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Was macht eigentlich ein Business Consultant, Frau Suritsch?

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Was macht eigentlich ein Business Consultant, Frau Suritsch?

Auch Naturwissenschaftler sind in Consultingunternehmen gefragt. Nina Suritsch, Business Consultant bei SimCorp in Wien, hat Finanz- und Versicherungsmathematik sowie Wirtschaftsmathematik studiert und fühlt sich als Business Consultant in der Abteilung Implementation Services bestens aufgehoben. Von Nina Suritsch

Ein überfüllter Schreibtisch, eine ausgetrocknete Zimmerpflanze, eine Tafel für Berechnungen, zwei Bildschirme. Genau so stellt man sich das Büro eines typischen Naturwissenschaftlers vor: abgelegen, weit weg von jeglichem kommunikativen Geschehen. Ja, ich muss zugeben: Ich habe wirklich zwei Bildschirme, aber das ist auch schon das Einzige, das an das Klischee eines Mathematikers erinnert.

Schon während meines Studiums der Technischen Mathematik habe ich einen Schwerpunkt auf Finanz- und Versicherungsmathematik gelegt. Neben den analytischen Fähigkeiten, die ich während meines Studiums erworben habe, war mir – gerade als es um die Jobsuche ging – vor allem eines wichtig: Kommunikation. Meine kommunikativen Stärken, speziell im alltäglichen Umgang mit Kunden, konnte ich vor allem während meiner Tätigkeit als Account Manager in einer Werbeagentur ausbilden. Auch der Austausch und das Funktionieren im Team sind für ein Unternehmen essenziell.

Meine Teamfähigkeit prägten vor allem meine Jahre als professionelle Basketballspielerin. Man lernt dabei nicht nur, mit Niederlagen umzugehen, sondern auch, dass ein Rückschlag nicht Stillstand bedeutet und dass man aus einem Versagen stets neue Kraft ziehen kann. Motivation, Ansporn und Siegeswillen sind Charaktereigenschaften, die ich aus diesem Teamsport in mein berufliches Handeln inkludiert habe. Sich im Laufe der Ausbildung Fachwissen anzueignen, ist das eine – das Erlernte jedoch verständlich vermitteln zu können, das andere. Denn wie mein Diplomarbeitsbetreuer schon immer gesagt hat: „Man muss fähig sein, die Lösung eines mathematischen Problems so gut zu erklären, dass es sogar die Großmutter versteht.“

[quote_center]„Auch Naturwissenschaftler sind im Consulting gut aufgehoben und haben die Möglichkeit, ihr analytisches Geschick mit ihren kommunikativen Fähigkeiten zu kombinieren.“[/quote_center]

Im Laufe meiner Jobsuche bin ich sehr schnell auf den Namen SimCorp gestoßen. Bereits im Rahmen des ersten Bewerbungsgesprächs habe ich mich sehr wohl und verstanden gefühlt. Als mir zwei Wochen darauf die Stelle angeboten wurde, war die Entscheidung rasch getroffen. In meiner Position als Business Consultant in der Abteilung Implementation Services stelle ich mich tagtäglich vielseitigen Herausforderungen und fungiere als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden. Neben einer beratenden Funktion im Umgang mit der Software ist es auch meine Aufgabe, die individuellen Anforderungen des Kunden zu identifizieren und das Produkt entsprechend anzupassen, um dadurch die täglichen Geschäftsprozesse bestmöglich abbilden zu können.

Mit meiner Anstellung hier haben sich viele Wünsche für mich erfüllt, aber es ist meiner Meinung nach vor allem die Hilfsbereitschaft unter Kollegen, die dieses Unternehmen für junge Mitarbeiter besonders auszeichnet. Ganz gleich, ob im Rahmen der dreiwöchigen Academy in Kopenhagen, dem sich anschließenden Einführungsprojekt in Bad Homburg oder auch im Projektalltag, unabhängig von der Position im Unternehmen, bin ich durchwegs auf hilfsbereite Menschen gestoßen, die sich mit Freude sämtlichen Fragen und Problemen gestellt haben.

Nach der Einführungsphase habe ich an der Seite eines Kollegen gearbeitet, um mich mit ihm gemeinsam den komplexen Projektabläufen eines Software-Rollouts im osteuropäischen Raum zu stellen. Bereits nach neun Monaten übernahm ich die alleinige Verantwortung für das Projekt – eine Herausforderung, der ich mich sehr gerne gestellt habe und die mir dabei geholfen hat, über mich hinauszuwachsen.

Anfang des Jahres bekam ich die Möglichkeit, mich ab Sommer 2015 in der Position des Operational Account Managers zu verwirklichen. Besonders reizvoll an dieser Stelle ist für mich die Möglichkeit, als junge Mitarbeiterin innovative Ideen in der in Österreich neuen Abteilung Customer Services zu realisieren. Zu meinen Hauptaufgaben zählt dann, nicht nur im Projekt, sondern auch im Alltag dem Kunden zur Seite zu stehen und kreative Problemlösungen zu finden.

[quote_center]“Ich denke, dass man sich im Laufe seines Lebens vielseitig mit den eigenen Stärken und Schwächen auseinandersetzen sollte.“ [/quote_center]

Weiterhin erhalte ich im Rahmen dieser Position Einblicke in andere Abteilungen des Unternehmens und koordiniere deren Zusammenspiel. Das mir entgegengebrachte Vertrauen und die Aufstiegsmöglichkeiten, die mir innerhalb meines ersten Jahres hier geboten wurden, bestätigen mich nicht nur in meiner Studien-, sondern auch in meiner Berufswahl. Ich kann mein theoretisches Wissen über interne Prozesse in einer Versicherung in der Praxis anwenden, und ich habe einen tollen Arbeitgeber gefunden, der stetig darauf bedacht ist, seine Mitarbeiter optimal zu fördern und sie in ihrer persönlichen Entwicklung vielseitig zu unterstützen.

Ich denke, dass man sich im Laufe seines Lebens vielseitig mit den eigenen Stärken und Schwächen auseinandersetzen sollte – ganz gleich ob im Rahmen des Studiums oder im Beruf. SimCorp begleitet diese persönliche Entwicklung vielschichtig. Neben zahlreichen Weiterbildungsmöglichkeiten in diversen fachspezifischen Bereichen wird auch viel Wert auf Teambuilding gelegt. Alle zwei Jahre findet beispielsweise das Klimaseminar statt, dessen Fokus unter anderem auf der Optimierung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit liegt.

Und so bleibt nur noch eines zu sagen: Auch Naturwissenschaftler sind im Consulting gut aufgehoben und haben die Möglichkeit, ihr analytisches Geschick mit ihren kommunikativen Fähigkeiten zu kombinieren. Die Problemlösungen, denen man sich tagtäglich annimmt, fordern zwar, aber sie schaffen auch neue, individuelle Herausforderungen, die den Alltag eines Consultants stets spannend gestalten. Wenn mich heute jemand fragt, was ich Studienanfängern raten würde: durchhalten, durchbeißen und mit ausreichend Leuchtstiften bewaffnen – es zahlt sich aus.

