Greentech: Ausgezeichnete Forscher

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Greentech: Ausgezeichnete Forscher

Werde Forscher! Klimaerwärmung und Umweltverschmutzung sind eine wachsende Gefahr für unseren Planeten. Um Forschung und Engagement für die Umwelt auszuzeichnen vergibt die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) deshalb jährlich den Deutschen Umweltpreis, der mit insgesamt 500.000 Euro dotiert ist. 2015 wurden gleich drei Preisträger durch Bundespräsident Joachim Gauck ausgezeichnet. Der Klimaund Meeresforscher Prof. Dr. Mojib Laitif, der Nachhaltigkeitswissenschaftler Prof. Dr. Johan Rockström sowie Prof. em. Dr. Michael Succow, der den Ehrenpreis erhielt. Wir stellen die drei Preisträger vor. Von Leonie Pohlmann

Prof. Dr. Mojib Latif

Prof. Dr. Mojib Latif ist einer der herausragenden Klimaforscher Deutschlands. Er leitet den Forschungsbereich Ozeanzirkulation und Klimadynamik im GEOMAR Helmholtz-Zentrum für Ozeanforschung Kiel und war 2001 und 2007 Mitautor der Berichte des Weltklimarates. Eines seiner zentralen Themen ist der Zusammenhang von Ozeanen und Leben auf dem Planeten Erde. Latif bemüht sich darum, Forschung auch für Laien verständlich zu machen und richtet seine Texte auch an fachfremdes Publikum, Kinder und Jugendliche. Dr. Heinrich Bottermann, Generalsekretär der BDU, würdigte Latif mit den Worten: „Sprachgewandt, voller Optimismus, Leidenschaft und Faszination widmet sich Latif seinem Thema. Dabei bleibt er nicht bei der Vermittlung von Fakten stehen, sondern fordert immer wieder sehr konkret zum Handeln auf.“

Prof. Dr. Johan Rockström

Prof. Dr. Johan Rockström, 49 Jahre, ist ein führender Wissenschaftler der Ökosystemforschung und leitet seit 2007 das Stockholm Resilence Centre. Rockström hat sich vor allem durch das Konzept der „planetaren Grenzen“ einen Namen gemacht. Diese definieren nicht zu überschreitende Belastungsgrenzen, innerhalb derer eine verträgliche Entwicklung des Planeten möglich bleibt. Als „Ingenieur der Zukunft“ betitelte Bottermann den Forscher in seiner Würdigung: „Wissenschaftlich akribisch und konstruktiv-optimistisch hat er gemeinsam mit namhaften Experten weltweit verfügbare Daten zum Zustand der Erde zusammengeführt, gewichtet und in einen konkreten Rahmen für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft überführt. So lebt die Hoffnung, Mensch und Biosphäre wieder vereinen zu können.“

Prof. em. Dr. Michael Succow

Mit dem Ehrenpreis wurde Prof. em. Dr. Michael Succow, 74 Jahre, ausgezeichnet. Succow war Direktor des Botanischen Instituts der Ernst-Moritz-Arndt-Universität in Greifswald und ist seit 1991 Mitglied des deutschen Nationalkomitees für das Programm „Der Mensch und die Biosphäre“ der UNESCO. Seinem Einsatz ist es zu verdanken, dass die Gründung mehrerer Nationalparks mit einer Fläche von über 4.800 Quadratkilometern auf dem Gebiet der ehemaligen DDR in den Vertrag der Wiedervereinigung integriert wurden, wofür er 1997 mit dem Alternativen Nobelpreis ausgezeichnet wurde. „Prof. Succow ist national wie international eine Ausnahmepersönlichkeit im Naturschutz. Sein Engagement für große Wildnisgebiete und eine dauerhaft umweltgerechte Landnutzung in Deutschland ist einmalig, sein in großen Teilen ehrenamtlicher Einsatz herausragend“, sagte Bottermann. Mehr dazu: www.dbu.de

Redaktionstipp

Das Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft: http://econsense.de

Zur Kenntnis: Erneuerbare Energien

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Zur Kenntnis: Erneuerbare Energien

Energiewende? Ja bitte! Die Zustimmung in der deutschen Bevölkerung ist weiterhin hoch: Laut einer repräsentativen Umfrage von TNS Emnid im Auftrag der Agentur für Erneuerbare Energien (AEE) halten 93 Prozent der Befragten den weiteren Ausbau der Erneuerbaren Energien für wichtig bis außerordentlich wichtig. Protokolliert von: Kerstin Neurohr

Als Vorteile der Energiewende betrachten sie besonders Generationengerechtigkeit und Klimaschutz, aber auch wirtschaftliche Argumente. So erklärten mehr als drei Viertel der Befragten, dass die Erneuerbaren zur Zukunftssicherung beitragen. Für mehr als zwei Drittel der Befragten tragen die Erneuerbaren zu größerer Unabhängigkeit von Energieimporten bei. Eine Chance für mehr Bürgerbeteiligung an der Energieversorgung sehen 57 Prozent. Auch für die Bundesregierung hat das Thema Erneuerbare Energien weiterhin Priorität. Sie hatte zum zweiten Energy Transition Dialogue eingeladen, bei dem sich im März in Berlin hochrangige Entscheider aus über 70 Ländern getroffen haben. Vor dem Hintergrund der erfolgreichen Klimaverhandlungen von Paris sollte der internationale Dialog um eine sichere, umweltverträgliche und kosteneffiziente weltweite Energiewende intensiviert und vorangetrieben werden. Die Teilnehmer diskutierten Konzepte für eine intelligente, nachhaltige und kosteneffiziente globale Energiewende – für sichere, umweltfreundliche, ökonomisch erfolgreiche Energiesysteme, orientiert an den Prinzipien der Energieeffizienz und Erneuerbarkeit. Mit dabei waren Entscheidungsträger aus Politik und Wirtschaft, Wissenschaftler, Interessenverbände und Zivilgesellschaft. Ihr Ziel: Die Energiewende in den jeweiligen Heimatländern in die Tat umzusetzen.

