Neueste Beiträge

E-Paper karriereführer wirtschaftswissenschaften 2026.2027 – Mensch-Maschine-Management: Wie KI neue Karrierewege schafft

trees
-
0
E-Paper karriereführer wirtschaftswissenschaften 2026.2027 – Mensch-Maschine-Management: Wie KI neue Karrierewege schafft
Ausgabe als PDF downloaden

Trainee (m/w/d) im Bereich Ingenieurwesen

trees
-
0
Trainee (m/w/d) im Bereich Ingenieurwesen

TRAINEE-WERKSTUDENTEN_Stellenanzeigen_Header_Website-Stellenportale_780x300

Der Ruhrverband ist eines der großen Wasserwirtschaftsunternehmen in Deutschland und sorgt seit über 100 Jahren für saubere Flüsse und Seen im Einzugsgebiet der Ruhr.

Bewerben Sie sich für die möglichen Standorte Arnsberg, Attendorn, Dortmund, Essen, Hagen, Möhnesee oder Plettenberg als

Trainee (m/w/d) im Bereich Ingenieurwesen

und werden Sie Teil unseres Teams! Wir sichern mit ca. 1.200 Beschäftigten die Trinkwasserversorgung von 4,6 Millionen Menschen in einem der größten Ballungsräume Europas und erhalten die Lebensgrundlage Wasser für künftige Generationen. Um dieser großen Verantwortung gerecht zu werden, betreiben wir mehr als 800 technische Anlagen – darunter Talsperren, Kläranlagen und Kanalnetze – und erarbeiten effiziente Lösungen zum nachhaltigen Ressourcenmanagement.

Ihre Aufgaben:

  • Einsatz in verschiedenen Fachabteilungen
    Sie erhalten praxisnahe Einblicke in unterschiedliche Abteilungen und vertiefen Ihr Verständnis für die Gesamtarbeit des Ruhrverbandes. Je nach Studienschwerpunkt und Interesse werden Sie z. B. in unserer Planungs- und Bauabteilung, in der Abteilung für Informations- und Geodatenmanagement oder auch in unseren Regionalbereichen tätig sein
  • Persönliche Weiterentwicklung
    Sie bekommen die Möglichkeit, Ihre Stärken und Interessen zu fokussieren und Ihre fachlichen, persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen weiterzuentwickeln
  • Projektarbeit
    Sie setzen Ihr erworbenes Wissen in einer praxisnahen Projektarbeit direkt ein
  • Netzwerkveranstaltungen
    Sie bauen Ihr berufliches Netzwerk durch die Teilnahme an verschiedenen Veranstaltungen gezielt aus
  • Regelmäßige Trainee Jour-Fixe und Feedbackgespräche
    Sie kommen regelmäßig mit Ihren Trainee-KollegInnen, dem Vorstand und der Personalentwicklung ins Gespräch, um über die laufenden Themen zu sprechen, sich insgesamt auszutauschen und Feedbackgespräche führen zu können
  • Mentoring
    Sie erhalten eine/n Mentor/in, der/die Ihnen während der gesamten Zeit zur Seite steht

Ihr Profil:

  • Zum Startzeitpunkt mindestens ein abgeschlossenes Bachelor-Studium der Fachrichtung Ingenieurwesen (Bau-/Wasser- und Umwelt, Maschinenbau, Elektrotechnik oder vergleichbar), Master und Promotion ebenfalls erwünscht
  • Hohes Maß an Selbstständigkeit und Teamfähigkeit
  • Strukturierte und lösungsorientierte Arbeitsweise
  • Sicherer Umgang mit MS Office-Produkten und Softwareanwendungen
  • Sehr gute Deutschkenntnisse in Wort und Schrift (mindestens C1-Niveau)

Ein Umfeld, das begeistert!

  • Sicherer Arbeitsplatz bei uns als öffentlich-rechtlichem Arbeitgeber
  • Betriebliche Altersversorgung
  • Tarifliche Vergütung gemäß TV-WW/NW inklusive Prämiensystem
  • Ticketzuschuss ÖPNV
  • 39-Stunden-Woche, 32 Tage Urlaub, flexible Arbeitszeitkonten
  • Beratungsangebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf
  • Gesundheitsmanagement (Zuschuss für Fitnessstudios, Workshops)
  • Betriebsrestaurant in unserer Hauptverwaltung in Essen

Der Ruhrverband fördert die Chancengleichheit und freut sich besonders in den technischen Berufen über Bewerbungen von Frauen. Sie werden bei gleicher Eignung bevorzugt berücksichtigt. Ausdrücklich begrüßen wir Bewerbungen von Menschen mit Schwerbehinderung.
Eine Teilzeitbeschäftigung ist grundsätzlich möglich.

Sind Sie interessiert ?

Dann bewerben Sie sich online über unser Bewerbungsportal unter www.ruhrverband.de/karriere bis zum 21.10.2026.

Bei Fragen zum Bewerbungsverfahren wenden Sie sich gerne an unsere Personalabteilung telefonisch unter 0201/178-1391/-1394.

Jetzt bewerben

Mit Mut über den KI-Graben

trees
-
0
Mit Mut über den KI-Graben

Einerseits zeigt der Stellenmarkt, dass Wiwi-Expertise gesucht wird – vor allem, wenn sie einhergeht mit der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Andererseits lassen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als große Arbeitgeber verstärkt Einsteigertätigkeiten von KI-Agenten übernehmen. Worauf das hinausläuft? Auf neue Karrierewege, die nach Mut und Spezialisierung verlangen. Ein Essay von André Boße

Innerhalb eines Jahres ein Aufstieg von Platz 28 auf Rang drei – das nennt man einen Sprung nach vorne. Die Rede ist vom Ranking der gefragtesten Berufe, erstellt jährlich für den DEKRA-Arbeitsmarktreport. Die Berufsgruppe der Wirtschaftswissenschaftler* innen und Betriebswirt*innen fand sich in den Rankings zuletzt unter ferner liefen, unter den ersten zehn stand sie zuletzt im Jahr 2018. Und nun dieser Satz bis fast an die Spitze. Die DEKRA-Arbeitsmarkt-Expert* innen schreiben in der Studie anerkennend über eine „echte Überraschung“ und sogar von einem „Comeback der Wirtschaftswissenschaftler“.