Steckbrief Business Consultant

Aufgaben

  • Projektbetreuung
  • Beratende Funktion im Umgang mit Software
  • Analyse der Kundenanforderungen, Konzeption von Lösungen und Vornahme der entsprechenden Einstellungen
  • Projektleitung mit Termin- und Budgetverantwortung

Ausbildung

  • Studium der Wirtschaftswissenschaften mit Schwerpunkt Finance
  • Studium der Wirtschaftsinformatik
  • Studium der Finanz- und Versicherungsmathematik
  • Studium der Wirtschaftsmathematik

Voraussetzungen

  • Freude an der Lösung komplexer Problemstellungen
  • Schnelle Auffassungsgabe sowie hohe Lernbereitschaft
  • Teamplayer-Talent
  • Kommunikatives Talent
  • Kundenorientierung und Qualitätsbewusstsein
  • Reisebereitschaft

Jung und erfolgreich bei: Cofinpro

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Jung und erfolgreich bei: Cofinpro

Wirtschaftsinformatik war für mich eine gute Grundlage, um in die Consultingbranche einzusteigen. Das Studienfach ist eine Schnittstelle zwischen IT und Betriebswirtschaftslehre. So habe ich an den Universitäten in Münster und Mannheim nicht nur das Programmieren gelernt, sondern auch ein Verständnis für Geschäftsprozesse. Ein Erfahrungsbericht von Simon Bacher

Name: Simon Bacher
Alter: 29 Jahre
Position im Unternehmen: Consultant
Stadt: Frankfurt am Main
Studium: Wirtschaftsinformatik
Abschlussjahr: 2009 Bachelor an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, 2013 Master an der Universität Mannheim
Ziel: noch mehr die Aufgabe des Software-Architekten übernehmen und mir langfristig weiteres Finanzwissen aneignen

Nach dem Abschluss habe ich mich gezielt bei Consulting-Unternehmen beworben, die sich mit jener Schnittstelle aus IT und BWL sowie meinem Schwerpunkt Finanzen beschäftigen. Die Entscheidung fiel auf Cofinpro, weil ich schnell Aufgaben und Verantwortung übernehmen wollte – Chancen, die insbesondere kleinere, spezialisierte Unternehmen einem Einsteiger bieten.

So startete ich im September 2013 bei dem auf die Finanzindustrie spezialisierten Beratungshaus mit der Einschätzung, dass ich bereits gut auf dem Gebiet der Finanzen Bescheid weiß. Ein Irrtum. Erst als Consultant habe ich begonnen, die Zusammenhänge von Kredit- und Wertpapiergeschäften zu verstehen. Und doch hat mir Cofinpro wie erhofft von Anfang an ermöglicht, eigenverantwortlich zu arbeiten. Bei meinem ersten Projekt – der Modernisierung des Servers einer großen Fondsgesellschaft – habe ich mich zunächst in die komplexen Anforderungen einarbeiten müssen. Bereits nach kurzer Zeit konnte ich jedoch selbstständig mitentwickeln.

Weil wir ein kleines Team waren, wurde ich sofort in die Umsetzung eingebunden. Davon profitiere ich nun bei meinem zweiten Projekt, bei dem wir für eine Bank gleich ein komplettes System neu entwickeln – für ein Berichtswesen, das die regulatorischen Pflichten des Kunden umsetzt. Ich übernehme immer häufiger die Konzeption von Modulen und schreibe die Architektur des Projektes selbst.

Schon nach nicht einmal zwei Jahren kann ich sagen, dass ich im Vergleich zum Studium erheblich professioneller geworden bin. Die Lernkurve als Consultant ist extrem steil. Ich weiß inzwischen, wie ich ein Projekt von A bis Z programmiere. Zudem musste ich feststellen, dass die Gebiete, in denen Unternehmensberater arbeiten, immer komplexer werden. Sie erfordern ein immer größeres Know-how. Heraus sticht man, wenn man sich in einem Spezialgebiet behaupten kann. Mit IT oder BWL allein jedoch kommt ein Berater auch nicht mehr weit. Das Verständnis für beides ist eine Grundvoraussetzung.

Wer in diese Branche geht, muss bereit sein, sich stets auf neue Projekte und neue Menschen einzustellen. Das habe ich bereits während meiner Studienzeit gelernt. Damals habe ich als Unternehmensberater in Thailand und als Entwicklungshelfer in Ghana gearbeitet. Dabei konnte ich Erfahrungen sammeln, die in meinem Job von unschätzbarem Wert sind. Sie helfen mir dabei, den Kunden besser zu verstehen. Deshalb rate ich jedem Studenten, möglichst weit weg von zu Hause Erfahrungen zu sammeln.

Dr. Raphael von Hoensbroech im Interview

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Dr. Raphael von Hoensbroech im Interview

Raphael von Hoensbroech war auf dem besten Weg, ein bedeutender Dirigent zu werden. Doch den studierten Musikwissenschaftler lockte eine Karriere in der Unternehmensberatung, sodass er bei der Boston Consulting Group einstieg. Als geschäftsführender Direktor des Konzerthauses Berlin verbindet er nun beide Seiten: Musik und Wirtschaft. Im Interview erinnert er sich an sein Exotendasein als Consultant und definiert, was einen guten Berater auszeichnet. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Dr. Raphael von Hoensbroech wurde 1977 in Tokio geboren. Er studierte Musikwissenschaft, Philosophie sowie Schuld- und Urheberrecht und promovierte über „Felix Mendelssohn Bartholdys unvollendetes Oratorium Christus“. Neben dem Studium bildete er sich zum Dirigenten aus. Von 2005 bis 2013 arbeitete er als Unternehmensberater für die Boston Consulting Group, wo er sich zuletzt auf die Beratung von kulturellen und sozialen Organisationen sowie Organisationen des öffentlichen Sektors spezialisierte. Für Unternehmen entwickelte er unter anderem einen Orchester-Workshop, der das Thema Führen aus der Perspektive des Dirigenten beleuchtet. Seit 2013 ist er geschäftsführender Direktor des Konzerthauses Berlin.

Herr Dr. von Hoensbroech, Sie sind als studierter Musikwissenschaftler und Dirigent als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group (BCG) eingestiegen. Damit sind Sie ein typischer Quereinsteiger. Haben Sie sich auch so gefühlt?
Durchaus, ja. 50 Prozent der Berater bei BCG sind keine BWLer, aber die wahren Exoten machen eher rund 20 Prozent aus. Mit diesen Kollegen aus Fachrichtungen wie Philosophie, Medizin oder Theologie habe ich 2005 gemeinsam mit einem Exoten-Training angefangen.

