausland zu arbeiten.

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763 Mio. Euro in 2015 (erw.)

Anzahl der MitarbeiterInnen
Weltweit 4900

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Elektrotechnik, Mechatronik, Informatik, Nachrichtentechnik, Kunststofftechnik, Maschinenbau, verwandte Studiengänge

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Einstiegsprogramme
Praktika, Abschlussarbeiten, Direkteinstieg

Auslandstätigkeit
Möglich, abhängig vom Einsatzbereich

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Egal ob Praktikum oder Abschlussarbeit – Preh ist der perfekte Praxispartner.

Studierenden bieten wir verschiedene Möglichkeiten für ein Praktikum. Sie werden direkt in laufende Projekte eingebunden und erleben die Entwicklung technischer Innovationen mit.

Sie befinden sich bereits auf der Zielgeraden und wollen Ihre Fachkenntnisse praktisch einbringen? Wir bieten Ihnen Abschlussarbeiten mit anspruchsvollen, spannenden Themen und Projekten.

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Ansprechpartner
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Anschrift
Schweinfurter Str. 5–9
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karriereführer informationstechnologie 2015.2016 – d!conomy

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karriereführer informationstechnologie 2015.2016 – d!conomy

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d!conomy – IT-Absolventen für die digitale Transformation

Digitales Wirtschaftswunder. Neue Geschäftsmodelle, smarte Produktion, innovative Produkte: Die Digitalisierung schenkt der Wirtschaft für den unternehmerischen Erfolg viel Potenzial. Doch die digitale Transformation gelingt nicht wegen der Installation neuer Software. Der Prozess ändert für die Unternehmen alles. Gefragt sind daher IT-Experten, die sensibel, weitsichtig und kundenorientiert den Wandel vorantreiben.

Die Möglichmacher

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Die Möglichmacher

Ohne IT-Experten ist die digitale Transformation nicht möglich. Mit ihrem Know-how sorgen sie dafür, dass die Unternehmen von Megatrends wie Cloud-Computing oder Big Data profitieren. Doch für den Job ist es wichtig, nicht nur technisches Wissen mitzubringen. Der IT-Spezialist muss auch erkennen, wie fit die Geschäftskunden mit Blick auf die Digitalisierung sind, was möglich ist – und was eben noch nicht. Von André Boße

Ein neues Wirtschaftswunder – das ist doch mal ein Versprechen. Als Treiber sieht sich die digitale Wirtschaft. Und für ihren Optimismus bringt sie gute Gründe mit. Unter dem Leitwort „d!conomy“ stellte die Branche auf der Cebit 2015 Konzepte und Ideen zur digitalen Transformation in den Unternehmen vor. Die Schlagworte lauten Cloud Computing und Mobile Security, Big Data und Smart Data. Zusammen mit den Möglichkeiten der Industrie 4.0, also den „Smart Factories“, dem Internet der Dinge und intelligenten Industrierobotern, erschaffen die Entwicklungen ein hochinnovatives Umfeld – und zwar nicht nur für produzierende Unternehmen, sondern zum Beispiel auch für die Logistik- und Handelsbranche. „Die digitale Transformation bietet ein nahezu unendliches Potenzial für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Fertigungsprozesse und Produkte“, fasst Dr. Elke Frank, Leiterin Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung bei Microsoft Deutschland, die Chancen zusammen. Ihre Einschätzung: In Zukunft werden intelligente Objekte und smarte Informationen die Wertschöpfungsprozesse steuern und optimieren. Schaut man auf die produzierenden Unternehmen, steht eine Renaissance von „Made in Germany“ bevor: „Mit den technologischen Möglichkeiten der Industrie 4.0 kann selbst die Fertigung von Einzelstücken wieder rentabel organisiert werden“, sagt Frank. Sprich: Der Einfluss von Quantität auf die Produktionskosten nimmt ab. Die individuelle Qualität wird der Maßstab.