Comeback der WiWis

Für die Studie untersuchte das DEKRA-Team 9.301 Stellenangebote. Der Anteil an Stellen, für die gezielt nach Wirtsch aftswissenschaftler*innen und Betriebswirten gesucht wird, lag im Untersuchungszeitraum bei 2,53 Prozent. Im Vorjahr waren es nur 1,12 Prozent. Eine bessere Quote erzielten nur die Berufe Elektroniker*in und Pflegefachkräfte. Aus WiWi-Sicht ebenfalls interessant: Auch der Anteil der Stellengesuche für Sales-, Verkaufs- oder Produkt-Manager*innen stieg von 1,08 auf 1,99 Prozent. Betrachtet man nur die akademischen Berufe, lassen diese beiden Berufsbilder alle anderen Absolventen-Fachgebiete hinter sich.
Foto: AdobeStock/GoDesigner
Foto: AdobeStock/GoDesigner

Big Four: PwC hat die grösste Belegschaft

Zu den „Big Four“ der vier großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zählen PricewaterhouseCoopers (PwC), KPMG, Ernst & Young (EY) und Deloitte. Jedes Jahr wird mit Spannung erwartet, wie sich diese vier Gesellschaften im Lünendonk-Raking schlagen. In der neuesten Untersuchung verzeichnet Spitzenreiter PwC in Deutschland ein Wachstum von 8,5 Prozent, während dieses beim Vierplatzieren EY mit 2,4 Prozent geringer ausfällt. PwC hat mit 15.529 Mitarbeitern in Deutschland auch die größte Belegschaft, dahinter folgten KPMG (14.148), Deloitte (13.500) und EY (9974). Weltweit ist Deloitte mit einem Umsatz von 70,5 Milliarden Dollar weiterhin die größte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.
Die Gründe dafür? Die Studie vermutet, dass der notwendige strukturelle Umbau in vielen Unternehmen sowie die wachsende Bedeutung von Datenanalysen für den Aufschwung verantwortlich sind. „Wirtschaftswissenschaf tler*innen und Betriebswirte sind in der Lage, Strategien zu entwickeln, Risiken zu bewerten oder Prognosen zu treffen – wichtige Kompetenzen, angesichts des Strukturwandels in Deutschland“, heißt es in der Studie.

Wirtschaftsprüfung wächst solide

Berufsstände, die in dieser Hinsicht besonders gefragt sein sollten, sind Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung. Die Zeiten für Unternehmen sind komplex, der Beratungsbedarf hoch. Gesellschaften, die sowohl dabei helfen können, die regulatorischen Anforderungen zu erfüllen, als auch in der Lage sind, beratend zur Seite stehen, wenn es um Themen wie digitale und grüne Transformation oder die Anwendung von KI-Modellen geht, sollten daher hoch im Kurs stehen. Und tatsächlich: Unbeeindruckt von der Rezession setzt der deutsche Markt für Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung sein Wachstum fort, so die Kernaussage der aktuellen Lünendonk-Studie „Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung in Deutschland“. In Zahlen heißt das: „Nach einem Plus von 7,6 Prozent im Jahr 2024 stieg das Marktvolumen 2025 um 6,1 Prozent auf 22,6 Milliarden Euro.“ Für die kommenden Jahre kalkuliert die Branche jedoch vorsichtig: 2027 erwarten die Gesellschaften ein Plus von ebenfalls 6,1 Prozent, für 2028 bis 2030 von 5,7 Prozent. Das Wachstum, so die Studie, normalisiere sich damit nach den Post-COVID-Jahren mit sehr hohen, zweistelligen Wachstumsraten, liege aber weiterhin auf einem soliden Niveau und deutlich über der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung. „Wirtschaftsprüfung bleibt ein robuster Markt“, wird der geschäftsführende Lünendonk-Gesellschafter Jörg Hossenfelder im Report zitiert.

Vorsicht bei der Personalplanung

Das stimmt zwar. Was aber auch stimmt, ist die Analyse des Handelsblatts, das in einem Artikel feststellt, dass die Zeiten zweistelliger Wachstumsraten eben vorbei seien: „Hintergrund ist die allgemeine schwache Wirtschaftsentwicklung, die vor allem die Managementberatungen der Prüfer trifft. Im Gegenzug profitieren die Gesellschaften von einem stabilen Geschäft mit Abschlussprüfung und Steuerberatung“, heißt es im Handelsblatt- Bericht. Sprich: Die Pflicht bringt Umsätze, bei der Kür – also der Beratung – gibt’s durchaus Probleme. Das Handelsblatt geht daher davon aus, dass die „Krise der deutschen Wirtschaft mit Verzögerung bei den Prüfern ankommt“. Das hat schon jetzt Folgen für die Personalplanung. Viele Firmen agierten aktuell vorsichtig, analysiert das Handelsblatt, die Belegschaften der meisten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft en würden aktuell – im Gegensatz zu den Umsätzen – nicht oder kaum noch wachsen. Das ist ungewöhnlich, wie das Handelsblatt feststellt: „Jahrzehntelang verliefen Veränderungen beim Umsatz und Personal in der Branche weitgehend parallel. Nun erkennen die Marktforscher eine zunehmende Entkoppelung.“
Foto: AdobeStock/GoDesigner
Foto: AdobeStock/GoDesigner

Next Six: Bemerkenswertes Wachstum

Auf die Big Four folgen die Next Six, der Abstand ist beträchtlich, was sich beim Blick auf die Belegschaft zeigt: Für die nach Umsätzen größte Gesellschaft der Next Six sind 2640 Mitarbeitende tätig. Für den Nachwuchs sind die Next Six jedoch sehr interessant, weil hier bei einigen Firmen eine große Dynamik zu erkennen ist. In der aktuellen Untersuchung setzten die Gesellschaften Forvis Mazars und RSM Ebner Stolz mit einer Wachstumsrate von jeweils 11,2 Prozent starke Impulse. Insgesamt kommen die Next Six auf ein durchschnittliches Plus von 8,8 Prozent, damit wachsen die Next Six dynamischer als die vier großen Mitbewerber. „Bemerkenswert“ sei dies, wird Lünendonk-Gesch.ftsführer Jörg Hossenfelder in der Studie zitiert. Ein Grund für den Erfolg sei der konsequente „One Country – One Firm-Ansatz“: Anders als die global agierenden Big Four fokussieren sich viele Next Six-Firmen auf den deutschen Markt.
Lünendonk-Geschäftsführer Jörg Hossenfelder sagt laut Studie zu diesem Trend: „Es zeigt sich, dass die Prüfer mehr Umsatz mit weniger Personal machen können.“ Es liegt auf der Hand, dass bei dieser Entwicklung die Künstliche Intelligenz eine große Rolle spielt. Gerade bei Routine- und Standardprozessen wie Bilanzen und Abschlüssen versprechen KI-Agenten in der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung eine nie dagewesene Effizienz. Die große Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG spricht bei der Implementierung von KI-Modellen in den Abläufen sogar von einem „Muss“: „KI ist in der Lage, große Datenmengen zu verarbeiten und Daten viel schneller abzugleichen als ein Mensch. Außerdem macht KI dabei weniger Fehler. Sie ersetzt herkömmliche Prüfverfahren, analysiert Kundeninformationen effizienter und identifiziert Risiken rascher. Mit anderen Worten: KI verbessert die Prüfqualität“, formuliert es KPMG im Whitepaper „KI-basierte Wirtschaftsprüfung“.