Heißt das offiziell so?
Heute nicht mehr, weil es einem einen Stempel aufdrückt. Damals aber schon, ja. Wir Exoten haben in der Gruppe ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entwickelt. Wir waren alle neu in der Welt der Privatwirtschaft.

Wie haben Sie das wahrgenommen?
Nicht negativ. Ich habe erfahren, dass es spannend ist, unterschiedliche Disziplinen zusammenzuführen und gemeinsam an Lösungsstrategien zu arbeiten. Und mir wurde auch von den BWLern zurückgespiegelt, dass sie es erfrischend fanden, wenn wir Exoten mit in den Teams waren.

Sind Sie dementsprechend selbstbewusst aufgetreten?
Zunächst einmal nicht, da man schon denkt: „Wann werden sie wohl merken, dass ich ein Recruitingfehler bin?“

[quote_center]Ich habe erfahren, dass es spannend ist, unterschiedliche Disziplinen zusammenzuführen und gemeinsam an Lösungsstrategien zu arbeiten.“[/quote_center]

Haben Sie versucht, sich anzupassen?
Nein, und das halte ich auch für falsch. Ich kann nur die Sprache sprechen, die ich beherrsche. Daher sollte man unbedingt authentisch bleiben, anstatt eine Rolle einzunehmen, die nicht der eigenen Persönlichkeit entspricht. Der Berater wird nicht dadurch besser oder glaubwürdiger, indem er so tut, als sei er Berater, und sich ständig bemüht, diese Rolle zu spielen. Schließlich ist es so: Der Kunde, zu dem man als Einsteiger geschickt wird, vertraut in diesem Moment nicht mir, sondern dem Beratungsunternehmen. Und da dieses Beratungsunternehmen mich eingestellt hat, geht das Vertrauen des Kunden als Vorschuss auf mich über.

Was sind die Erinnerungen an Ihr erstes Projekt?
Die Teamleiterin war auch eine Exotin, was mir natürlich half. Es ging um eine Umstrukturierung, wobei ich eine koordinative, vermittelnde Rolle innehatte. Meine Aufgabe war also nicht die Erstellung großer Excel-Rechenmodelle, für meine Arbeit brauchte ich vor allem gesunden Menschenverstand und Kommunikationstalent.

Und wer ein Orchester dirigieren kann, bekommt auch die Arbeit im Bereich Personal hin.
So hat man wohl gedacht, ja. Wobei ich der Ansicht bin, dass Beratung immer zu gleichen Teilen eine fachlich inhaltliche sowie eine kommunikative Dimension hat. Der zweite Aspekt wird manchmal vernachlässigt, was dazu führt, dass Projekte nicht zufriedenstellend zu Ende geführt werden. Lösungen werden häufig zu Ende gedacht, jedoch nicht zu Ende kommuniziert.

Sie haben im Laufe Ihrer BCG-Jahre sicherlich einiges über Unternehmen gelernt. Welche Erkenntnis ist die wertvollste?
Wer Bälle in die Luft wirft, sollte auch in der Lage sein, sie wieder aufzufangen. Ich habe häufig erlebt, dass Vorstände oder Geschäftsleitungen mit viel Schwung Bälle geworfen haben, aber es war keiner da, der diese Impulse operativ in konkrete Ergebnisse umsetzen konnte. Zum Beispiel, weil Ziele nicht hinreichend kommuniziert wurden. Oder Verantwortlichkeiten nicht geklärt waren.

Sie leiten jetzt die Geschäfte des Berliner Konzerthauses, dort waren Sie ja auch als Berater tätig, bei einem Pro-bono-Projekt der BCG. Wie haben Sie damals Ihren jetzigen Arbeitgeber bewertet?
Es ist zunächst einmal eines der schönsten Konzerthäuser Europas. Es verfügt über ein eigenes Spitzenorchester, mit dem man ein Programm gestalten, aber auch Experimente wagen kann. Und es gibt ein Team, das bereit ist, neue Wege zu gehen. Es ist der Kunst verpflichtet, denkt aber auch betriebswirtschaftlich.

[quote_center]„Für meine Arbeit brauchte ich vor allem gesunden Menschenverstand und Kommunikationstalent.“[/quote_center]

Kann das überhaupt funktionieren?
Es handelt sich tatsächlich um einen Ziele-Dualismus.

Ein schöner Euphemismus für Konfliktpotenzial …
… wobei wir diese Situation tatsächlich eher als Geschenk empfinden. Wir haben klare Kennzahlen: die Auslastung des Hauses und die finanzielle Situation. Wir dürfen aber auch einen künstlerischen Auftrag erfüllen, schon um dem Subventionsgeber gerecht zu werden. Der Weg muss sein, dass lukrative Veranstaltungen einige ambitionierte Konzerte querfinanzieren.

Vermissen Sie eine solche Denkweise in Unternehmen?
Dass Unternehmen häufig nur kurzfristig an den Shareholder Value denken, geht manchmal auf Kosten des langfristigen Erfolgs und der Motivation der Teams. Mir gefällt im Konzerthaus die Idee, dass wir durch künstlerisch wertvolle Konzerte auch dann die Organisation stärken, wenn die Auslastung nicht so hoch ist. Natürlich müssen wir als Gegenpol Konzerte machen, die sich rechnen. Aber die Lust, auch mal neue, ungewohnte Wege zu gehen, oder die Erfüllung höherer Ziele wird einem hier nicht durch kommerzielle Pflichterfüllung zu jeder Zeit genommen. Ich habe einige Unternehmen kennengelernt, die genauso arbeiten, und glaube, dass sie nicht schlecht damit fahren. Es stärkt nebenbei das Vertrauen der Kunden. Und das ist natürlich auch unser Ziel: Unser Publikum soll uns letztlich vertrauen können, dass sich der Konzertbesuch lohnt, egal was auf dem Programmzettel steht.

Zum Konzerthaus Berlin

Das Konzerthaus am Berliner Gendarmenmarkt bietet ein breites Programm mit Sinfoniekonzerten und Kammermusik, Musiktheaterproduktionen und speziellen Angeboten für Kinder und Jugendliche sowie aus Alter und Neuer Musik. Das hauseigene Konzerthausorchester wird seit der Saison 2012/13 vom Chefdirigenten Iván Fischer geleitet und bestreitet mit fast 100 Konzerten pro Saison einen großen Teil der rund 600 Veranstaltungen pro Jahr. Intendant des Konzerthauses ist seit 2009 Prof. Dr. Sebastian Nordmann, der wie von Hoensbroech einige Zeit als Unternehmensberater tätig war. Besonderen Fokus legen sie auf die Umsetzung neuer Konzertformate, um klassische Musik auch einem neuen Publikum nahezubringen. Dazu zählen öffentliche Proben, kurze „Espresso-Konzerte“ am Nachmittag oder die Reihe „Mittendrin“, bei der das Publikum mitten im Orchester Platz findet.