IT wandelt die Unternehmenskultur
Garanten für dieses digitale Wirtschaftwunder sind die IT-Experten. Die Branche betrachtet sich dabei nicht nur als reiner Dienstleister. Immer häufiger engagieren sich IT-Unternehmen in Initiativen; viele Firmen treiben den Wandel pro-aktiv voran. Klar, das bringt neue Kunden und belebt das Geschäft. Doch mit diesem Engagement ändert sich auch der Auftrag der IT-Experten. Egal, ob sie die Firmen extern oder intern unterstützen: Mit ihrer Arbeit stellen sie nicht nur neue technische Möglichkeiten zur Verfügung. Mit der von ihnen vorangetriebenen Digitalisierung ändern sie allumfassend die Unternehmenskultur. „So ist die Digitalisierung bereits dabei, die Arbeitswelt grundlegend zu verändern“, sagt Elke Frank von Microsoft. „Der Arbeitsplatz ist heute dort, wo der Mitarbeiter sich gerade aufhält – also nicht nur im Unternehmen oder im Home Office, sondern auch beim Kunden, am Flughafen, in der Bahn oder wo sonst ein Netzzugang verfügbar ist.“

d!conomy – ein Clip zur Einführung

Wofür stehen das Schlagwort „d!conomy“ und die digitale Transformation? Warum nimmt die IT die Rolle ein, die bei früheren industriellen Revolutionen der Webstuhl und die Dampfmaschine gespielt haben? Und: Wie weit reicht der Einfluss von Smart Factories, dem Internet der Dinge oder cyber-physischen Systemen? Ein kurzer Clip erklärt die d!conomy prägnant in aller Kürze. Zu sehen ist er bei Youtube via cebitchannel

Wer als IT-Spezialist in den Unternehmen die Weichen für die digitale Transformation stellt, muss daher damit rechnen, dass sich im Laufe des Prozesses nicht nur technische Fragen ergeben. Ein Thema wird immer auch sein, wie die digitale Technik die Zusammenarbeit und das Miteinander in den Unternehmen verändert. „Für IT-Experten wird es daher bedeutsam, sich immer neue Fachkompetenzen anzueignen und die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel zu entwickeln“, sagt Elke Frank. „Schließlich müssen sie ihren Ansprechpartnern auf Augenhöhe begegnen sowie Verständnis für die Rahmenbedingungen im Unternehmen sowie die Bedürfnisse ihrer Kunden entwickeln.“ Wer bei Microsoft einsteigt, darf sich darauf einstellen, die neue Art des Arbeitens in doppelter Hinsicht voranzutreiben. „Zum einen stellen wir Technologien her, die modernes und flexibles Arbeiten überhaupt erst möglich machen – zum anderen leben wir intern die neue Arbeitswelt vor“, sagt die Personalchefin. Die IT-Spezialisten stehen damit beispielhaft für die Herausforderung, die Themen Technik und Unternehmenskultur zu verbinden. Wenn das in den IT-Unternehmen gelingt, besitzen diese eine Vorbildfunktion.

Wie steht es um die Digi-Fitness?
Um zu erfahren, wie die digitale Transformation konkret stattfindet, lohnt sich ein Besuch beim Dortmunder IT-Consultant Materna. Das Unternehmen berät Kunden aus Wirtschaft und Verwaltung bei allen Fragen der Digitalisierung. Ein Schwerpunkt ist dabei die Erschließung neuer Kanäle für Themen wie Vertrieb, Kundenansprache oder interne Kommunikation. Weil sich die Firma dabei als Full-Service- Dienstleister sieht, kommt es für die Materna-IT-Experten darauf an, auch bei wirtschaftswissenschaftlichen Themen wie Marketing oder Vertrieb auf Augenhöhe mit den Geschäftskunden zu sprechen. Konkret passiert das zum Beispiel bei eintägigen Workshops, den sogenannten Digital Checks. Dabei erarbeiten die IT-Spezialisten gemeinsam mit dem Geschäftskunden den „aktuellen Status der Digitalisierungskompetenz“, wie Andreas Eull es formuliert, Director Sales im Geschäftsfeld Digital Enterprise. Im Anschluss an den Workshop erhalten Maternas Kunden individuell entwickelte Handlungsempfehlungen zum weiteren Vorgehen. Erst dann beginnen die Maßnahmen der digitalen Transformation. Die ITExperten arbeiten also nicht mit Standardprogrammen. Es geht darum, den Kunden weder zu über- noch zu unterfordern. Entscheidend sind daher die Antworten auf die Fragen: Was kann der Kunde schon und was will er nach der Transformation können?