KI zieht Graben, der den Einstieg verhindert

Und wo bleibt der Mensch? Eine berechtigte Frage, gerade mit Blick auf den Nachwuchs. Zum einen zeigt die Lünendonk-Studie, dass digitale Themen für die Prüfungs- und Beratungsgesellschaften ein Investitionsthema sind. So fließen laut der Untersuchung aktuell 3 Prozent des Umsatzes in die Digitalisierung, davon rund 41 Prozent in KI. Auffallend: Die dadurch erzielten potenziellen Effizienzgewinne beeinflussten die Preise bislang kaum, so die Studie, „sie dienen zunächst dazu, Investitionen in Technologie, Implementierung und KI-Schulungen aufzufangen“. Leidtragende dieser Entwicklung sind auf den ersten Blick die Junior Professionals. Viele Jahre lang waren Wirtschaftsprüfun gsgesellschaften für WiWi-Absolvent*innen ein sicherer erster Anlaufpunkt. Die Firmen hatten Bedarf an Einsteiger*innen, weil sie relativ schnell über einfache Aufgaben in der Prüfung von Unternehmensabschlüssen in den Beruf eingearbeitet werden konnten. Der Nachwuchs lernte bei diesen Tätigkeiten dazu, erledigte dabei auch eine für den Arbeitgeber notwendige Arbeit. Eine Win-Win-Situation. Diese droht aber durch den Einsatz von KI-Agenten verloren zu gehen, wenn nun diese Modelle Einstiegstätigkeiten übernehmen – und Nachwuchs dafür nicht mehr benötigt wird. Es besteht die Gefahr, dass die KI einen Graben zieht, der den Einstieg verhindert. So zeigt die Lünendonk-Umfrage unter den mehr als 80 deutschen Prüfungsgesellschaften, dass zwei Drittel von ihnen in den kommenden Jahren mit einem starken bis sehr starken Abbau bei den Einsteigerjobs planen. Ist das nur logisch – und damit Pech für die junge Generation? Oder ein Denkfehler, sodass der Nachwuchs darauf hoffen darf, bald wieder gefragt zu sein – und vielleicht sogar mehr als je zuvor? Denn klar ist laut Handelsblatt auch: „An gut ausgebildeten Wirtschaftsprüfern herrscht Mangel, der Beruf verliert an Attraktivität.“ Wobei der Attraktivitätsverlust auf der Hand liegt, wenn die kommende Absolventengeneration den Eindruck hat, die Prüfungsbranche investiere lieber in KI-Technologie als in Talente. Hinzu kommt: Es ist noch kein Top-Senior-Manager vom Himmel gefallen, und wenn die Gesellschaften anfangen, alle Einstiegstätigkeiten den KI-Modellen zu überlassen, nehmen sie dem Nachwuchs die Chance, einen sinnvollen Karrierebeginn mit angemessen hoher Lernkurve zu gestalten. Schaut man in die Branche, ist offen, wie sich der Personalbedarf entwickeln wird. Es gibt Stimmen, die davon ausgehen, dass die Nachfrage an Junior Professionals auch mittelfristig zurückgehen wird. Andere vermuten, die Gesellschaften kämen nicht sehr weit, wenn sie den Fokus ihrer Personalsuche auf Senior-Manager mit KI-Kenntnissen legen, denn diese sind erstens rar und zweitens irgendwann so alt, dass sie in den Ruhestand gehen. Und dann? Es gilt mit Blick auf Haftungsfragen, vor allem aber auf die menschliche Komponente der Mandantenberatung, als ausgeschlossen, dass die KI viel mehr übernimmt als Standardaufgaben.

Gesucht wird Führungsqualität

Vermutlich liegt die Grundlage für weiteres Wachstum in der Zukunft vor allem in der sinnvollen Ausgestaltung der Tätigkeiten in den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Bei KPMG, einer Gesellschaft aus dem Kreis der „Big Four“ (siehe Kasten), formuliert man es so, dass das menschliche Know-how in Prüfungsprozessen weiterhin gefragt bleibe, jedoch verbunden mit „neuen Kompetenzen“: „Die Verknüpfung von Prozessen, Datenpunkten und Risiken wird zu einem Schlüsselelement“, heißt es im Whitepaper „KI-basierte Wirtschaftsprüfung“, „daher sind schon heute kombinierte Kompetenzen und Kenntnisse – sowohl im Technologie als auch im Finanzbereich – zentral.“ Daher sei es immens wichtig, schon in der Wirtschaftsprüferausbildung Expertise bei der Verknüpfung von KI-Technologie und Finanzwissen aufzubauen. „Das ist an sich nichts Neues, wird aber heute immer häufiger auch in der Praxis umgesetzt, da Unternehmen die Notwendigkeit erkennen, bestehende Fachkräfte an sich zu binden und neue Talente zu gewinnen, die sowohl mit Finanzen als auch mit IT vertraut sind“, wird Stefan Wälti Partner, Head of Assurance Technology bei KPMG Schweiz, im Whitepaper zitiert. Noch einmal zurück zur DEKRA-Untersuchung der Stellenanzeigen, hiergibtesnocheinErgebnis, dasderjungenGeneration Mut machen kann: Die Analyse der Stellenangebote zeigt, dass Arbeitgeber aktuell besonders viele offene Führungspositionen zu besetzen haben: „Gut jedes sechste Stellenangebot beinhaltet auch Führungsaufgaben (16,4 Prozent). Das ist der höchste Wert seit Erhebungsbeginn 2008. Im letzten Jahr lag der Wert bei 11,1 Prozent“, heißt es in der Studie. Am höchsten ist der Personalbedarf laut DEKRA-Untersuchung in der ersten Führungsebene: „Fast sechs von zehn der untersuchten Positionen mit Führungsverantwortung richten sich an Personen, die eine Projekt- oder Teamleitung anstreben.“ Und auch die Situation für ambitionierte Nachwuchskräfte habe sich gegenüber dem vergangenen Jahr verbessert: „Der Anteil an Jobangeboten für Trainees und Juniorführungskräfte hat sich erholt, nachdem er im letzten Jahr bei beiden so niedrig war wie nie.“ Dabei zitiert DEKRA-Studie eine Untersuchung des Kölner Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW), nach der es vielen Arbeitgebern schwerfällt, Führungsstellen zu besetzen, vor allem in echten Leitungsfunktionen. „Die Suche nach Personen mit Lust auf Führungsverantwortung wird insgesamt schwieriger, demnach können sich nur 14 Prozent der Beschäftigten überhaupt vorstellen, eine solche Position zu übernehmen.“ Hier liegt eine Chance! Das Erfolgsrezept lautet also: früh KI-Kenntnisse sammeln und die Bereitschaft zeigen, Verantwortung zu übernehmen.
Foto: AdobeStock/Control New
Foto: AdobeStock/Control New