Berufsseinstieg: „Junge Berater müssen Mut mitbringen“

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Berufsseinstieg: „Junge Berater müssen Mut mitbringen“

Das Kölner Consultingunternehmen Inverto spezialisiert sich auf die Beratung zu den Themen Einkauf und Supply Chain. Gründer und Vorstand Dr. Frank Wierlemann erklärt, worauf es den Kunden ankommt und welche Kompetenzen junge Berater mitbringen müssen. Das Interview führte André Boße.

Zur Person

Dr. Frank Wierlemann, 50 Jahre, ist Gründer, Partner und Vorstand des auf Einkauf und Lieferketten spezialisierten Beratungsunternehmens Inverto in Köln. Er schloss als promovierter Diplom-Kaufmann sein BWL-Studium in Köln und Wuppertal ab. Bevor er im Juli 2000 Inverto gründete, war er Einkaufsleiter eines deutschen Handelskonzerns. Frank Wierlemann ist Spezialist für Handel, Konsumgüter und Pharmaindustrie.

Herr Dr. Wierlemann, welche Trends in der Beratung bestimmen derzeit die Bedürfnisse der Kunden?
Die Optimierung im Einkauf und entlang der kompletten Supply Chain steht nach wie vor für viele Unternehmen im Fokus. Neben dem Dauerbrenner Kostensenkung gewinnen Ziele wie Risikominimierung, die Förderung von Innovation und Wachstum oder auch die Stärkung von Geschäftsbeziehungen an Bedeutung. Alles Bausteine, die helfen, die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.

Warum wenden sich die Kunden dabei an Spezialberatungen?
Es wird in Zukunft stärker darum gehen, ganzheitliche Strategien in bestimmten Bereichen konzeptionell zu entwickeln und diese dann mit den Kunden umzusetzen. Für die Kunden ist dies ein Grund, zunehmend mit Spezialberatungen zusammenzuarbeiten. Die Konzentration auf Ergebnisse rückt dabei immer weiter in den Fokus: Die Kunden wollen konkrete und messbare Beratungsresultate sehen, die idealerweise sogar erfolgsabhängig vergütet werden.

Was ändert sich dadurch für Einsteiger?
Junge Berater müssen heute sehr viel stärker als früher in der Lage sein, Themen in kurzer Zeit zu erfassen und zu strukturieren. Gleichzeitig muss diese Stärke mit einem hohen Maß an Pragmatismus und Umsetzungskompetenz verbunden sein, denn was nützt die schönste Lösung, wenn sie nicht umgesetzt werden kann? Entsprechend benötigt ein junger Berater ein Maximum an Neugier sowie den Willen und die Bereitschaft, sich auch mit vielen kleinen Details zu beschäftigen und in Themen tief einzusteigen. Auf der anderen Seite können gerade komplexe Themen nur im Team gelöst werden. Empathie, Teamfähigkeit und Kommunikationsstärke sind daher weitere zentrale Fähigkeiten, die vom jungen Consultant gefordert werden.

Wie vielfältig sind Ihre Teams aufgestellt? Welchen Stellenwert besitzt Vielfalt?
Vielfalt ist wichtig, weil es sonst kaum möglich ist, den zahlreichen komplexen Anforderungen, die ein Projekt stellt, gerecht zu werden. Jedes Teammitglied bringt Stärken mit, die im Team kombiniert werden und für den Erfolg entscheidend sind. Vielfältigkeit zeigt sich zunächst durch die Expertise, also durch die verschiedenen Studienhintergründe oder Erfahrungen. Wir haben weltweit zehn Büros in acht verschiedenen Ländern – daher haben unsere Mitarbeiter unterschiedliche Nationalitäten und Herkunftsländer. Das Geschlechterverhältnis ist bei Inverto recht ausgewogen, bei uns liegt die Frauenquote in der Beratung bei knapp 35 Prozent. Ebenso wichtig ist es aber, verschiedene Typen zu mischen.

Wie sehen diese Mischungen konkret aus?
Projektteams benötigen den Strategen genauso wie den Pragmatiker, den Kommunikator ebenso wie „die gute Seele“, die das Team zusammenhält. Als mittelgroße Beratung haben wir hier einen Vorteil: Meine Partnerkollegen und ich arbeiten sehr eng mit unseren Mitarbeitern zusammen. Wir sind durch diese Nähe gut in der Lage, die Persönlichkeiten einzuschätzen und auf individuelle Belange einzugehen.

Welche Kompetenzen sind weiterhin wichtig?
Eine zentrale Fähigkeit ist die interkulturelle Kompetenz. Bei uns gibt es kaum Einsteiger, die nicht über einen längeren Zeitraum Erfahrungen in einer anderen Kultur gesammelt haben. Diese Zeit wirkt sich positiv auf die Persönlichkeit und die Aufgeschlossenheit aus. Zudem ist es wichtig, den Willen und die Stärke zu besitzen, Dinge zu Ende zu bringen. Diese Beraterkompetenz ist zwar nicht neu, jedoch zuletzt ein wenig aus der Mode gekommen. Wer schnell aufgibt und bei Widerständen sofort einen neuen Weg einschlägt, hat es schwer, notwendige Veränderungen herbeizuführen. Man muss als junger Berater Mut mitbringen. Dann kann seine Beratungsleistung auch nachhaltige Ergebnisse erzielen.

Karriere im Consulting: Eine Branche, drei Einstiege

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Karriere im Consulting: Eine Branche, drei Einstiege

Als Talent in die Inhouse-Beratung, zu einem Spezialisten oder in die strategische Königsdisziplin? Alle drei Einstiegsarten versprechen anspruchsvolle und perspektivreiche Karrieren. Unterschiede gibt es bei der Vielfalt der Projekte. Von André Boße

Die Beraterbranche floriert, denn die Herausforderungen der Gegenwart sind zu komplex, um sie ohne Berater zu meistern. Vor allem zwei Trends machen den Unternehmen zu schaffen: Die Digitalisierung sorgt dafür, dass sich Arbeitsabläufe und auch Kundenbedürfnisse radikal ändern, die Globalisierung lässt neue Märkte und Wettbewerbe entstehen. Wer als Consultant seinen Kunden umsetzbare Konzepte an die Hand gibt, hat auf dem Beratermarkt gute Chancen. Doch bevor man sich bewirbt, sollte man sich als Talent die Frage stellen: Wo und wie will ich denn beraten? Bei einem strategischen Consultant mit großem Namen? Bei einem der stetig wachsenden Spezialisten? Oder vielleicht sogar in einer der Inhouse-Beratungen der großen Konzerne?