Dabei sei es, so Andreas Eull, für die IT-Experten wichtig, die Firmen immer wieder darauf hinzuweisen, wie weitreichend die Veränderungen durch die digitale Transformation sein werden – und zwar nicht nur für produzierende Unternehmen, die sich im Zuge der Industrie 4.0 Smart Factories und Industrieroboter der neuesten Generation zulegen. „In allen Firmen nimmt die Zahl der digitalen Touchpoints zu, Megatrends wie Cloud Computing, Big Data und Social Media vergrößern die Auswirkungen der digitalen Transformation“, erklärt Eull. Zum Beispiel verändern sich mit dem technologischen Wandel auch das Recruiting und das Talent-Management der Personalbereiche. „So sind die sozialen Netzwerke bereits wichtige Plattformen, um potenzielle neue Mitarbeiter anzusprechen“, sagt Eull. Und weil in vielen Unternehmen darüber hinaus sogar der Nachschub von Kaffee und die Terminfindung der Betriebs- Fußballmannschaft digital organisiert wird, gibt es heute schon keinen Unternehmensbereich mehr, der nicht mithilfe die IT geregelt wird. „Es geht darum, die digitale Technologie zu nutzen, um Unternehmen erfolgreicher zu machen“, fasst Eull die Herausforderung d!conomy zusammen. Gelingt das flächendeckend, kann man wohl wirklich von einem digitalen Wirtschaftswunder sprechen – mit den IT-Experten in der Rolle der Möglichmacher.

Buchtipp: Digitale Transformation

Wer als Unternehmen heute nicht ständig in Bewegung ist, wird Probleme bekommen. Das ist eine der Kernaussagen von Tim Coles Buch über die „Digitale Transformation“. Dessen Untertitel lautet: „Wie digitale Technologien die Zukunft vieler Unternehmen bedrohen und was heute getan werden muss, um zu den Gewinnern des Wandels zu zählen.“ Cole macht also klar: Die Digitalisierung ist kein Kann-Projekt, um den Umsatz zu steigern, sie ist für die Unternehmen eine der größten Herausforderungen dieser Zeit.

Tim Cole:
Digitale Transformation.
Vahlen Oktober 2015.
ISBN: 978-3800650439. 24,90 Euro

Interview mit Dr. Stephan Pfisterer

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Interview mit Dr. Stephan Pfisterer

Die digitale Transformation und die Möglichkeiten der Industrie 4.0 stärken die IT-Abteilungen in den Unternehmen. Dr. Stephan Pfisterer ist beim digitalen Branchenverband Bitkom für das Thema Arbeitsmarkt zuständig. Er macht deutlich, wie sehr die Digitalität in Zukunft Einfluss auf die Produktion nimmt – und was das für IT-Experten bedeutet. Die Fragen stellte André Boße

Herr Dr. Pfisterer, wie wird sich durch die d!conomy die Arbeitswelt in den technischen Unternehmen wandeln?
Schon heute ist die Produktionstechnik weitgehend digitalisiert. Was neu ist, ist der Grad der Vernetzung. Wenn Maschinen in Echtzeit miteinander kommunizieren, die Arbeits- und Einsatzplanung hochgradig flexibilisiert ist und der Übergang zur „intelligenten Produktion“ gelingt – also die Individualisierung der Fertigung nach Kundenwünschen sowie die Rückkopplung von Daten über den gesamten Fertigungsprozess und Lebenszyklus des Produkts hinweg – stellen sich völlig neue Anforderungen. Daten müssen sicher verarbeitet und verwaltet werden. ITSysteme müssen absolut zuverlässig und verfügbar sein. Das Internet wird damit zur prägenden Infrastruktur der Fertigungswirtschaft. Das Thema Sicherheit – insbesondere Datensicherheit – spielt eine überragende Rolle. Datenvolumen und die Zahl der Schnittstellen steigen rapide an, die Komplexität wächst. Gleichzeitig werden auch völlig neue Geschäftsmodelle möglich und notwendig. Der Übergang von der digitalen Steuerung einer einzelnen Maschine zur voll vernetzten Fertigung mit einem digitalen Lifecycle-Management des Produkts erfordert also eine neue strategische Ausrichtung der Unternehmen.