Junge Generation stellt Partnerschaft in Frage

Die Lünendonk-Umfrage bei den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zeigt, dass das klassische Partnermodell unter Druck steht. Und zwar vor allem dann, wenn der Schritt zum Partner einer Prüfungsgesellschaft damit einhergeht, dass verpflichtend Unternehmensanteile erworben werden müssen. Dies schrecke viele junge Leute ab, heißt es in der Studie. Die Branche reagiere auf diese Entwicklung, 61 Prozent der befragten Wirtschaftsprüfer sind gerade dabei, neue, flexible Beteiligungs- und Einstiegsmodelle zu entwickeln. Gut möglich also, dass sich bald neue Einstiegs- und Aufstiegsmodelle ergeben werden, ausgelöst vom Verhalten der jungen Generation.

Management-Diagnostiker Dr. Philipp Schäpers im Interview

trees
-
0
Management-Diagnostiker Dr. Philipp Schäpers im Interview

Die deutsche Wirtschaft steht unter Stress, leidet unter fehlendem Wachstum. Die Folge: Unternehmen stellen weniger Nachwuchs ein. Als Management Diagnostiker weiß Dr. Philipp Schäpers vom ifp Köln, was aktuell in Organisationen vorgeht. Sein Tipp an die junge Generation: Aktiv das eigene Profil schärfen und proaktiv den Wert darlegen, den man ins Unternehmen einbringen kann. Die Fragen stellte André Boße