Baedeker für Entdecker

Buchcover Baedeker Interessierte Erneuerbare-Fans können mit dem Baedeker-Reiseführer „Deutschland – Erneuerbare Energien erleben“ über 190 Energieziele im ganzen Land entdecken. Vom Windpark an der Küste bis zur regenerativ versorgten Wanderhütte in den Alpen – in Deutschland gibt es in Sachen Erneuerbare Energien viel zu sehen und zu erleben. Der Reiseführer stellt die spannendsten Orte vor, gibt Einblicke in zahlreiche Aspekte der Energiewende und zeigt den neuesten Stand klimafreundlicher Technologien. Seit kurzem gibt es ihn auch in englischer Sprache. Buchcover BaedekerMartin Frey: Baedeker Travel Guide Germany – Experience Renewable Energy. Baedeker 2016. 16,99 Euro Martin Frey: Deutschland – Erneuerbare Energien erleben. Baedeker 2014. 16,99 Euro

Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor

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Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor

ESCP Europe startet neuen Master in International Sustainability Management

Unternehmen stehen heute vor zahlreichen neuen Herausforderungen. Längst ist bekannt, dass Kunden und Verbraucher nicht mehr nur auf Preis und Qualität einer Ware oder Dienstleistung achten, sondern auch darauf, dass ihr Anbieter die Verantwortung für eine nachhaltige Produktion übernimmt. „Der faire Umgang mit Menschen, Ressourcen und der Umwelt entlang der gesamten Wertschöpfungskette hat heute nachweislich einen messbaren Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg – ob unmittelbar in den Herstellungskosten oder in der Reaktion von Kunden. Die neue Verpflichtung größerer Unternehmen zur Integrierten Berichterstattung zeigt, dass die Bedeutung dieser Verantwortung auch von der Politik gesehen wird“, erläutert Dr. Sylvie Geisendorf, Professorin für Umweltökonomik und Allgemeine Volkswirtschaftslehre an der ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin den Bedarf, die Themen Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung in der Wirtschaft endlich „aus der grünen Ecke“ zu befreien. Um auch langfristig wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben, gilt es für Unternehmen in Zukunft mehr denn je, alle Dimensionen ihres Handelns in Entscheidungen einzubeziehen.

Fakten zum Masterstudiengang

Dauer: 24 Monate (6 Trimester) inkl. Masterthesis und Praktikum Studienorte: Berlin und Paris Sprache: Englisch Start: September 2016 Studiengebühr: 21.800 Euro www.escpeurope.de/SustM
Über alle Branchen hinweg wächst die Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern in den Feldern Nachhaltigkeit und CSR. Die ESCP Europe Berlin kommt dem steigenden Bedarf entgegen und bietet zum Wintersemester 2016 den neuen Masterstudiengang International Sustainability Management an. Ab sofort können sich interessierte Bachelor-Absolventen aller Fachbereiche dafür bewerben. Der Masterstudiengang vermittelt nicht nur Fachwissen in allen Bereichen des nachhaltigen und verantwortungsbewussten Managements, sondern auch dessen internationale Dimension, ergänzt durch eine Einführung in naturwissenschaftliche Grundlagen und den ökonomischen Theoriehintergrund. Ebenso werden umweltpolitische Aspekte oder neue innovative Geschäftsmodelle beleuchtet. Ergänzend zu den fachspezifischen Themen sind Unternehmenspraktika, Consulting- Projekte in Partnerunternehmen der ESCP Europe, Coachings zur aktiven Karriereförderung sowie Sprachkurse in bis zu zwei weiteren Fremdsprachen Teil des Studienprogramms. Der zweijährige, englischsprachige Studiengang ist international ausgerichtet und findet an zwei Standorten der ESCP Europe, in Berlin und Paris, statt.

Brauchen Ingenieure Ethik?

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Brauchen Ingenieure Ethik?

Oftmals müssen Entwickler von Technik aufgrund unvollständigen Wissens entscheiden und können dann Nebenfolgen kaum oder gar nicht abschätzen. In seinem Gastartikel geht Prof. Dr. Klaus Kornwachs den Fragen nach, ob Ingenieure auch für unabsehbare Nebenfolgen ihrer Produkte verantwortlich sind und ob man Nichtwissen moralisieren kann. Von Prof. Dr. phil. habil. Dipl. Phys. Klaus Kornwachs, Universität Ulm und Deutsche Akademie für Technikwissenschaften, München