Wie ändert sich das Verhältnis zwischen IT-Experten und Ingenieuren?
Gemeinsam mit externen Dienstleistern planen und strukturieren Ingenieure und Informatiker die Produktionsabläufe und setzen sie fertigungstechnisch um. Klare Definitionen von Schnittstellen, die Sicherstellung einer weitgehenden Skalierbarkeit und Adaptionsfähigkeit des Gesamtsystems erfordern von allen Beteiligten eine integrierte Sicht auf IT-Systeme und Produktionsanlagen. Zudem wird die Arbeitsorganisation mit Industrie 4.0 flexibler. Grundsätzlich ist es künftig möglich, Produktionsanlagen über sichere Internet-Verbindungen auch von zu Hause aus zu steuern oder auf Systemmeldungen durch Remote- Eingriffe zu reagieren.

Wird es bald die ersten menschenleeren Fabriken geben?
Das bleibt eine unrealistische Erwartung. Dem stehen auf absehbare Zeit praktische und rechtliche Hindernisse im Weg.

Wer wird in den Unternehmen die ITDienstleistungen übernehmen: externe Dienstleister oder größere interne IT-Abteilungen?
Beide Varianten werden in einem durch die jeweilige Unternehmensstrategie bestimmten Mischungsverhältnis stehen. Je mehr das Geschäftsmodell auf einen direkten Kundendialog abhebt, desto stärker werden eigene und sehr weitreichende IT-Kompetenzen erforderlich sein. Je stärker es um eine rein IT-technische Integration von bisher autonomen Produktionsschritten geht, können externe Dienstleister diese aufsetzen. Um eine komplexe Gesamtarchitektur überhaupt erst einmal zu etablieren und diese sicherheitstechnisch auszugestalten, werden in aller Regel externe Experten beauftragt.

Welches Know-how wird für Einsteiger immer wichtiger, um die IT mit der Produktion erfolgreich zusammenzuführen?
Nachwuchskräfte sollten grundsätzlich hervorragende Spezialkenntnisse in einer Domäne mitbringen – und offen sein für pragmatisch organisierte Weitebildungen in benachbarten Bereichen. So wichtig „Bindestrich-Fächer“ sind, ersetzen sie meist nicht die originären Spezialisten für Entwicklungszwecke. Sie sind vielmehr überall dort gefragt, wo verschiedene Welten konkret miteinander verbunden werden. Insofern: Nur einige Absolventen benötigen eine Hybrid-Qualifikation, aber ausnahmslos alle benötigen die Bereitschaft, sich in andere Fachgebiete einzuarbeiten.

karriereführer ingenieure 2.2015 – Industrie 4.0

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karriereführer ingenieure 2.2015 – Industrie 4.0

Cover karriereführer ingeniere 2.2015

Industrie 4.0 – Digitalisierung macht es möglich

Know-how. Mit Hilfe des Internets der Dinge und intelligenter Fabriken setzen die Unternehmen neue Standards. Die Produktion wird schneller und flexibler, effizienter und umweltfreundlicher. Um die neuen Systeme fit zu machen, sind Ingenieure gefragt, die zusammen mit IT-Experten schon jetzt die Weichen für die Zukunft stellen.

Wir freuen uns: Unser Imagefilm hat einen "Red Dot Communication Design Award" verliehen bekommen. Er wurde als bester Corporate Film des Jahres ausgezeichnet und hat damit einen der weltweit wichtigsten Design-Wettbewerbe gewonnen. Anlass genug, den Film hier noch mal zu zeigen.