Zur Person

Dr. Philipp Schäpers (Jahrgang 1988) ist promovierter Psychologe und Geschäftsführer Management Diagnostik beim ifp Köln. Zuvor hatte er eine außerplanmäßige Professur für Psychology of Entrepreneurship an der Universität Münster. Philipp Schäpers ist auf evidenzbasierte Personalauswahl und Führungskräftediagnostik spezialisiert und verbindet internationale Forschung mit der Entwicklung praxisnaher diagnostischer Verfahren. Seine Arbeitsund Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmertum, Personalauswahl und Management Diagnostik. Er studierte Psychologie und Wirtschaftspsychologie in Münster und an der Freien Universität Berlin und war an der Singapore Management University tätig.
Herr Dr. Schäpers, was genau ist Management Diagnostik? Das ifp hat als Personalberatung zwei Bereiche. Der eine ist Executive Search, also die gezielte Suche nach Führungskräften für Organisationen. Der zweite Bereich ist eben Management Diagnostik, hier geht es darum, Organisationen bei der Auswahl des Personals eine möglichst verlässliche Entscheidungsgrundlage zu geben. Unser Team besteht vor allem aus Psychologinnen und Psychologen. Unser Job ist es, mit Personen, die für eine bestimmte Position in Frage kommen, Assessments, wie zum Beispiel Interviews oder Simulationen, durchzuführen – mit dem Ziel, dass die Organisation später valide einschätzen kann, welches Potenzial in den jeweiligen Personen liegt. Um eine Analogie aus dem Fußball zu finden: Wenn ein Verein dringend einen neuen Trainer sucht, dann analysieren Sie mögliche Kandidatinnen und Kandidaten, um zu erfahren: Wer hat was zu bieten – und wer passt am besten zum Verein. Genau, wir helfen Organisationen bei der Anforderungsanalyse, erstmal einmal zu verstehen: Wen brauchen wir eigentlich? Welches Profil hilft uns? Was sind gewünschte Fähigkeiten und Kompetenzen, um die Zielposition bestmöglich auszufüllen? Im zweiten Schritt geht es darum, herauszufinden, welche Person diese im Vorfeld analysierten Anforderungen am besten erfüllen wird. Wie finden Sie das heraus? Es gibt immer eine Art Bauchgefühl: Man spürt, ob diese oder jene Person zu einem Unternehmen oder einer bestimmten Aufgabe passt – oder eben nicht. Doch dieses Bauchgefühl täuscht uns häufig. Was wir daher wollen, ist Evidenz. Dafür wurden Methoden entwickelt, mit denen man einen aussagekräftigen Eindruck erhält und damit bedeutsam die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Organisationen Auswahlentscheidungen treffen, die sich später als richtig erweisen. Welche Methoden sind das zum Beispiel? Angenommen, eine Organisation sucht eine Person, die sich nicht scheut, Verantwortung zu übernehmen. Das ist ein Beispiel, das aus unserer Sicht aktuell besonders wichtig ist. Denn trotz aller technischen Neuerungen, trotz der KI: Der Mensch ist und bleibt das Herz der Organisation, und er ist es, der Verantwortung trägt. Um herauszufinden, ob jemand bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, operationalisieren wir den Begriff. Das heißt, wir verknüpfen ihn mit einem bestimmten Verhalten, damit wir relevantes Verhalten beobachtbar machen können, und überprüfen zum Beispiel mit Hilfe von Simulationen oder Case Studies, inwieweit das jeweilige Merkmal vorliegt.
Wir liefern eine Entscheidungsgrundlage und helfen dabei, dass sich diese Personalentscheidung mit möglichst hoher Wahrscheinlichkeit als richtig erweist.
Wie läuft das konkret ab? Wir konfrontieren die Person mit einer erfolgskritischen Situation oder einer zentralen Aufgabe, die ihr später im Job vermutlich auch begegnen wird. Dann schauen wir, wie sich die Person verhält – und treffen auf dieser Basis eine erste Vorhersage. Denn wenn eine Person dieses Verhalten im Assessment zeigt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie es auch in Zukunft zeigen wird. Wobei wir es nicht bei einer Simulation belassen, sondern unterschiedliche Assessments durchführen, alles nach dem Mehr-Augen und Mehr-Aufgaben-Prinzip. So ergibt sich ein immer klareres Bild, das wir schließlich an die Organisation vermitteln. Die Entscheidung selbst treffen nicht wir, sondern unsere Kunden. Wir liefern eine Entscheidungsgrundlage und helfen dabei, dass sich diese Personalentscheidung mit möglichst hoher Wahrscheinlichkeit als richtig erweist. Wir leben in einer Zeit, die von vielen wirtschaftlichen Unsicherheiten geprägt ist. Deutschland fehlt Wachstum, externe Faktoren wie Kriege, Zölle oder der Wettbewerber China belasten die Wirtschaft zusätzlich, hinzu kommt mit der KI eine Technologie, von der man immer noch nicht recht weiß, welche Auswirkungen sie auf das Arbeitsleben haben wird. Die junge Generation erkennt, dass diese Unsicherheiten dazu führen, dass die Unternehmen vorsichtig agieren, Stellen abbauen, weniger auf den Nachwuchs setzen. Wie bewerten Sie diese Situation? Erstmal gebe ich Ihnen recht, es ist gerade wahnsinnig viel los. Manche sagen, es gebe aktuell so viele Veränderungen wie noch nie zuvor, aber da wäre ich vorsichtig: Jede Generation behauptet für sich, dass ihre Zeit diejenige mit den größten Veränderungen ist. Aber stellen Sie sich vor, wie es den Menschen Ende des 19., Anfang des 20. Jahrhunderts ergangen sein muss, als sich innerhalb weniger Jahre die kommerzielle Nutzung von Autos, Zügen und Elektrizität entwickelte. Wie radikal die Unternehmen damals umdenken mussten. Ja, es gibt heute viele Veränderungen, aber der Wandel ist für die Wirtschaft und Gesellschaft durchaus nicht ungewöhnlich. Nun steht Deutschland darüber hinaus vor besonderen Herausforderungen, da durch die vielen Veränderungen auf der Welt – Sie haben den Krieg in der Ukraine oder den Wettbewerber China angesprochen – verschiedene Organisationen vor einer existentiellen Frage stehen: Funktioniert unser Geschäftsmodell noch? Was wir erkennen, ist, dass die Organisationen unterschiedlich auf diese Herausforderungen reagieren. Es gibt welche, die sich nach innen fokussieren, nach dem Motto: Lasst uns in dieser Situation auf die Kerntruppe vertrauen. Das ist für die junge Generation nicht so gut. Es gibt aber auch Organisationen, die gerade jetzt sagen: Wir brauchen frische und neue Ideen, wir brauchen Impulse von außen, gerade auch von jungen Leuten. Generell müssen wir aber schon feststellen: In einer Zeit, in der wir quasi kein Wachstum haben, setzt die Mehrzahl der Unternehmen eher nicht darauf, im großen Stil Leute einzustellen. Aber ich möchte auch Entwarnung geben: Es gibt aus meiner Sicht in den Organisationen weiterhin genügend Platz für die junge Generation. Wobei den Einsteigerinnen und Einsteigern dieser Platz nicht vor die Füße fällt, wie es der Fall wäre, wenn wir hohe Wachstumsraten hätten. Sie müssen ihn erobern.
Ich denke, es ist sinnvoll, sich früh zu überlegen: Was ist mein Herzensthema?
Wie kann das gelingen? Ich denke, es ist sinnvoll, sich früh zu überlegen: Was ist mein Herzensthema? Ein Thema, das ich schon an der Uni verfolgt habe, in dem ich gut bin, in dem ich mich auszeichnen kann. Im Idealfall habe ich mir bei diesem Thema sogar schon ein kleines Netzwerk aufgebaut. So bringe ich Alleinstellungsmerkmale mit, die für bestimmte Organisationen spannend sein können. Wir sprechen ja bereits seit einiger Zeit vom Employer Branding, also davon, dass Unternehmen sich bemühen müssen, für Talente attraktiv zu sein. Aktuell genauso wichtig ist auf der anderen Seite die Frage: Was kann ich dem Arbeitgeber bieten, damit es für ihn attraktiv ist, mich einzustellen? Dabei den eigenen Interessen und dem Herzen zu folgen, macht es meist leichter dranzubleiben. Alternativ kann man den Karrierestart auch sehr strategisch angehen und sich gezielt überlegen: Womit kann ich einer bestimmten Organisation gezielt weiterhelfen und darin gut werden. Wenn das allerdings nicht meiner Interessenslage entspricht, bleibt es schwieriger dranzubleiben. Vermutlich liegt die Wahrheit, wie so oft, in der Mitte. Empfehlen Sie, sich zu spezialisieren, statt zu sagen: Ich kann so ziemlich alles? Ja, es ist sinnvoll, sich bereits früh zu spezialisieren. Zum Beispiel zu sagen: Ich sehe mich als Expertin oder Experte fürs strategische Nachhaltigkeitsmanagement. Oder für die Märkte in China. Nächster Schritt: Ich suche mir Communities und Netzwerke – innerhalb und außerhalb der Organisation – bilde mich weiter und platziere mich dort. Denn klar ist, dass der demografische Wandel weiterhin dafür sorgen wird, dass in den Unternehmen sehr interessante Stellen frei werden. Wobei es heute nicht mehr reicht, zu denken: Ich bin ja da, sollen die mich doch finden. Junge Talente stehen vor der Aufgabe, den Wert ihrer Arbeit zu erhöhen und klug zu präsentieren.