Zur Person

Prof. Dr. Klaus Kornwachs hat Physik und Philosophie studiert und in Philosophie promoviert. Er war viele Jahre am Fraunhofer-Institut tätig und nahm Lehraufträge wahr. Nach seiner Habilitation in Philosophie lehrte er in Ulm und Cottbus. Er ist Gründer der Deutschen Gesellschaft für Systemforschung und ehemaliger Leiter des Bereichs „Gesellschaft und Technik“ des VDI. Mittlerweile ist er als Inhaber seines „Büros für Kultur und Technik“ vorwiegend publizistisch und beratend tätig. Er ist Herausgeber und Autor zahlreicher Fachbücher und Veröffentlichungen und gefragter Vortragsredner.
Entscheidungen über technische Entwicklungen werden heute nicht mehr von einzelnen Ingenieuren, sondern von Teams, Gremien und Ausschüssen getroffen. Dies gilt auch für die Festlegung von Grenzwerten und Richtlinien. Dann stellt sich irgendwann später heraus, dass man eine Nebenfolge eines Produkts – man denke an die Giftigkeit des Pflanzenschutzmittels DDT oder an die Wirkung von FCKW als Kühlmittel – übersehen hatte. Wer ist nun für diese Nebenfolge verantwortlich, die Schaden und Kosten verursacht? Das einzelne Mitglied der Entwicklergruppe oder des Entscheidungsgremiums, das Gremium, die Herstellerfirma oder gar die Politik? Ingenieure können schnell in ein Dilemma geraten, gerade dann, wenn sie sich an einer entsprechenden Scharnierstelle im Entwicklungsprozess oder im Prozessmanagement befinden. Beteiligen sie sich an Arbeiten und Projekten, die ihren eigenen ethischen Maßstäben und moralischen Überzeugungen nicht genügen (Militärtechnik, Missachtung von Umwelterfordernissen, Verletzung der Privatsphäre werden hier häufig genannt) oder lehnen sie dies ab und gefährden durch ihre Haltung ihre Karriere? Ein klassisches Beispiel stellt die Warnung des damals jungen Ingenieurs Roger Boisjoly dar, die dem Challenger-Unglück im Januar 1986 voranging. Es ging um mögliche Materialfehler an Dichtungsringen bei niedrigen Temperaturen. Das Management soll geantwortet haben: „Take off your engineering hat and put on your management hat!“ Heute weiß man, dass die politisch Verantwortlichen den Start unbedingt durchführen wollten. Das Ergebnis ist bekannt. In der Ethik nennen wir das den Konflikt zwischen einer allgemeinen moralischen Verantwortung und einer Rollenverantwortung, zum Beispiel als Ingenieur und Mitarbeiter einer Firma oder Behörde, die einen gewissen Loyalitätsanspruch haben. Wer in einen solchen Konflikt gerät braucht zweierlei: Die Kompetenz, seine eigene Verantwortlichkeit im Lichte der eigenen moralischen Maßstäbe zu prüfen. Dazu bedarf es einer gewissen ethischen Urteilskraft, das heißt der Fähigkeit, seine eigenen moralischen Urteile auch begründen zu können. Dazu ist auch das Wissen nützlich, das Fachleute über solche Fragen erarbeitet haben. Diese Fachleute für Ethik kommen aus der Philosophie. Und etwas zweites ist notwendig: Wer in einen solchen Konflikt gerät, braucht Unterstützung von außen. Ethische Leitlinien zur Ingenieursverantwortung, wie sie beispielsweise der VDI entwickelt hat, empfehlen zwar die Bildung geeigneter Einrichtungen, an die man sich in berufsmoralischen Konfliktfällen wenden könnte. Aber solche Einrichtungen eines Ombudsmanns gibt es, wenn überhaupt, nur selten.

Buchtipp

Philosophie für Ingenieure
Philosophie für Ingenieure
Klaus Kornwachs: Philosophie für Ingenieure. Hanser 2015. 24,99 Euro. Auch als E-Book, 19,99 Euro.
Bleibt also die Entwicklung einer eigenen Beurteilungskompetenz. Gut ist, wenn man im Rahmen seines Ingenieurstudiums auf das Angebot des fachübergreifenden Studiums zurückgreifen kann, das an den meisten Universitäten und Hochschulen auch Fragen der Ethik und der moralischen Beurteilung von Technik und Technikfolgen behandelt. Doch wie steht es um die Verantwortung? Sicher stellt es eine moralische Überforderung des einzelnen Mitarbeiters dar, die Folgen und Nebenfolgen einer technischen Entwicklung, an der Firmenkonsortien, Konzerne und Labore aus aller Welt beteiligt sind, aufgrund seines Beitrages hierzu zu verantworten. Gleichwohl kann ein Nachdenken ja nicht schaden. Ebenso, wie man selbst nicht in eine dilemmatische Situation, also eine Zwickmühle geführt werden möchte, sollte man dies auch bei anderen zu vermeiden versuchen. Deshalb könnte ein guter Ausgangspunkt für eigene Überlegungen der folgende Vorschlag sein: Eine Technik sollte so entwickelt und genutzt werden können, dass weder Nutzer noch Entsorger in eine Zwickmühle geraten. Anders ausgedrückt: Wir sollten Technik so gestalten, dass wir es jedem ermöglichen, mit dieser Technik verantwortungsvoll zu handeln.

Digitales Origami in der Greentech 4.0

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Digitales Origami in der Greentech 4.0

Greentech wird smart: Die Digitalisierung sorgt dafür, dass intelligente grüne Lösungen für gewinnbringende Innovationen stehen. Bionik, Adaptronik und Scientific Programming treiben die Entwicklung ebenfalls voran. Gesucht werden dafür Ingenieure, die gerne grün denken und Prozesse überblicken können. Von André Boße