Posted by McKinsey & Company Karriere on Dienstag, 6. November 2012

Mein Kollege, der Roboter

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Mein Kollege, der Roboter

Auch wenn die Maschinen und Anlagen der neuen Generation zu digitalen Kollegen werden: Bei der Industrie 4.0 kommt es auf das Know-how der Ingenieure an. Doch diese müssen gut und breit qualifiziert sein: IT-Wissen wird zur Voraussetzung, BWL-Kenntnisse sind erwünscht. Von André Boße

Wenn von „ultimativen Bewegungsmaschinen“ die Rede ist, dachte man bis zuletzt an Science-Fiction-Filme mit bedrohlichen Robotern. Heute bekommen Ingenieure bei dem Begriff keine Angst, sondern leuchtende Augen: Die „ultimativen Bewegungsmaschinen“, das sind die Industrieroboter der neuesten Generation. Sie stehen im Mittelpunkt der digitalen Wertschöpfungskette – und tragen damit ihren Teil dazu bei, dass mit der Industrie 4.0 eine neue Epoche in den Fabriken und Produktionsstätten beginnt: in der Autobranche und der Medizintechnik, im Maschinenbau und der Logistik.

Die neuen Industrieroboter sind deshalb so wichtig, weil sie die Schnittstelle zwischen digitaler und realer Produktionswelt darstellen. Im Zuge der Industrie 4.0 wird das Design einer Produktion immer häufiger virtuell erstellt. Statt die Parameter für die Herstellung tatsächlich auszuprobieren und erst dann zu optimieren, werden nun digitale Modelle erstellt, die eine Produktion virtuell durchspielen. Das geht schnell und verursacht wenig Kosten, sodass die Produktion immer flexibler und individueller gestaltet werden kann. Die gesammelten Daten bestimmen schließlich die Parameter für die echte Produktion. Dabei können das Tempo und die Flexibilität nur dann gehalten werden, wenn die Daten ohne Verzögerung von den digitalen Modellen in die Produktionsanlagen fließen.

Und hier kommen die modernen Industrieroboter ins Spiel: Mit ihrer künstlichen Intelligenz lesen sie die Daten und setzen diese eigenständig in optimierte Produktionsschritte um. Und weil die Roboter miteinander vernetzt sind, entsteht so eine weitreichende digitale Kommunikation, ein Roboter-Geschnatter im „Internet der Dinge“.

Roboter-Geschnatter
„Roboter sind das zentrale Flexibilisierungselement an der Schnittstelle zwischen digitaler und realer Produktionswelt“, bewertet Dominik Bösl, Corporate Innovation Manager bei Kuka, die Aufgaben der digitalen Automaten. Das Unternehmen mit Sitz in Augsburg entwickelt für die Industrie Automatisierungstechnik, die Geschichte reicht zurück bis ins frühe 20. Jahrhundert, als die Firmengründer erste Schweißgeräte mit automatischen Funktionen entwickelten. Bei Kuka kennt man also die vielen Schritte der industriellen Automation.

Was nun bei der Industrie 4.0 wirklich neu ist: Der Roboter wird vom Gehilfen zum digitalen Kollegen. Auch das klingt nach Science-Fiction, findet in der Produktion des Augsburger Automationsexperten aber bereits statt. Der Name des Roboterkumpels lautet „KMR iiwa“, er holt Schraubenbehälter aus einem Zentralregal und bestückt damit einen Robotermontagearbeitsplatz. An anderer Stelle, bei der Montage der Schwingen, arbeitet er Hand in Hand mit den Mitarbeitern und unterstützt diese, indem er Schrauben in einen Gewindekranz dreht. Ein Roboter als Kollege – das ist die letzte der vier „Roboter-Revolutionen“, die man bei Kuka ausgerufen hat. Dominik Bösl: „Mensch und Roboter arbeiten zusammen, der Roboter wird tatsächlich zum respektierten Kollegen, der den Menschen bei unangenehmen, ermüdenden Tätigkeiten unterstützt.“

Stellt sich die Frage: Geht das gut? Technisch ja. „Durch Fortschritte in der Sensortechnologie ist es möglich, dass Menschen direkt und ohne jeglichen Schutzraum mit sensitiven und sicheren Robotern zusammenarbeiten“, so der Kuka-Innovationsmanager. Zudem muss der Mitarbeiter keine Angst haben, dass er eines Tages von einem Roboter ersetzt wird: „In der Fabrik von morgen spielen die Flexibilität und die Individualisierung der Produkte eine entscheidende Rolle. Diese sind jedoch nur durch die Kollaboration von Mensch und Maschine zu erreichen.“ Der Mensch steht also weiter im Mittelpunkt. Ohne sein Wissen, seine Erfahrungen funktioniert der Ansatz der Industrie 4.0 nicht.