Inhouse: Nah am Vorstand Karriere machen

Ob Siemens oder Bosch, Deutsche Bahn oder Telekom, BASF oder Bayer: Fast alle deutschen Weltkonzerne gönnen sich eine interne Beratungseinheit. Dort helfen Consultants dabei, Konzernstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Das sollen externe Berater auch, wobei der Clou ist, dass die Inhouse-Berater im Konzern angestellt sind. Man berät also streng genommen seine Chefs. Kann man da Unabhängigkeit bewahren? Ja, sagt Ludwig Daniel Angeli, Leiter BASF Management Consulting. „Wir sind eine unabhängige Beratung, auf deren Arbeit die Unternehmensführung ganz bewusst keinen Einfluss nimmt. Dies garantiert, dass unsere Berater in Projekten ihre eigene Meinung vertreten können. Gleichzeitig profitieren sie davon, dass sie das komplexe Unternehmen BASF sehr gut kennen.“

Für die Kunden aus dem Chemie-Konzern biete diese Positionierung einen großen Vorteil: „Wer zu uns kommt, darf darauf vertrauen, dass wir ihn verstehen. Gleichzeitig weiß er, dass wir Klartext mit ihm reden. So wächst Vertrauen.“ Insgesamt sind 50 Berater aus 14 Ländern für den Konzern tätig, die Büros befinden sich am Stammsitz Ludwigshafen und in Hongkong. Nachgefragt wird das Berater-Know-how vom weltweiten Top-Management der BASF. „Unsere Beratungsleistung deckt alle Themen ab, von der Strategie bis hin zur Optimierung von Strukturen und Prozessen. Zuletzt haben wir beispielsweise an der Neuaufstellung der globalen Forschungsbereiche der BASF mitgearbeitet.“

[quote_center]„Ein Großteil unserer Berater übernimmt nach der Tätigkeit bei uns unterschiedliche Führungspositionen im Konzern“[/quote_center]

Klar ist: Wer sich intern als Berater profiliert, verbessert seine Karten für eine Konzernkarriere ungemein. Bei der Deutschen Bahn ist es sogar so, dass die Inhouse-Beratung explizit den Auftrag besitzt, Führungskräftenachwuchs für den Konzern zu entwickeln. „Ein Großteil unserer Berater übernimmt nach der Tätigkeit bei uns unterschiedliche Führungspositionen im Konzern“, sagt Frank Mattheis, beim DB Management Consulting als Leiter Practice Infrastruktur tätig. Aktuell beraten die Inhouse-Consultants den Konzern bei der Umsetzung der Konzernstrategie „DB2020“:

„Die Deutsche Bahn will bis 2020 profitabler Marktführer, Top-Arbeitgeber und Umweltvorreiter werden. Wir unterstützen die Geschäftsfelder dabei, diese Ziele zu erreichen“, so Mattheis. Das Beratungsspektrum reiche dabei von der Strategieentwicklung bis hin zur Planung der nachhaltigen Umsetzung. Mattheis: „So beraten wir gerade bei der Initiative Mobilität 4.0: Die fortschreitende Digitalisierung verändert auch die Mobilität, und wir erarbeiten Optionen zur Rolle des Konzerns im Mobilitätsmarkt der Zukunft.“

Aber was passiert, wenn dem Top-Management die Inhouse-Beratung nicht genügt und externe Consultants hinzugerufen werden? Bei der Deutschen Bahn komme das äußerst selten vor, sagt Mattheis. „Aber wenn, dann wird das Zusammenspiel klar geregelt, indem wir zum Beispiel die jeweiligen Projektsäulen klar voneinander abgrenzen.“ Auch bei der BASF wird ein Großteil der Beraterprojekte inhouse durchgeführt. Hilfe von außen gibt es nur in Sonderfällen. „Das kann bei Großprojekten der Fall sein, zum Beispiel bei einer Post-Merger-Integration oder wenn spezifisches Fachwissen über bestimmte Märkte benötigt wird. In jedem Fall wird zu Beginn klar festgelegt, wer die Führungsrolle übernimmt“, sagt der Leiter des BASF Management Consultings.

Besonderes Fachwissen: Stunde der Spezialisten

Mit Blick auf die Spezialisten erfahren die IT-Beratungen derzeit den größten Aufschwung. Udo Littke, Senior Vice President Human Resources bei der IT-Beratung Atos, erklärt warum: „Die Auswertung und Analyse umfangreicher Datenmengen, Stichwort Big Data, beschäftigt die Kunden. Auch Risk Management und IT-Security sind bereits seit Längerem ein wichtiges Thema, sie betreffen Kunden aller Branchen. Unbestritten wird die Bedeutung dieser Anwendungsbereiche in Zukunft weiter zunehmen.“ Zudem seien die Industrie 4.0 und das Internet der Dinge Trend-Themen, deren Bedeutung sich gerade erst abzeichne. Deutlich wird: Wer in einer Beratung mit besonderem Fokus einsteigt, muss beim Spezialthema ein echter Experte sein.

„Eigenständiges Lernen und die Umsetzung neuer Inhalte, vor allem auch Kreativität und die schnelle Adaption und Weiterentwicklung neuer Trends sind sehr gefragt“, so Littke. „Eine zentrale Fähigkeit ist es, die Kundenbedürfnisse zu erkennen, bevor diese überhaupt kommuniziert werden.“ Es geht also darum, Bedürfnisse zu antizipieren und Beratungsbedarf schon zu erkennen, bevor der Kunde überhaupt erkennt, was da auf ihn zukommt. Die Teams bei Atos sind zumeist global aufgestellt und agieren häufig virtuell. Für Ränkespiele oder Klärungen der Hierarchie und Zuständigkeiten bleibt in dem schnellen Beratergeschäft des IT-Spezialisten oft keine Zeit. „Hierarchien verschwimmen zunehmend“, sagt Littke. „Wichtig für Einsteiger ist daher eine starke Positionierung der eigenen Stärken im jeweiligen Projektteam.“

Buchtipp

Cover Kein Bullshit, Murmann Publichers
Cover Kein Bullshit, Murmann Publichers

Ob im Top-Management der Unternehmen oder den Beraterteams: Das Geschwafel hat ein Ende. Manager wie Consultants haben verstanden, dass eine gehobene Sprache voller Anglizismen und Phrasen noch keine erfolgreiche Umsetzung garantiert. „No Bullshit“ klingt vulgär, ist aber eine Maßgabe für erfolgreiche Beratung geworden: Es geht darum, zur Sache zu kommen, ehrlich und zielgerichtet zu sein. Das Buch „Kein Bullshit – Was Manager wirklich können müssen“ zeigt, dass großspurige Versprechen und kurzfristige Erfolgsrhetorik ausgedient haben – und stattdessen Anker gesucht werden, auf die Verlass ist.