Man bringt die traditionelle japanische Faltkunst Origami nicht sofort mit grüner Hightech in Verbindung. Doch wenn man sich einmal überlegt, wie häufig der Mensch in der Natur genialen Falt-Konstruktionen begegnet, erschließt sich die Verbindung sehr schnell. Neben Bionik, Adaptronik oder organischer Elektronik ist das Origami-Prinzip ein neuer Ansatz, um die Prinzipien der Natur für Technik nutzbar zu machen. Ob Blütenknospen, Vogelflügel oder auch das menschliche Gehirn: die gefalteten Konstruktionen sind robust und wandelbar, können komplexe Aufgaben übernehmen – und zwar mit höchster Effizienz. Besonders in der Medizin- sowie in der Luft- und Raumfahrttechnik schauen innovative Ingenieure und Naturwissenschaftler sehr genau auf den Origami-Code.
Greentech bedeutet heute weit mehr, als Energie zu sparen oder Recycling-Strategien zu entwickeln.
Neue technische Möglichkeiten wie 3-D-Drucker machen es möglich, dass in diesen Bereichen aus Computermodellen schnell Produkte werden. Analog zur Industrie 4.0: Greentech 4.0 Das Origami-Beispiel zeigt: Greentech bedeutet heute weit mehr, als Energie zu sparen oder Recycling-Strategien zu entwickeln. Die grüne Technik wird immer smarter, analog zur Industrie 4.0 kann man heute auch von Greentech 4.0 sprechen – einem faszinierenden, von Innovationen und Schlüsseltechnologien geprägten Feld, in dem Querdenker genauso gesucht werden wie akribische Beobachter, leidenschaftliche Tüftler und visionäre Führungskräfte. Der Megatrend, der für die Endung 4.0 steht, ist die Digitalisierung. Greentech profitiert von neuen Lösungen, die so intelligent sind, dass sich nicht nur Energie sparen lässt, sondern ganz neue Produkte entwickeln lassen. Ort dafür sind die Digital Factories, wo Hard- und Software dafür sorgen, dass Entwicklung, Produktion und Logistik datentechnisch miteinander verbunden werden. Mit großen Vorteilen in Sachen Effizienz: Die jeweiligen Bereiche interagieren miteinander, reagieren aufeinander. Logistische Prozesse starten genau zum richtigen Zeitpunkt und sind flexibel steuerbar, Entwicklung und Produktion stimmen sich immer wieder neu ab. Die Folge: In den Unternehmen kommt es zu deutlich weniger Leerlauf, logistische Prozesse können optimiert werden, die Lieferkette lässt sich nachverfolgen – was neue Chancen ergibt, diese auf das nachhaltige Arbeiten jedes Beteiligten zu prüfen. Was in diesen Smart Factories benötigt wird, sind neben IT-Experten auch Ingenieure, die den gesamten technischen Prozess im Blick haben. Leute also, die sich darauf verstehen, die einzelnen, durch die Digitalisierung miteinander verbundenen Bereiche als System zu betrachten – so, wie die Software es ja auch tut. Zudem sind intelligente Energiesysteme dafür verantwortlich, dass die Effizienz in den Unternehmen weiter steigt. Bei Google zum Beispiel existieren Teams, die sich ausschließlich damit beschäftigen, den Energieverbrauch der riesigen Serverparks zu reduzieren. Hier gehen IT-Experten und Ingenieure Hand in Hand. Auf der einen Seite tüfteln die Computer-Spezialisten neue Algorithmen aus, um den Stromverbrauch zu minimieren. Bei diesem Job kommt es sowohl auf mathematisches als auch IT-Know-how an – eine Kombination, die unter anderem im dualen Studiengang Scientific Programming ausgebildet wird. Auf der anderen Seite entwickeln Ingenieure mit Händchen für grüne Ideen natürliche Kühlsysteme, die zum Beispiel mit Hilfe von Frischluft oder Wasser kühlen. Hat ein Unternehmen Greentech-Innovationen entwickelt oder wendet es diese an, heißt es schnell: „Damit steigt die Nachhaltigkeit, was einen positiven Effekt für die Umwelt hat.“ Aber stimmt das überhaupt? Und wie soll man Nachhaltigkeit überhaupt messen? Hendrik Fink, Partner bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC, ist der Meinung, dass es auch bei der Nachhaltigkeit Standards geben muss, die den Vergleich zwischen Produktionsweisen erlauben. „Wenn ein CEO entscheiden soll, ob es sich lohnt, ein Produkt nachhaltig zu produzieren, braucht er eine verlässliche Datengrundlage. Nur so kann er abschätzen, welche Folgen seine Strategie langfristig auf den Erfolg seines Unternehmens hat.“ Nachhaltigkeit messbar machen Beim Thema Treibhausgase gibt es diese Standards bereits. „Auf dieser Grundlage kann ein Unternehmen seinen CO2-Fußabdruck berechnen“, sagt Fink – wobei dieser Fußabdruck eben auch betriebswirtschaftlich beziffert werden kann. Das Unternehmen Puma hat als eines der ersten eine ökologischen Gewinn- und Verlustrechnung vorgelegt. Sie zeigt, wie sich die Umweltbelastung zwischen einer konventionellen und einer nachhaltigen Produktion unterscheidet. „Das Unternehmen macht damit seinen ökologischen Fußabdruck sichtbar“, sagt PwC-Partner Hendrik Fink. „Mit den Informationen ist eine risiko- und umweltbewusste Unternehmenssteuerung möglich. Das Unternehmen kann erkennen, wo Prozesse verbessert werden müssen, um die Umwelt weniger zu belasten, und kann damit nachhaltigere Produkte anbieten.“ Hendrik Fink glaubt, dass weitere Unternehmen diesen Schritt gehen werden – auch, weil der Kunde danach verlangt. Gefragt sind daher Greentech-Ingenieure, die zusammen mit Kollegen aus den Bereichen Prozessmanagement oder Controlling standardisierte Kriterien festlegen, um Nachhaltigkeit zu messen und zu bewerten. An diesem Beispiel zeigt sich: In vielen Unternehmen sind die grün denkenden Ingenieure längst nicht mehr die Mahner, die Bedenken aussprechen. Sie nehmen vielmehr die Rolle der Möglichmacher ein, die dafür sorgen, dass intelligente Greentech-Lösungen das Unternehmen voranbringen.

Interview mit Prof. Thorsten Jungmann

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Interview mit Prof. Thorsten Jungmann

Der Ertüchtiger. „Enabling“ ist ein neuer Begriff aus dem Englischen – bei diesem Führungsansatz geht es darum, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihren Job möglichst gut zu erfüllen. Der Ingenieur und Hochschullehrer Prof. Thorsten Jungmann findet im Interview schnell einen deutschen Begriff, der ebenfalls ins Schwarze trifft: den der Ertüchtigung. Im Gespräch erzählt er, welche Rolle dabei Führungskräfte übernehmen und warum der Prozess des Enablings für alle Seiten schweißtreibend ist. Das Interview führte André Boße.

Zur Person

Prof. Dr.-Ing. Thorsten Jungmann absolvierte ein duales Studium der Mechatronik und arbeitete fünf Jahre lang als Systemingenieur in der Automobilindustrie. Von 2006 bis 2011 war er als wissenschaftlicher Angestellter an der Fakultät Maschinenbau der TU Dortmund tätig. In seiner Dissertation entwickelte er ein Modell für Forschendes Lernen in den Ingenieurwissenschaften. Am Hochschuldidaktischen Zentrum der TU Dortmund rief er die Forschungsgruppe Ingenieurdidaktik ins Leben. 2012 wurde Jungmann als Professor an die FOM Hochschule berufen. Dort war er maßgeblich am Aufbau des neuen Hochschulbereichs Ingenieurwesen beteiligt. Seit dem 1. April 2016 ist er Professor für Technikdidaktik an der FH Bielefeld. Der Wissenschaftler und Bildungsexperte berät mit seinem Jungmann Institut deutschlandweit mehr als 30 Hochschulen und Unternehmen. Mit seinem Team führt er Fortbildungen für Professoren und Manager durch.