Zum ifp

Das ifp mit Sitz in Köln ist ein unabhängiges Beratungsunternehmen im deutschsprachigen Raum für Fragen der Suche, Auswahl, Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften der mittleren und oberen Führungsebenen. Seit Gründung in den 60er-Jahren arbeitet das ifp – damals als einzige Personalberatung Deutschlands – auf psychologischer Basis. Die Arbeit des ifp ist unterteilt in die Bereiche Executive Search und Management Diagnostik. Zusammen mit dem von Stephan Grünewald gegründeten Rheingold Institut erarbeitete das ifp zuletzt eine qualitative Studie über die Bedeutung des Begriffs „Verantwortung“ in einer Zeit, die von Krisen, Unsicherheit und wachsendem Veränderungsdruck geprägt ist. Die Studie ist über die ifp-Homepage abrufbar. www.ifp-online.de

Kuratiert

trees
-
0
Kuratiert

Arbeit nicht mehr alleiniger Sinnstifter

Arbeit als sinnstiftende Lebensaufgabe verliert an Bedeutung – zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Untersuchung der gemeinnützigen Stiftung für Zukunftsfragen, für die über 2.000 Bundesbürger ab 18 Jahren repräsentativ befragt wurden. Nur noch 33 % der Befragten geben an, dass sie „in der Arbeit etwas tun und leisten möchten, was Sinn hat und Spaß macht“ – vor zehn Jahren waren es noch es noch 39 %, vor zwanzig Jahren sogar 52 %. Besonders für die jüngeren Generationen bedeute ein gutes Leben nicht berufliche Selbstaufopferung, sondern die Vereinbarkeit von Sinn, Freiheit und Wohlbefinden. Politik, Wirtschaft und Bildungseinrichtungen sollten darauf nicht mit traditionellen Appellen an Leistungsbereitschaft antworten, sondern die Bedürfnisse dieser Generationen neu verstehen: Flexibilität, Sinnerfüllung und Gestaltungsfreiheit sind keine Gegenpole zu Verantwortung, sondern ihre Voraussetzungen.

Kreativität als wertvollste Ressource

„Kreativität ist die wichtigste Begabung eines Menschen und die wertvollste Ressource für ein Unternehmen und für die Gesellschaft als Ganzes“, ist die Deutsche Gesellschaft für Kreativität überzeugt. Der Verein setzt sich dafür ein, dass Deutschland ein ‚Land der Ideen‘ bleibt und jeder Mensch seine individuelle Kreativität voll zur Entfaltung bringen kann. Er versteht sich als „Plattform für den fachlichen Austausch aller Berufszweige und aller Altersschichten der Bevölkerung und als kompetentes Sprachrohr für den deutschsprachigen Raum.“ Ein Blick auf die Website lohnt sich: Dort werden verschiedene Kreativitätstechniken vorgestellt, es gibt Buchtipps und umfangreiche Informationen zum Thema.

Buchtipp: Gemeinsam sind wir MEHRWERT!

Die 2020er-Jahre sind ein Jahrzehnt der Verunsicherung: Jobängste, geopolitische Risiken, schwindendes Vertrauen in Institutionen, Einsamkeit – besonders bei jungen Menschen – und der Verlust verlässlicher Orientierung. Gleichzeitig wächst in der Community Economy eine Gegenbewegung: Menschen suchen das Echte, das Nicht-Alleinsein, die authentische Begegnung. Eine Wirtschaft, die auf Zugehörigkeit, Resonanz und gemeinschaftlichem Gestalten aufbaut. Dorothee Ebert beschäftigt sich seit Jahren mit diesem Wandel. Sie hat beobachtet, wie Gemeinschaft Sicherheit gibt und Sinn stiftet. Und wie Unternehmen, die das verstehen, eine ganz andere Beziehung zu ihren Kunden aufbauen. Ihr Buch übersetzt diese gesellschaftliche Wirklichkeit in konkrete Impulse: Wie wird Gemeinschaft zum echten, wirtschaftlichen Erfolgsfaktor? Wie entsteht Ko-Kreation, wenn Menschen nicht nur kaufen, sondern mitgestalten wollen? Und welche Rolle spielt KI in einer Wirtschaft, die auf menschlicher Verbindung beruht? Dorothee Ebert: Gemeinsam sind wir MEHRWERT! Wie wir die Chancen der Community Economy nutzen können. Murmann 2026. 29,00 € Von Kerstin Neurohr

Hoffnung in der Arbeit

trees
-
0
Hoffnung in der Arbeit

Ein Gastbeitrag von Dr. Hans Rusinek, Arbeitsforscher und Berater. In seiner Arbeit beschäftigt er sich mit der Frage, wie Arbeit in Zeiten von Künstlicher Intelligenz, organisationalem Wandel und gesellschaftlicher Unsicherheit wieder zu einem Ort von Sinn und Zukunft werden kann. Er lehrt und forscht an der Universität St. Gallen und der ESMT Berlin. Als Speaker und Berater unterstützt er Unternehmen, Ministerien und NGOs in Transformationsprozessen.