Zwei Welten, ein Team
Um die Vorteile der smarten Fabriken zu nutzen, benötigen die Unternehmen jedoch Ingenieure, die bereit sind, anders zu denken, als noch vor einigen Jahren. Bei der Industrie 4.0 prallen nämlich zwei Welten aufeinander: die der IT sowie die des Maschinenbaus. „Hier muss eine Annäherung stattfinden“, fordert Bösl. „Ingenieure werden sich in Zukunft immer mehr mit den gesamten Systemen beschäftigen, anstatt lediglich einige Komponenten zu betrachten. Da ist neben Expertenwissen auch gutes interdisziplinäres Wissen gefragt.“

Wie sich die Ideen und Ansätze der Industrie 4.0 umsetzen lassen und welche Rolle dabei die Ingenieure spielen, darüber macht sich Constanze Kurz Gedanken. Die Arbeits- und Technikexpertin ist bei der IG Metall für das Thema Industrie 4.0 zuständig. Bei der „Plattform Industrie 4.0“, einer Initiative aus Verbänden, Unternehmen und Forschung, leitet sie die Gruppe, die sich mit den Auswirkungen des Wandels auf die Arbeit und die Qualifikationen beschäftigt. „Innovationen entstehen vielfach auf den Grenzgebieten der klassischen Disziplinen. Das ist schon länger bekannt, doch im Zuge von Industrie 4.0 wird das interdisziplinäre Arbeiten deutlich weiter an Gewicht gewinnen“, sagt sie. Die Unternehmen benötigten schon heute immer mehr Ingenieure, die sich mit integrierten Produkt- und Prozessentwicklungen, Smart Data und Virtual Engineering auskennen.

Und in den Teams kommt es dann darauf an, dass Software- und Produktionsentwickler wirklich zusammen arbeiten – und nicht nebeneinander her. Das klingt banal, bereitet den Unternehmen aber weiterhin Kopfschmerzen, wie Constanze Kurz beobachtet. „Ein erstes Problem ist es, überhaupt eine gemeinsame Sprache zu finden, weil die jeweiligen Professionen noch zu sehr mit ihren gelernten und eigenen Methoden und Leitlinien verhaftet sind“, sagt sie. „Während zum Beispiel für den IT-Experten ein Schichtmodell zum Arbeitsalltag gehört, mag manch ein Ingenieur immer noch denken, es handelt sich dabei um ein Kuchenrezept.“

Breit qualifizierte Ingenieure
Die neue Arbeitswelt fordert von den Ingenieuren also, dass sie die Denkweisen der IT-Kollegen verstehen und sich diese bei bestimmten Fragestellungen auch aneignen. Das ist jedoch keine Frage des Willens, sondern des Wissens. „Für eine intelligente Vernetzung in den Unternehmen reicht es nicht aus, unterschiedliche Disziplinen in Teams zusammenzubringen“, sagt Constanze Kurz. „Notwendig ist, dass bei jedem Teammitglied genügend interdisziplinäres Fachwissen vorhanden ist, damit man sich erstens untereinander versteht und zweitens wirklich kooperiert.“

Die breite Qualifizierung der Ingenieure ist also eine essenzielle Voraussetzung dafür, dass Industrie 4.0 tatsächlich umgesetzt werden kann. Wobei die Unternehmen heute keine zehn Jahre Zeit haben, um die Ingenieure fit zu machen. „Die Leute werden schon jetzt benötigt.“ Für die kommende Generation der Ingenieure heißt das: Wer im Studium oder in der Fort- und Weiterbildung intensive Kenntnisse in den Bereichen IT und auch BWL gesammelt hat, hilft jetzt den Unternehmen. Denn die Denkdisziplinen zu verbinden, das gelingt selbst heute noch keinem Roboter.