Herr Jungmann, wie definieren Sie den Begriff des „Enablings“? Es geht darum, Leute in die Lage zu versetzen, das zu erreichen, was sie erreichen möchten. Oder auch: erreichen sollen. Um das zu unterstreichen, würde ich gerne zwei eher alte deutsche Wörter ins Spiel bringen, nämlich befähigen und ertüchtigen. Ertüchtigen – da steckt ja auch das tüchtig sein drin. Genau, es meint, etwas aus eigenem Antrieb heraus zu schaffen. Also nicht nur, weil das von oben verlangt wird, sondern auch, weil man selber eine Lösung erreichen will. Dabei darf es aber nicht nur darum gehen, den Prozess des Enablings anzustoßen. Wichtig ist auch, dass Mitarbeiter auf dem Weg begleitet werden und dass der Prozess zu einem geordneten Ergebnis gebracht wird. Warum tun sich viele technische Unternehmen schwer damit, ihre Leute in diesem Sinne zu ertüchtigen? Ich glaube, dass viele Führungskräfte gar nicht auf dem Schirm haben, dass ihre Leute dabei Unterstützung benötigen. Ich schätze, dass mindestens die Hälfte aller Führungskräfte der Meinung ist, ihre Mitarbeiter würden diese Fähigkeit mitbringen. Naturbedingt. Oder weil sie ja ein Studium absolviert haben. Man stellt selbst an Einsteiger die Anforderung, als eine Art Plug-and- Play-Lösung zur Verfügung zu stehen. Sprich, hier ist das Problem – arbeite dich ein und löse es. Die Erkenntnis, dass Führung von Mitarbeitern immer auch etwas mit der Entwicklung ihrer Persönlichkeit zu tun hat, ist längst nicht selbstverständlich. Ich begegne immer wieder Führungskräften, die diese Art des Enablings nicht zu ihren Aufgaben zählen. Woran liegt das, warum ist die Bedeutung des Enablings noch nicht in den Unternehmen angekommen? Es gibt eine einseitige Sicht auf die Dinge, die häufig schon im Studium beginnt – wenn auch unter anderen Vorzeichen. Dort setzen sich die Studierenden in die Hörsäle und denken: „So, und jetzt macht mich mal schlau.“ In den Unternehmen wiederum begrüßen die Führungskräfte ihre Einsteiger und denken: „So, und jetzt sei du mal schlau und produktiv.“ Oder anders gesagt: Enabled als Zustand wird erwartet. Enabling als Prozess findet hingegen nicht immer statt, weil er viel Anstrengung kostet und gegenseitiges Bemühen verlangt.
Die Erkenntnis, dass Führung von Mitarbeitern immer auch etwas mit der Entwicklung ihrer Persönlichkeit zu tun hat, ist längst nicht selbstverständlich.
Warum wird diese Arbeit in technischen Unternehmen gescheut? Ist das nicht eigentlich der Kern von Personalentwicklung? Theoretisch ja. Ich befürchte aber, dass die Sicht auf den Menschen in den Unternehmen, aber auch in den Hochschulen, heute vielfach eine andere ist. Man orientiert sich nicht am Prozess, dem schweißtreibenden Weg zu einer Lösung und der damit einhergehenden persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung, sondern fokussiert sich zu sehr allein auf das „Outcome“ – also auf das Ergebnis. Dabei müssten die Führungskräfte Wegbegleiter im besten Sinne sein. Und nicht nur Leute, die am Startpunkt mit der Fahne wedeln und im Ziel Punkte vergeben. Was kennzeichnet die Rolle des Wegbegleiters? Was sie eben nicht kennzeichnet, ist jemandem dem Weg zu weisen, als trage dieser eine Augenbinde. Der Lerneffekt ist ein anderer, wenn sich die Führungskraft mit einem Einsteiger zusammensetzt und den Weg bespricht: Wohin würdest du gehen? Welchen Weg hältst du für angebracht? Dabei sollte man als Führungskraft auch mal Fehler zulassen, denn das ist der Weg des forschenden Lernens, für den ich plädiere: Es gehört einfach dazu, zu erkennen, dass es sich beim eingeschlagenen Weg um eine Sackgasse handelt, zurückzugehen und sich neu zu orientieren. Welche konkreten Rahmenbedingungen in den Unternehmen verhindern, dass die Führungskräfte ihre Mitarbeiter begleiten? Zeitdruck ist ein wichtiger Punkt, denn häufig genug finden die Führungskräfte nicht einmal die Zeit, sich um die eigene persönliche Weiterentwicklung zu kümmern – geschweige denn um die ihrer Leute. Enabling wird auch verhindert, wenn die Ausbildung der Führungskräfte rein technischer Natur ist. Sprich, ein herausragender Techniker erhält immer mehr Personalverantwortung, er kann diese aber nicht wahrnehmen, weil er nie dazu ertüchtigt worden ist, ein Thema wie Men schenführung – neudeutsch Leadership – umzusetzen. Und das funktioniert eben nicht auf Abruf, nur weil es plötzlich nach der Beförderung im Arbeitsvertrag steht. Hier ist zum Beispiel Empathie ein wichtiger Faktor: Es kommt häufig genug vor, dass Führungskräfte gar nicht erkennen, dass sie eine junge Nachwuchskraft vor sich sitzen haben, die gerne Enabling erfahren würde.
Ich empfehle Absolventen, in Bewerbungsgesprächen zu erfragen, inwiefern es Teil der Unternehmenskultur ist, Führungskräfte aktiv durch Enabling zu entwickeln.
Und was begünstigt das Enabling? Wenn das Thema der Führungskräfteweiterentwicklung organisatorisch im Unternehmen verankert ist. Sprich: Wenn jemand im Unternehmen ein Auge darauf hat und sich um die Personalentwicklung kümmert. Das ist dann auch die Person, die mahnt, wenn das Thema Enabling wegen Zeitmangels an den Rand zu rutschen droht. Oder wenn Führung zu stark technisch und fachlich interpretiert wird. Ich weiß, dass Unternehmen, die großen Wert aufs Enabling legen, bei Hochschulabsolventen einen sehr guten Ruf als Arbeitgeber genießen. Ich empfehle daher Absolventen, in Bewerbungsgesprächen zu erfragen, inwiefern es Teil der Unternehmenskultur ist, Führungskräfte aktiv durch Enabling zu entwickeln. Was ist die wichtigste Eigenschaft, um als junger Ingenieur vom Enabling zu profitieren? Sie oder er muss rechnen, lesen, schreiben, zuhören und sprechen können. Und das meine ich ganz ernst. Diese fünf Fähigkeiten entscheiden dann darüber, ob ein junger Mensch während des Studiums oder auch später in der Arbeitswelt an einem wissenschaftlichen, fachlichen und interdisziplinären Diskurs teilnehmen kann. Nehmen wir zum Beispiel die ethischen Fragen, die beim Themenkomplex Industrie 4.0 eine große Rolle spielen. Taucht das Fach Ethik auf dem Stundenplan an der Hochschule auf, stöhnen die angehenden Ingenieure und denken sich: Laberfach, da gehe ich nicht hin. Durchdringen sie jedoch die Chancen und Risiken von Industrie 4.0, weil sie übers Rechnen, Lesen und Schreiben ins Nachdenken kommen und sogar an der Diskussion teilnehmen, begegnen sie diesen und anderen spannenden Fragestellungen auf Augenhöhe und können sich weiterentwickeln. Daraus folgen Reflexion und die Wahrnehmung von Verantwortung im Job und im Leben.