Viele Menschen fühlen sich in ihrem Job erschöpft oder sinnentleert. Als Arbeitsforscher sehe ich: Die Verhältnisse prägen das Verhalten. Wir sollten aufhören, Organisationsprobleme auf reine Menschenprobleme zu reduzieren. Wir behandeln Erschöpfung oft wie ein individuelles Gesundheitsproblem, obwohl sie häufig ein Organisationsproblem ist. Wir schicken Menschen ins Resilienztraining und danach zurück in Meetings, die niemand braucht, und in Führung, die kaum Orientierung gibt. Das ist, als würde man Fieber senken, ohne die Infektion zu behandeln. Mein Leitsatz: Fix the work, not the worker. Wir sollten uns weniger fragen, wie wir Menschen motivieren – sondern, wie wir aufhören, sie zu demotivieren. Oft heißt es, die junge Generation sei weniger leistungsbereit. Ich halte das für keine faire Diagnose. Berufseinsteiger sind weniger bereit, sinnlose Leistung zu erbringen – das ist ein Unterschied. Wenn junge Menschen fragen „Warum machen wir das so?“, höre ich darin keinen Vorwurf, sondern eine Führungsfrage. Vielleicht ist die Gen Z nicht das Problem der Arbeitswelt, sondern ihr ehrlichster Spiegel. Ich spreche oft von „Fake Work“ – Arbeit, die beschäftigt aussieht, aber wenig bewirkt: Präsentationen, die niemand liest, Meetings ohne Entscheidung, E-Mails, die nur Fleiß zeigen sollen. Wir haben Produktivität mit Sichtbarkeit verwechselt. Fake Work kostet nicht nur Zeit, sie raubt das Gefühl, wirklich etwas bewegt zu haben. Genau dieses Gefühl brauchen wir für Hoffnung. Hoffnung ist kein Gefühl, sondern eine Tätigkeit – wie Fahrradfahren: anfangs wackelig, dann stabil, und man kommt voran. Nicht die Menschen sind das Problem, sondern die Organisation von Arbeit. Wir organisieren sie oft für Kontrolle statt für Können, für Reporting statt für Verantwortung, für Effizienz statt für Wirksamkeit. So verwalten wir den Status quo, statt Zukunft zu gestalten. Gute Arbeit entsteht, wenn Menschen ihre Fähigkeiten einsetzen können, Gestaltungsspielräume haben und spüren, dass ihr Beitrag zählt. Niemand beginnt eine Karriere als innerlich Gekündigter – aber viele werden durch organisationale Zumutungen dazu gemacht. Warum sollten wir Arbeit dann nicht einfach reduzieren? Weil Arbeit mehr ist als Erwerb. In ihr lernen wir, Verantwortung zu übernehmen, Konflikte auszuhalten und gemeinsam Probleme zu lösen. Vorgesetzte haben mehr Einfluss auf die psychische Gesundheit eines Menschen als je ein Therapeut oder eine Therapeutin. Arbeit ist vielleicht der einzige Ort, an dem wir mit Menschen zusammenkommen, auf die wir auch mal keine Lust haben – und genau das hält eine Gesellschaft zusammen. Aus dieser Reibung kann auch Wärme entstehen: Am Arbeitsplatz finden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit sogar die Liebe unseres Lebens. Und der erste Job prägt uns mehr als das erste Kind. Arbeit gibt uns also mehr als Lohn: Sie ist, im Idealfall, der Ort, an dem wir existenzielle Bedrohungen in lösbare Probleme verwandeln, über uns hinauswachsen und uns Hoffnung erarbeiten. Wer die Arbeit aufgibt, gibt auch die Hoffnung auf. Deshalb: Reclaim Work! Das Problem ist nicht, dass wir arbeiten, sondern wie wir Arbeit organisiert haben. Ich plädiere nicht für weniger Arbeit um jeden Preis, sondern für bessere Arbeit. Wir müssen die Arbeit so nehmen, wie sie ist – aber dürfen sie nicht so lassen.

Buchtipp:

Buch RusinekHans Rusinek: Reclaim Work. Für eine Arbeitswelt, die wieder Hoffnung macht. Kösel 2026. 20,00 €

Business-Smoothie – Kultur-, Buch- und Linktipps

trees
-
0
Business-Smoothie – Kultur-, Buch- und Linktipps

DAS BUCH MEINES LEBENS HABEN KLÜGERE GESCHRIEBEN

Cover das-buch-meines-lebens-haben-klugere-geschriebenEs ist klein, schwarz mit roten Ecken und an den Kanten löst es sich zum Teil schon auf: Ein Notizbuch, das Hubertus Meyer-Burckhardt seit seiner Jugend begleitet – es ist das Buch seines Lebens. Er notiert darin Sätze und Zitate, in die er sich verliebt hat. Gedanken, die ihn inspirierten, ihn durch schwere Zeiten getragen und glücklich gemacht haben. In bibliophiler Ausstattung versammelt das Buch die schönsten und inspirierendsten Zitate aus der Schatzkiste des Gastgebers der „NDR Talk Show“. Zusammen mit persönlichen Kommentaren, Anekdoten und Einordnungen des Autors entsteht so eine einzigartige, ganz besondere autobiografische Collage zu den großen Themen, die jedem von uns irgendwann begegnen: Liebe, Verlust, Freundschaft und die Frage nach dem Sinn unserer Existenz. Hubertus Meyer-Burckhardt: Das Buch meines Lebens haben Klügere geschrieben. 90 Zitate, die mich immer wieder begeistern. Heyne 2026. 20 Euro

CYBERPUNK. DAS NEUE TOTALITÄRE SYSTEM.

Cover CyberpunkAsma Mhalla, die neue intellektuelle Starautorin Frankreichs, widmet sich in ihrem Bestseller Cyberpunk den politischen Entwicklungen unserer Zeit, die sie mit dem Begriff des „Techno“-Faschismus beschreibt. Heraus kommt eine Dystopie, die ihre Anleihen in der Science-Fiction nimmt und die Gegenwart in den dunkelsten Farben ausmalt. „Blade Runner“ und „Matrix“ lassen grü.en! Asma Mhalla: Cyberpunk. Das neue totalitäre System. C.H. Beck 2026. 16 Euro.

SMALL TALK, DEEP TALK

Cover Small Talk Deep TalkOb im Bewerbungsgespräch, beim Networking-Event oder im Team-Meeting: Gute Gespräche entscheiden oft über den beruflichen Erfolg – und genau die erklärt Harvard-Professorin Alison Wood Brooks in ihrem neuen Buch. Basierend auf eigener Forschung zu tausenden realen Gesprächen liefert sie praktische Werkzeuge für bessere Kommunikation – vom lockeren Small Talk bis zum bedeutungsvollen Deep Talk. Ein unterhaltsamer, wissenschaftlich fundierter Ratgeber für alle, die im Berufsleben überzeugender auftreten wollen. Alison Wood Brooks: Small Talk, Deep Talk. Wie Gespräche gelingen und alles andere im Leben auch. Aus dem Englischen von Jürgen Neubauer. C.H. Beck 2026. 29,90 Euro

DIE ZUKUNFT DER INTELLIGENZ

Manuel Scheidegger zeigt unterhaltsam und mit philosophischer Tiefe, warum echte Fehlerkultur wichtiger ist als ständige Selbstoptimierung, wieso Unsicherheit eine menschliche Stärke ist – und warum uns ausgerechnet das Nicht-Wissen weiterbringt. Sein Buch bietet Inspiration zu aktuellen Fragestellungen: Was macht uns als Menschen aus? Wie grenzen wir uns von Künstlicher Intelligenz ab? Welche Vorstellung von Bildung, Arbeitsleben und Alltag hilft uns langfristig weiter? Manuel Scheidegger: Die Zukunft der Intelligenz. Warum wir dümmer klüger wären. Reclam 2026. 24,00 Euro.