Plattform Industrie 4.0

Auf der Hannover Messe 2015 startete die Plattform Industrie 4.0. Das von Politik, Unternehmen, Verbänden und Wissenschaft getragene Projekt soll dabei helfen, die Ansätze der Industrie 4.0 tatsächlich in die Wirtschaft zu übertragen. Auf der Homepage findet sich zum kostenlosen Download ein Bericht über „Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0“, in dem es unter anderem um die Frage geht, wie sich die Arbeit der Ingenieure im Zuge der Digitalisierung verändern wird und vor welchen Herausforderungen Einsteiger stehen.
www.plattform-i40.de

Interview mit Naemi Denz – Blue Competence

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Interview mit Naemi Denz – Blue Competence

Nachhaltigkeit ist essenziell – für Ökonomie, Ökologie, Gesellschaft. Aber was können die Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau dazu beitragen? Naemi Denz ist im Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) für die Themen Technik und Umwelt zuständig. Im Interview erklärt sie die Nachhaltigkeitsinitiative „Blue Competence“. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Naemi Denz, Foto: Tristan Rösler Photography
Naemi Denz, Foto: Tristan Rösler Photography

Naemi Denz, geboren 1975 in Hannover, ist Mitglied der Hauptgeschäftsführung des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA). Dort ist sie zudem als Abteilungsleiterin Technik und Umwelt sowie als Geschäftsführerin Abfall- und Recyclingtechnik tätig.

Frau Denz, die Industrie 4.0 führt viele neue Möglichkeiten in die Produktion ein. Wie profitieren davon die Themen Nachhaltigkeit und Effizienz?
Industrie 4.0 steht auch für eine intelligente Vernetzung von Produktionstechnik. Die Chance liegt darin, bei gleichbleibender Produktqualität weniger Energie und Material einzusetzen. Das ist bereits heute keine Science-Fiction mehr. Ein Beispiel: Kluge Automatisierungstechnik misst den Energieverbrauch, sendet die Daten an einen kleinen Computer, der in Echtzeit den Gesamtprozess ständig optimiert.

Die Farbe Grün hat sich als die umweltfreundliche und nachhaltige eingebürgert. Inwiefern setzt das Blau in „Blue Competence“ noch einen drauf?
Bei der Konzeption der Initiative „Blue Competence“ stand die Farbe Grün nur kurz zur Debatte, denn sie adressiert nur Umweltbelange – und damit nicht die zwei anderen Säulen der Nachhaltigkeit.

Welche sind das?
Neben der Umwelt bilden Gesellschaft und Wirtschaftlichkeit ein Dreieck, das wesentlich das Handeln der Industrieunternehmen bestimmt. Hierfür steht die Farbe Blau – Blau wie die Erde von oben.

Gibt es in den Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus heute Experten, die sich um Umweltfragen kümmern?
Die eine Seite ist die umweltfreundliche Produktion. Hierfür gibt es in den Unternehmen Umweltbeauftragte, die sich zum Beispiel darum kümmern, dass kein verschmutztes Abwasser in die Flüsse gelangt oder der Abfall richtig entsorgt wird. Die andere Seite sind die Umweltanforderungen an die hergestellten Produkte. Hier geht es beispielsweise um die energieeffiziente Maschine, deren Umsetzung ein wirklich interdisziplinäres Projekt ist, in dem der Produktentwickler, der Konstrukteur und auch eine Person mit umweltrechtlichen Kenntnissen zusammenarbeiten.

Was tun Sie, um die Sensibilität für Energieeffizienz in den Unternehmen weiter zu stärken?
Wir beginnen gerade, Unternehmen in Energieeffizienznetzwerken zu organisieren. Das Ziel ist es, dass der eine vom anderen lernt und die Unternehmen gemeinsam gesetzte Ziele erreichen. Verschiedene Berufsgruppen diskutieren, ein Auditor kommt dazu, um diesen Diskussionsprozess zu moderieren. Neben der fachlichen Expertise spielen hier auch die Soft Skills eine große Rolle. Ein schlecht kommunizierender Typ „Daniel Düsentrieb“ ist demnach nicht gefragt. Solche Energieeffizienznetzwerke schließen auch Kunden und Lieferanten im Maschinenbau mit ein. Das ist ein erster Ansatz, um der Komplexität des Produktionsprozesses Herr zu werden.

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