Markus Baumanns, Torsten Schumacher: Kein Bullshit. Was Manager wirklich können müssen. Murmann Publishers GmbH ISBN 978-3867743815. 29,99 Euro

Bullshit Slam

Soviel Blödsinn war nie! Unter diesem Motto fand am 17. November 2014 der erste Bullshit Slam Deutschlands in Hamburg statt. Autoren, Philosophen, Slammer und Überraschungsgäste traten gegeneinander an, um herauszufinden: Wer redet den größten Bullshit von allen? Weitere Termine, Tickets und Infos unter http://bullshitslam.de.

Strategieberatung, die Königsdiszplin Im Kampf um die besten Beratertalente halten die großen Strategieberatungen dagegen. „Zu unseren Kunden zählen die Unternehmen mit den weltweit ehrgeizigsten Zielen“, begründet Carsten Baumgärtner, Partner, Managing Director und Recruiting-Verantwortlicher bei der Boston Consulting Group (BCG), warum die strategische Beratung weiterhin als Königsdisziplin gilt.

„Bei uns können Einsteiger in die tiefe Analyse der Automobilbranche eintauchen, heben dann wieder ab, weiten die Perspektive, wenn es um neue Digitalisierungsstrategien in verschiedenen Branchen geht, und holen sich Inspiration auf einem internationalen Projekt.“ Was die Beratertalente besonders anlockt, sei die Vielfalt der Arbeit. Unternehmen wie die BCG beraten ihren Kunden umfassend und decken alle denkbaren Facetten ab. Was wiederum nicht bedeutet, dass es hier nicht auf Expertenwissen ankommt. „Der Anspruch unserer Kunden hat massiv zugenommen, vor allem mit Blick auf globale Präsenz und führende Expertise in zahlreichen Branchen“, so Baumgärtner.

In welcher Intensität sich die Einsteiger spezialisieren, wird in einem gewissen Rahmen dem Nachwuchs selbst überlassen. „In den ersten zwei Jahren können Einsteiger zwischen drei Schwerpunkten wählen: möglichst vielfältige Projekte in verschiedenen Branchen, Schwerpunkt auf eine Branche oder viele internationale Projekte.“ Damit gehe die Strategieberatung auf die Bedürfnisse der Generation Y ein, die sich eine größere Selbstbestimmung bei Karrierewegen wünscht.

Ein weiterer Charakter der Arbeit bei großen Strategieberatungen ist die Vielfalt in den Teams. „Unsere Berater arbeiten mit Spezialisten und Analysten zusammen, jeder bringt zudem individuelle Fähigkeiten und Kenntnisse mit – ob Dirigenten, Mediziner, Datenanalysten oder IT-Experten“, sagt Baumgärtner. Gefragt seien Ausnahmetalente, Querdenker und Tüftler. Wer sich hier angesprochen fühlt, hat in der wachsenden Beraterbranche beste Chancen – egal, bei welcher Art von Consulting man einsteigt.

Digitalisierung treibt Markt an

Die Digitalisierung und die damit einhergehenden Veränderungen in der deutschen Wirtschaft und Industrie beflügeln die Geschäftsentwicklung der Unternehmensberaterbranche. Der Umsatz legte im Jahr 2014 im Vergleich zum Vorjahr

um 6,4 Prozent zu, so der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) in seiner Studie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2014/2015“. Ausschlaggebend ist für BDU-Präsident Hans-Werner Wurzel ein Paradigmenwechsel bei den Kunden, der Beratungsbedarf hervorruft: „Die digitale Vernetzung verändert Unternehmen ganz grundlegend. Betroffen sind sowohl Prozesse, Organisationsstrukturen, Mitarbeiterentwicklung als auch ganze Geschäftsmodelle.“

Quelle: www.bdu.de

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Spezialisten
mit Überblick

Die Bankenbranche verzweigt sich immer weiter. Im Kommen sind Institute mit speziellen Geschäftsmodellen, die ihre Kunden individueller bedienen und beraten wollen. Für Nachwuchskräfte ergeben sich bei diesen Unternehmen interessante Einstiegsmöglichkeiten. Genau richtig ist, wer gerne sein Wissen vertieft – und dennoch die ganze Branche und den Kundenwunsch im Blick behält.

Interner Revisor bei der Commerzbank

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Interner Revisor bei der Commerzbank

Das Arbeitsleben von Jens-Philip Merkle kann getrost abwechslungsreich genannt werden – auch wenn seine Positionsbezeichnung „Interner Revisor“ das nicht auf den ersten Blick vermuten lässt. Merkle arbeitet bei der Commerzbank und überprüft als Interner Revisor Prozesse hinsichtlich externer und interner Anforderungen in den unterschiedlichsten Abteilungen und Niederlassungen des Unternehmens. Aufgezeichnet von Christoph Berger

Jens Merkle, Foto: Commerzbank
Jens Merkle, Foto: Commerzbank

Kopf: Jens-Philip Merkle, 27 Jahre,
Interner Revisor bei der Commerzbank

Der Fokus seiner Arbeit liegt dabei auf den Unternehmensbereichen Group Services, einer internen Dienstleistungseinheit der Bank, und Group Management, den Stabseinheiten der Bank. Er arbeitet nicht nur in Deutschland, sondern auch im Ausland, beispielsweise in New York, Schanghai und Luxemburg. „Gerade komme ich von einem dreiwöchigen Aufenthalt in London zurück“, erzählt er. Das Verhältnis von Inland- zu Auslandseinsätzen beziffert er mit 60 zu 40 Prozent.

Zwar ist Merkle bei seinen Einsätzen immer im Team unterwegs – dieses ändert sich jedoch jedes Mal in seiner Konstellation. Und: „Ich habe bisher keine Abteilung zweimal überprüft“, sagt er. So soll gewährleistet werden, dass durch ständig andere Prüfer mit neuen Blickwinkeln Fehler oder Ungereimtheiten in den Prozessen tatsächlich auffallen. Vor Ort arbeiten die Revisorenteams mit den lokalen Revisoren zusammen. Auch mit den Kollegen aus den IT- und Compliance-Abteilungen tauscht sich Merkle immer wieder intensiv aus.

Sprachen sind hilfreich

Erfahrungen im internationalen Umfeld sind für den 27-jährigen Betriebswirt nichts Neues. „Ich habe während des Studiums aktiv bei AIESEC mitgearbeitet. Außerdem hatte ich die Teamleitung an einem Info-Center der Universität zu internationalen Angelegenheiten inne“, erzählt er. Erfahrungen, auf die er heute noch zurückgreifen kann – vor allem wenn es um den Umgang und das Verhalten in fremden Kulturen geht. „Das Leben in London unterscheidet sich nicht wesentlich von dem im Deutschland“, sagt er. „Anders sieht es hingegen in Schanghai aus.“ Eine andere Seriosität und die Business-Etikette nennt er als Beispiele für Unterschiede.

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Sind wir länger als drei Wochen in einer fremden Stadt, haben wir die Möglichkeit, ein Appartement mit kleiner Küche zu mieten. Für kürzere Phasen leben wir unter der Woche im Hotel.