Enabling – Möglichmacher gesucht!

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Enabling – Möglichmacher gesucht!
Enabling. Der englische Begriff steht für einen neuen Trend in technischen Unternehmen. Es geht darum, Strukturen zu schaffen und Mitarbeiter zu finden, die Weiterentwicklungen ermöglichen. Ob Geschäftsmodelle aus Weltraumträumen oder ein Drachenantrieb für Ozeantanker: Innovative Unternehmen suchen nach experimentierfreudigen Ingenieuren. Damit das funktioniert, bieten sie eine Unternehmenskultur, die Innovationen ermöglicht, statt sie zu verhindern. Von André Boße. Stephan Wrage, 44 Jahre alt und in Hamburg geboren, hat zwei Hobbys. Segeln, klar, als Junge von der Waterkant. Und Lenkdrachenfliegen. Vor vielen Jahren, Wrage stand kurz vor seinem Ingenieurstudium, gab es einmal einen windschwachen Tag. An Segeln war nicht zu denken. Ans Drachenfliegen jedoch sehr wohl, denn weiter oben herrschte keine Flaute. Wrage dachte später während seiner Studentenzeit an den TUs in Kaiserslautern und Dresden immer wieder darüber nach, ob sich diese simple Erkenntnis nicht irgendwie gewinnbringend umsetzen ließe. Die Idee, auf die er kam, klingt verrückt, liegt aber auf der Hand: Kann ein Drachen ein Schiff ziehen? Kann ein Ozeantanker durch Höhenwinde angetrieben werden? Nicht alleine, aber als kostengünstige und umweltfreundliche Hilfe für den Maschinenantrieb?

Buchtipps

Cover Nonkonformisten Bild: Droemer
Cover Nonkonformisten Bild: Droemer
Adam Grant: Nonkonformisten – Warum Originalität die Welt bewegt. Droemer, März 2016. 22,99
Cover Smartcuts Shane Snow, Bild: Gabal
Cover Smartcuts Shane Snow, Bild: Gabal
Euro Shane Snow: Smartcuts. Wie Querdenker und Business- Ikonen Erfolg beschleunigen. Gabal 2015. 24,90 Euro Cover Revolution dank Innovation Bild: Campus Cover Revolution dank Innovation Bild: Campus Thorsten Reiter: Revolution dank Innovation: Mit Corporate Entrepreneurship zurück an die Spitze! Campus, März 2016. 39,95 Euro
Nach ein paar Jahren als EDV-Berater und Management-Trainer nahm Wrage im Jahr 2000 seinen Mut zusammen und fokussierte sich darauf, die unternehmerische Nutzung seiner Idee zu ermöglichen. Er entwickelte das Sky- Sails-System – ein Zugdrachen-Windantrieb für Schiffe, der aus drei Hauptkomponenten besteht: einem Zugdrachen mit Seil, einem Start- und Landesystem sowie einem Steuerungssystem für den automatischen Betrieb. Steht der Wind gut, liegt die Antriebskraft seiner Segel bei mehr als 2700 PS. Sein Geld verdient das Unternehmen heute zudem mit einem Steuerungssystem, mit dessen Hilfe sich beim Betrieb des Schiffes Energieverbrauch und die Kosten messen lassen. Diese Software ist eigentlich nur ein Nebenprodukt des SkySail-Prinzips. Eine Entwicklung des Geschäftsmodells, die zeigt: Querdenker dürfen alles – nur nicht geradeaus denken.

Winddrache zieht Ozeantanker

Stephan Wrages Unternehmen kann natürlich nur funktionieren, wenn es eine Firmenkultur gibt, in der das so genannte Out-of-the-Box-Denken bei Ingenieuren auf vielen Ebenen gefördert wird. Kurz: Wrage muss als CEO ein „Enabler“ sein. Er muss Innovationen ermöglichen, wobei Wrage besonders auf den Nachwuchs achtet. „Meiner Erfahrung nach entwickeln gerade die jungen Ingenieure neue und unkonventionelle Ideen“, so der CEO von SkySails. Richtig wertvoll wird diese Fähigkeit, wenn sie innerhalb eines Teams mit dem Wissen erfahrener Ingenieure kombiniert wird. „So können Teams relativ schnell erkennen, ob eine Idee auch umgesetzt werden kann.“ Denn hier liegt der Knackpunkt: Eine tolle Idee ist eben noch lange kein funktionierendes Geschäftsmodell. „Man braucht zwar ein klares Ziel vor Augen. Gleichzeitig ist es aber wichtig, sehr früh in den Dialog mit den späteren Kunden einzutreten, genau zuzuhören und offen für Kritik oder neue Anregungen zu sein“, sagt Wrage. Wie ein solches „Enabling“ im Kontext einer Unternehmensstruktur ausschauen kann, zeigt ein Einblick in die Innovationsprozesse des Technologielieferanten und Antriebsspezialisten Lenze. Das Unternehmen entwickelt intelligente und effiziente Antriebe für das digitale Zeitalter. Strukturen, die Weiterentwicklungen verhindern, statt sie zu ermöglichen, würden ein großes Risiko bedeuten. Daher zählt das Enabling zu den wichtigsten Bausteinen der Unternehmenskultur.