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Zudem werde dort das Berufsstark vom Privatleben getrennt. Und das Thema Religion spiele in manchen Regionen natürlich eine große Rolle. Auf diese Unterschiede müsse man dann Rücksicht nehmen. „In Schanghai war außerdem die Sprache eine Herausforderung“, erzählt er. „Zwar sind wir international aufgestellt und Englisch als Arbeitssprache ist für uns selbstverständlich. In China beispielsweise war das jedoch nicht immer ausreichend. Da war es sehr hilfreich, dass eine Kollegin aus dem Team Chinesisch sprach.“ Merkle selbst spricht Englisch, Französisch und Italienisch.

Auffallend war für ihn in der asiatischen Metropole außerdem das große Interesse der Kollegen vor Ort an Deutschland. Immer wieder wurde er nach dem Leben und der Arbeit in Deutschland gefragt. Weiß Merkle vor einer Auslandsgeschäftsreise mal nicht, was ihn erwartet, spricht er im Vorfeld Kollegen an und fragt nach deren Erfahrungen. Oder er recherchiert nach Voraussetzungen und kulturellen Gegebenheiten im Internet.

Viele herausfordernde Erfahrungen

Buchtipp

Silvia Puhani: Erfolgreiche Prüfungsprozesse in der Internen Revision.
Erich Schmidt Verlag 2014. ISBN 978-3503157174. 49,95 Euro

Je nach Prüfungsumfang betragen die einzelnen Abteilungsbesuche zwischen drei und acht Wochen. „Sind wir länger als drei Wochen in einer fremden Stadt, haben wir die Möglichkeit, ein Appartement mit kleiner Küche zu mieten. Für kürzere Phasen leben wir unter der Woche im Hotel“, beschreibt Merkle die Arbeitsumstände. Und an den Wochenenden werden in der Regel Flüge nach Hause von der Bank übernommen. „So kann man sein Privatleben aufrechterhalten und sich mit seinen Freunden und seiner Familie treffen.“ Unter der Woche bieten die zahlreichen digitalen Kommunikationsplattformen ausreichende Möglichkeiten, in Kontakt zu bleiben.

Immer wieder neue Themen und Herausforderungen und somit die Möglichkeit, sich ständig weiterzuentwickeln, diese Punkte machen für Merkle den Reiz seiner Arbeit aus. „Allerdings setzt das auch Offenheit und Neugierde voraus. Und eine selbstständige Arbeitsweise“, sagt er. Vergessen dürfe man zudem nicht die jeweiligen regulatorischen Vorgaben in den einzelnen Ländern und Geschäftsstellen. Diese müsse man kennen, um Prozesse richtig und angemessen bewerten zu können. Viel Arbeit, die Merkle als sehr spannend empfindet. Und für die er viel von der Welt sieht.

Jung und erfolgreich bei: Generali

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Jung und erfolgreich bei: Generali

Nach ihrem Studienabschluss im Jahr 2011 sah es für Katja Schweizer erst einmal so aus, als würde sie eine wissenschaftliche Laufbahn anstreben. Die heute 31-Jährige hatte in Köln BWL mit den Schwerpunkten Unternehmensentwicklung, Controlling und Politikwissenschaften studiert und dann für zwei Jahre am Seminar für Unternehmensentwicklung und Organisation gearbeitet. Doch bei einem ihrer Streifzüge durch das Internet wurde sie auf eine ausgeschriebene Stelle in der Abteilung Prozessoptimierung von Generali Deutschland aufmerksam. Aufgezeichnet von Christoph Berger

Name: Katja Schweizer
Position: Inhouse-Consultant
Stadt: Köln
Alter: 31 Jahre
Studium: Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln
Interessen: Musik und Tanz, Reisen und Kultur
Berufliches Ziel: Erfolgreiche Areit im Inhouse-Consulting

„Während meines Studiums hatte ich bereits als Werkstudentin bei einem Versicherer im Bereich Human Ressources gearbeitet. Damals hatte ich mitbekommen, dass es sich keinesfalls um eine langweilige Branche handelt – ein Bild, das leider viele Studenten haben“, sagt sie. Die Versicherer würden sich verstärkt in einem konsolidierten Markt bewegen, der außerdem durch hohe regulatorische Vorgaben beeinflusst sei. In einem solchen Marktumfeld müssen Unternehmen ihre Stakeholder – insbesondere ihre Kunden – verstehen und danach ihre Erkenntnisse in entsprechende Produkte und Services transferieren können. Für Katja Schweizer ist dies ein äußerst spannender Hintergrund. Auch die Tätigkeitsbereiche der ausgeschriebenen Position reizten sie, sodass sie sich bewarb.

So startete Schweizer im April 2014 bei dem Versicherungskonzern: In den ersten Wochen arbeitete sie in den verschiedenen Gruppen ihrer Abteilung mit, um einen Überblick zu bekommen. Schweizer betont: „Bei den späteren Aufgaben wusste ich dadurch viel schneller, auf wen ich zugehen kann. Ich hatte direkt ein Gesicht vor Augen.“ Sie lernte die für ihre Arbeit notwendigen Fachbegriffe und Methoden kennen und durchlief in Hospitationen noch weitere Konzernstationen, um zu erfahren, wie an den verschiedenen Schnittstellen gearbeitet wird.

Dann begannen ihre eigentlichen Aufgaben: Dazu zählte es, organisatorische Prozesse zu optimieren, IT-Projekte zu begleiten und erste Erfahrungen in der Umsetzung von Großprojekten zu machen. „Wir betreuten vor allem große IT-Projekte zur Betriebsunterstützung“, so Schweizer. Betriebsunterstützung beinhaltet beispielsweise eine Vereinfachung des Betriebsablaufs und der Produkte mithilfe von IT-Applikationen. Der ständige Austausch mit den Kollegen aus den Fachabteilungen ist dafür eine Grundvoraussetzung – ebenso eine Offenheit gegenüber anderen Sichtweisen. „Den Servicecharakter unserer Lösungen dürfen wir dabei niemals außer Acht lassen“, erklärt Schweizer.

Im April 2015 wechselte sie von der Gruppe „Steuerung“ in die Gruppe „Inhouse-Consulting“, die unter anderem nach der Lean Management- und Six Sigma-Methode bereits bestehende Prozesse im Konzern unter die Lupe nimmt und verbessert. „Es geht einerseits darum, Prozesse zu optimieren, andererseits soll auch die Arbeit für die Mitarbeiter vereinfacht werden“, so Schweizer. Eine Herausforderung, der sie sich in den kommenden Jahren stellen will.