Filmtipp

Musterbrecher der Film
Cover: Musterbrecher der Film
Der Dokumentarfilm zeigt Menschen, die in Firmen und anderen Organisationen so ganz anders führen und zusammenarbeiten als üblich. Jetzt als DVD erhältlich. Termine und Aktivitäten: www.musterbrecher.de
„Grundsätzlich sollen alle Mitarbeiter im Rahmen ihres Arbeitsumfeldes am Innovationsprozess mitwirken. Das wird sogar von der Unternehmensleitung aktiv eingefordert“, sagt Professor Dr. Holger Borcherding, fachlicher Leiter des Bereichs Innovation. Jedoch kommen diese Ideen nicht von alleine in die Anwendung. Im Gegenteil: „Die meisten versickern in einer frühen Phase, da das Tagesgeschäft häufig kaum Freiräume lässt, die Ideen auszuarbeiten.“

Enabling: Zeit und Raum für Experimente

Das Unternehmen versucht daher, innovative Ansätze zunächst mit Hilfe interner Vorentwicklungsprojekte anzustoßen, um sie dann gemeinsam mit externen Partnern aus der Forschung, von Hochschulen oder Partnerunternehmen weiterzuentwickeln. Dabei darf auch experimentiert werden. „Das Ziel eines jeden Projekts ist dann ein Demonstrator – also ein Modell, das die Machbarkeit der neuen Ideen, Konzepte, Verfahren und Technologien anschaulich zeigt“, sagt Holger Borcherding. Danach starte dann ein Prozess, den man bei Lenze als Technology-Push bezeichnet. „Das Projektteam versucht, mit dem Demonstrator sowohl interne Entscheider als auch Kunden von der Leistungsfähigkeit der Ideen zu begeistern.“ Erst wenn das gelungen ist, falle letztlich die Entscheidung für die Umsetzung in ein neues Produkt. Dann wechselt auch die Verantwortlichkeit innerhalb des Unternehmens: Es übernehmen die Teams in den Bereichen, in denen Serienprodukte geplant, entwickelt und in den Markt eingeführt werden. Interessant ist, dass die Innovationsexperten bei dem Technologielieferanten das Thema Enabling mehrdimensional betrachten. So reiche es nicht aus, wenn ein Unternehmen Innovationsprozesse ermöglicht – mit diesen neuen Ansätzen bei den anderen Akteuren jedoch auf taube Ohren stößt. Ein gutes Beispiel dafür ist das Thema Elektroautos, wie Holger Borcherding sagt. „Die Einführung der E-Mobility wird als tiefgreifende Umwälzung einer ganzen Branche wahrgenommen und bedarf viel Zeit – nämlich so lange, bis Ingenieure, Ein- und Verkäufer wie auch Manager die Chancen der Elektromobilität höher bewerten als die Risiken, die sich ergeben, wenn sich bewährte Strukturen, Geschäftsmodelle oder Arbeitsplätze verändern oder sogar verloren gehen.“ Hier zeigt sich: Enabling bedeutet also auch, dafür zu sorgen, dass Bedenken ins Spiel gebracht und alle relevanten Bereiche einbezogen werden. Das verzögert den Innovationsprozess, weshalb in seinem Verlauf Durchhaltevermögen „wohl die wichtigste Charaktereigenschaft ist“, stellte der Innovationsleiter fest. „Weil Innovationen eher in Jahren als in Monaten den Markt durchdringen, muss man über lange Zeit beharrlich an der Idee, an der Umsetzung und der Marktdurchdringung arbeiten, um den Erfolg zu erreichen.“

Raumfahrtträume werden wahr

Davon beeinflusst wird der Anspruch, den ein Unternehmen wie Lenze an Querdenker stellt. Borcherding: „Ein Querdenken, dass durch frisch gelerntes aktuelles Fachwissen und neue Methodiken motiviert ist, kann zunächst einmal nur förderlich sein. Trotzdem erwarten wir auch, dass das über viele Jahre erarbeitete Wissen des Unternehmens ebenso aufgenommen und genutzt wird.“ Querdenken bedeute eben nicht nur, erprobte Abläufe und Methoden kritisch zu hinterfragen.

Elektroauto aus Holz

Toyota SETSUNA, Foto: Toyota
Toyota SETSUNA, Foto: Toyota
Ein Auto aus Holz, im eleganten Look eines klassischen Cabrios? Toyota macht’s möglich. Auf der Mailand Design Woche hat der japanische Autobauer den Toyota Setsuna (deutsch: Moment) aus Birken- und Zedernholz präsentiert. Für den eleganten Zweisitzer wurde die traditionelle japanische Tischler-Technik Okuriari verwendet, die ganz ohne Schrauben und Nägel auskommt. Bei dem Modell handelt es sich um eine Konzeptstudie.
Bedeutsam sei auch eine hohe Kommunikations- und Teamfähigkeit sowie das Reflexionsvermögen. Denn nur dann könne man als Ingenieur erkennen, welche Folgen es für das Unternehmen haben wird, wenn eine Idee, die alles auf den Kopf stellt, tatsächlich umgesetzt wird. Enabling heißt hier, nicht nur Dinge möglich zu machen, sondern auch darüber nachdenken, welche Auswirkungen diese Neuerungen haben werden. An Ideen, die alles auf den Kopf stellen, arbeitet auch das Unternehmen Orbitale Hochtechnologie Bremen, kurz: OHB. Die Technologiegruppe entwickelt Innovationen für die Luft- und Raumfahrt. „Bei uns hat es Tradition, Raumfahrtträume in unternehmerische Realität zu übersetzen“, sagt Vorstandsmitglied Dr. Ingo Engeln. Aktuell arbeitet man in Bremen am globalen satellitengestützten Navigationssystem Galileo; die dafür entwickelten Navigationssatelliten verfügen über die weltweit genauesten raumfahrttauglichen Uhren. Gerade begonnen hat zudem die Entwicklung einer Satellitenplattform mit elektrischem Antrieb, die der Raumfahrt eine erhebliche Einsparung von Treibstoff bringen wird. Um diese Innovationen zu ermöglichen, sei der nötige Freiraum für kreative Mitarbeiter genau so wichtig wie eine „Unternehmenskultur, in der Offenheit und konstruktive Kritik grundsätzlich geschätzt werden“, so der OHB-Vorstand. Das beinhaltet auch einen positiven Umgang mit dem Scheitern. „Innovative Unternehmen lernen aus Rückschlägen“, sagt Ingo Engeln. „Dabei kommt es darauf an, die Gründe für diese Rückschläge offen zu kommunizieren und eine mögliche Frustration in eine positive und auf die Zukunft ausgerichtete Reaktion umzuwandeln.“ Enabling bedeutet hier, negative Aspekte nicht außen vor zu lassen, aber zu verhindern, dass diese auf die Stimmung drücken. Etwas zu ermöglichen – da steckt ja auch das Denken an morgen mit drin. Haben Ingenieure also die Zukunft im Blickfeld, „enablen“ sie sich quasi selbst: Eine erfolgreiche Karriere ist dann mehr als nur eine Möglichkeit.

Disruption der Arbeitswelt

Wenn von der digitalen Revolution gesprochen wird, fällt oft das Schlagwort „Disruption“. Laut Duden bedeutet der Begriff „Zerbrechung“, „Bruch“, „Zerrüttung“. Gemeint ist, dass die gesamte Arbeitswelt verändert wird. Franz Kühmayer beschreibt im Leadership Report 2016 drei Stufen der digitalen Revolution – Disruption ist die dritte davon. In der ersten Phase werden Abläufe in Unternehmen und Produkte von der analogen in die digitale Form überführt. In der zweiten Stufe werden die bisher gültigen Erfolgsfaktoren in einer Branche durch Informations- und Kommunikationstechnologie obsolet. Die Disruption stellt als letzte Phase ganze Geschäftsmodelle auf den Kopf: Neue Marktteilnehmer tauchen wie aus dem Nichts auf, Wertschöpfungssysteme verändern sich grundlegend. www.zukunftsinstitut.de/leadershipreport2016

AAM

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About us

Branch of industry
Automotive

Products and services
AAM is a premier Tier I supplier to the automotive industry and a worldwide leader in the manufacture, engineering, design and validation of driveline and drivetrain systems and related components and chassis modules for trucks, sport utility vehicles (SUVs), passenger cars and crossover vehicles.

Number of locations
37 facilities in 13 countries and 4 in Europe

Number of associates 
13.000 associates worldwide; 600 associates in Europe

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Seeking graduates
Approximately 5 per year for our German location

Seeking Specialisation
– Mechanical Engineering, main focus on
driveline and powertrain
– Industrial Engineering (Wirtschafts-
ingenieur), specialized in Mechanical
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– Business Administration, specialized in
HR or Finance

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Young Professionals
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Work abroad
Possible

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Postal address
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06172 1386226; 06172 1386016

E-Mail
application@aam.com
bewerbung@aam.com

Internet
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European Aviation Safety Agency EASA

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European Aviation Safety Agency EASA

Über uns / About us

The European Aviation Safety Agency (EASA) is an Agency of the European Union serving the interests of the European citizens in the field of civilian aviation. EASA ensures the highest common standards of safety and environmental protection in civil aviation. The Agency is based in Cologne, Germany and employs more than 800 professionals from across Europe.

Wir bieten / We offer

Join the next generation of aviation talents at EASA and check-in to participate in the Junior Qualification Programme (JQP) if you

  • Are a recent graduate or soon to be graduating in the fields of aviation and engineering
  • Can convince with very good academic records and linguistic skills, including fluency in English
  • Have a keen ambition in developing an aviation career in an expertise-driven, international organisation

The JQP extends over a period of approximately 2 years, as a part of a standard 5 years contract. During this time, you can experience the unique opportunity to contribute to rewarding aviation safety projects while being mentored by highly experienced professionals. A tailored development plan navigates you through the JQP, which consists of rotations in different business areas and intensive on and off-the-job training.

Employment conditions will typically include recruitment at entry level on a standard 5 years contract and an attractive salary and benefits package.

If you are interested in building your future with us, we are looking forward to receiving your application. Please consult the EASA website for the detailed vacancy notice.

The closing date for applications is 10/05/2016, 23:55 CET.

EASA Logo

Anschrift
European Aviation Safety Agency
Ottoplatz, 1
D-50679 Cologne, Germany

Fon +49 221 8999 000

Fax: + 49 221 8999 09999

E-Mail
info@easa.europa.eu

Internet
www.easa.europa.eu

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frauen in führungspositionen 2016.2017, Frauen machen MINT

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Cover Frauen in Führungspositionen 2016.2017
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Frauen machen MINT

Noch immer dominieren in den MINT-Berufen die Männer. Der Frauenanteil in den MINT-Studiengängen ist in den letzten Jahren rasant gestiegen – doch wird der weibliche Nachwuchs es in den technischen Unternehmen bis nach oben schaffen? Wir haben mit MINT-Top-Frauen gesprochen, die wichtige Vorbildfunktionen übernehmen, ob als Kapitänin bei der Lufthansa oder Personalchefin bei Porsche. Sie meinen: Die jungen Frauen brauchen Mut – und die Gesellschaft einen Kulturwandel.

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