Mein Bewerbungsgespräch bei: Talanx

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Mein Bewerbungsgespräch bei: Talanx

Als ich im November 2014 mein Diplomstudium der Wirtschaftsmathematik in Leipzig abschloss, hatte ich meinen Arbeitsvertrag bereits unterschrieben. Zurückzuführen ist dies auf einen Unternehmenstag für Studierende der Versicherungsgruppe Talanx im Jahr 2013. Damals besuchte ich die Konzernzentrale des Unternehmens in Hannover. Die Unternehmenskultur, das Klima zwischen den Mitarbeitern und die Freundlichkeit der Kollegen untereinander sowie nach außen gefielen mir direkt. Doch erst einmal musste ich noch weiterstudieren und meinen Abschluss machen. Von Janine Hartick

Profildaten

Name: Janine Hartick
Geburtsjahr: 1989
Hochschulabschluss als: Diplom-Wirtschaftsmathematikerin
Warum Talanx? Wegen der Unternehmenskultur
Bewerbung als: Bilanzmathematikerin Rechnungswesen im Lebensversicherungsbereich
Bewerbungsweg: Online-Formular auf der Karrierewebseite von Talanx
Wann war das Vorstellungsgespräch? Juli 2014
Wann war Arbeitsgebinn? Juli 2014
Netzwerke:
Xing: JA
Facebook: JA
Twitter: NEIN
LinkedIn: NEIN
Andere: NEIN

Als ich dann im Juni 2014 auf eine Stellenausschreibung im Lebensversicherungsbereich des Konzerns in Köln stieß, war direkt klar: Darauf bewerbe ich mich. Gesucht wurde eine Mitarbeiterin für die Bilanzmathematik im Rechnungswesen für den Lebensversicherungsbereich. Das passte, die Arbeit konnte ich mir gut vorstellen. Und Köln war zudem meine Wunschstadt, in der ich auch leben wollte.

Ich bewarb mich auf die Stelle über das Onlineportal des Unternehmens und erhielt zwei Wochen später die Einladung zum Vorstellungsgespräch. Anderthalb Wochen hatte ich nun Zeit, mich darauf vorzubereiten. Ich überlegte mir vor allem Fragen, die ich selbst stellen wollte. In den Gesprächen wollte ich noch mehr über die Unternehmenskultur herausbekommen.

Natürlich war ich an dem eigentlichen Tag der Gespräche auch etwas aufgeregt. Allerdings stellte sich schnell heraus, dass dies vollkommen unbegründet war. Sowohl das etwa einstündige Gespräch mit der Personalabteilung als auch das ebenso lange mit zwei Führungskräften der zukünftigen Abteilung verliefen sehr gut. Die anfängliche Nervosität in mir war direkt weggeblasen.

Mein Gesamteindruck von den beiden Gesprächen war, dass es weniger um meine fachlichen Fähigkeiten als um meine innere Einstellung ging. Was ich kann, konnte man wahrscheinlich aus meinen Studienunterlagen ablesen. Meine Gesprächspartner wollten vor allem herausfinden, ob ich zu dem Unternehmen passe, ob die Chemie stimmt. Ich weiß allerdings nicht, ob alle Gespräche diese Schwerpunkte setzen oder ob sie nicht doch auch mal ganz anders ablaufen.

Bei mir klappte es auf jeden Fall. Direkt am nächsten Tag erhielt ich einen Anruf, in dem mir gesagt wurde, dass ich zum Januar dieses Jahres in Köln starten könne. Lange überlegen musste ich da nicht mehr, nach einer kurzen Bedenkzeit sagte ich zu. Nun werde ich Schritt für Schritt an meine zukünftigen Aufgaben im Rechnungswesen herangeführt. Dabei geht es unter anderem darum, die für die Jahresabschlüsse relevanten Zahlen des Konzernbereichs zu berechnen.

Mein Tipp für zukünftige Absolventen, die sich ebenfalls hier bewerben möchten, ist übrigens: Schickt ordentliche Unterlagen, bleibt authentisch und seid gut auf die Gespräche im Bewerbungsverfahren vorbereitet.

Wirtschaftsprüfer: Penible Zahlenarbeit

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Wirtschaftsprüfer: Penible Zahlenarbeit

Beim Prüfen von Zahlen für Geschäftsberichte bekommt Sabrina Seppelt tiefe Einblicke in das Konzerninnenleben ihres Mandanten. Das ist mit einer großen Verantwortung verbunden.

Diplomkauffrau Sabrina Seppelt stieg direkt nach ihrem Studienabschluss im Jahr 2007 in den Bereich Financial Services der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC ein. Einen Kontakt und erste Einblicke in das Unternehmen hatte sie bereits während ihres Hauptstudiums im Rahmen eines Praktikums gewinnen können – damals noch im Bereich der Mittelstandsberatung. Doch nun, mit dem Examen in der Tasche, kam sie in ihren Wunschbereich.

Seitdem ist Sabrina Seppelt in einem Beraterteam einem Großmandat zugeordnet. Mit ihren Kollegen prüft sie die Zahlen einer Bank und deren Töchter bezüglich der Jahres- und Konzernabschlüsse und achtet auf die Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben. Auch das Erstellen der unterjährigen Quartalsberichte gehört in ihr Aufgabengebiet. „Banken ist es gesetzlich vorgeschrieben, die Zahlen durch externe Experten prüfen zu lassen“, erklärt Seppelt.

Um an die notwendigen Informationen zu kommen, muss sie zahlreiche Gespräche führen: „Wir arbeiten eng mit dem Rechnungs- und Meldewesen sowie mit den Kreditabteilungen der Bank zusammen, die uns Zahlen und Belege liefern.“ Auch Besprechungen mit den jeweiligen Bereichs- und Abteilungsleitern der Bank stehen immer wieder in ihrem Terminplan. Außerdem gehört Genauigkeit zu den Eigenschaften, die sie für ihre Arbeit mitbringen muss. „Ich würde es fast schon als einen Hang zur Penibilität beschreiben“, fügt sie an. Fehler in den Abschlüssen haben erhebliche wirtschaftliche und juristische Folgen für die Mandanten.

Doch Seppelt und ihr Team halten nicht nur immer wieder einen neuen Ist-Zustand ihres Mandanten fest. Sie analysieren und dokumentieren auch die Hintergründe von Entwicklungen. Zudem überprüfen sie die durch Technik hinterlegten Prozesse – beispielsweise die Konzern-IT. „Wir müssen uns schließlich auf die Zahlen verlassen können, die uns die Rechner ausspielen“, erklärt Seppelt diesen Schritt der Kontrolle.

Eine Frau in Führungsposition

Für Sabrina Seppelt selbst war mit dem Studienabschluss das Lernen noch nicht beendet. Neben den Erfahrungen, die sie tagtäglich im Job sammelt, plant sie derzeit, 2016 ins Wirtschaftsprüferexamen zu gehen. „Das verlangt eine gute Vorbereitung“, sagt sie. 2014 bestanden die Vollprüfung laut der Wirtschaftsprüferkammer gerade mal knapp über 19 Prozent. Zu diesen möchte sie im kommenden Jahr gehören.

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