EIN BLICK HINTER DIE KULISSEN DES PROMOTION BUSINESS

Cover WeidenfeldMit Dieter Weidenfeld verlor das deutsche und internationale Showgeschäft 2025 seinen „großen stillen Strippenzieher des Pop“ (SZ, 03.11.25). Zunächst studierte er Jura, Soziologie, Psychologie, wechselte dann zur BWL. Wie Berühmtheiten gemacht werden: In seinem Werk hinterlässt der Diplom-Kaufmann exklusive Einblicke in die Unterhaltungsindustrie – von strategischer Imagepflege über Medienarbeit bis hin zur Konzert-Dramaturgie. Diese Expertise dient zugleich als fundierte und kurzweilige Inspiration für modernes Personal Branding. Ein wertvoller Ratgeber für alle, die ihre eigene Marke professionell inszenieren wollen – ob Absolvent*innen oder Führungskr.fte. Dieter Weidenfeld, Wie Berühmtheiten gemacht werden, Cuvillier 2025, 44,50 Euro.

MUSEUM DER STILLE, BERLIN

Zwischen Deadlines, WG-Chaos und Prüfungsstress lohnt sich ein Abstecher in das Museum der Stille in Berlin. Das Haus lädt seit 1994 zu Ruhe und Kontemplation ein – meditative Räume mit erdroten Wänden, großformatige Gemälde von Nikolai Makarov und utopische Architekturmodelle sorgen für eine kleine mentale Auszeit vom Trubel. Der Eintritt ist kostenfrei. www.museum-der-stille.de

ZUHÖREN. EIN PLÄDOYER, SICH DER WELT ZU ÖFFNEN

Cover Pörksen ZuhörenBernhard Pörksen, Professor für Medienwissenschaft an der Universität Tübingen, fragt in seinem neuen Buch, warum wir nicht zuhören, unsere eigenen Überzeugungen in Frage stellen, uns der Weltsicht der anderen auszusetzen. Warum hört man so lange nicht auf die Opfer sexuellen Missbrauchs, warum nicht auf die Warnungen vor dem Klimawandel? Pörksen zeigt, welche Mechanismen das Zuhören verhindern – ob im privaten Umgang oder in der Öffentlichkeit. Und er präsentiert Ansätze und Methoden, die eine neue Offenheit, tieferes Verstehen und empathisches Zuhören ermöglichen. Wie erreicht man, so lautet die Schlüsselfrage, diejenigen, die man nicht mehr erreicht? Bernhard Pörksen: Zuhören. Die Kunst, sich der Welt zu öffnen. Hanser 2026. 24 Euro.

Abschluss in der Tasche – und jetzt?

trees
-
0
Abschluss in der Tasche – und jetzt?

Nach der Bachelorarbeit und den letzten Prüfungen steht für viele WiWi-Absolvent*innen erst einmal die große Frage im Raum: Was kommt jetzt? Von Stefan Trees

Du hast dein Studium erfolgreich durchgezogen, verfügst über ein breites Fundament in BWL oder VWL – und stehst genau deshalb vor der Qual der Wahl. Der Arbeitsmarkt bietet unzählige Türen, aber du willst deine nächsten Schritte natürlich clever planen, anstatt einfach den erstbesten Job anzunehmen. Es geht genau jetzt darum, zu überlegen, ob der direkte Praxiseinstieg Sinn ergibt oder ob ein Master-Studium und eine gezielte Spezialisierung deinen Marktwert noch einmal ordentlich nach oben treiben.

Direkter Einstieg oder Master?

Die Entscheidung für oder gegen den Master ist meist der erste echte Meilenstein. Wenn du direkt durchstarten willst, sammelst du wertvolle Praxiserfahrung, verdienst eigenes Geld und siehst sofort, wie Unternehmen in der Realität ticken. Viele Arbeitgeber schätzen pragmatische Bachelor-Absolvent*innen, die anpacken können. Auf der anderen Seite ist der Master in Branchen wie der Top-Unternehmensberatung, im Investmentbanking oder in Konzern-Stabsstellen nach wie vor die wichtigste Eintrittskarte für den schnellen Karrieresprung. Hier musst du für dich abwägen, ob du lieber sofort Praxiserfahrung sammelst oder dein Profil im Hörsaal weiter schärfst.

Finde deinen Master – Die besten Recherche-Plattformen

  • HRK Hochschulkompass: Das offizielle Portal der Hochschulrektorenkonferenz bietet die vollständigste und offizielle Datenbank für sämtliche Studiengänge an deutschen Hochschulen.
  • STUDIS / Master-And-More: Speziell auf Master-Interessierte ausgerichtete Plattform mit detaillierten Infos zu Studiengängen, Fachbereichen und begleitenden Messen.
  • StudyCheck: Ideal, um neben harten Fakten auch authentische Erfahrungsberichte, Bewertungen und Tipps von echten Studierenden und Alumni zu lesen.
  • Berufenet (Bundesagentur für Arbeit): Hilft dir dabei, über konkrete Berufsbilder und Karrieredetails den passenden akademischen Weg rückwärts zu planen.

Wo liegt deine persönliche Nische?

Wenn du dich für einen Master entscheidest, führt kein Weg an der Frage vorbei, wohin die Reise fachlich gehen soll. Generalistische Programme halten zwar alle Optionen für klassische Management-Laufbahnen offen, aber in einer digitalisierten Wirtschaft sind spitzere Profile extrem gefragt. Wer sich auf Sustainable Management, Green Finance oder Circular Economy spezialisiert, setzt voll auf den Nachhaltigkeits-Megatrend, der in Vorstandsetagen längst Chefsache ist. Neben dem Klassiker der Nachhaltigkeit krempeln aber vor allem zwei weitere Megatrends den Arbeitsmarkt komplett um und schaffen völlig neue, spannende Berufsfelder: Ein absoluter Gamechanger ist der Bereich Artificial Intelligence & Automated Business Intelligence. Künstliche Intelligenz ist längst kein reines IT-Thema mehr, sondern in den Chefetagen und Fachabteilungen angekommen. Unternehmen ertrinken förmlich in Daten, aber es fehlt an Fachleuten, die diese Datenflut ökonomisch deuten, automatisierte Entscheidungsprozesse aufbauen und KI-Projekte betriebswirtschaftlich bewerten können. Wer hier als Ökonom das Brückenbauhändchen besitzt – also versteht, wie Algorithmen ticken, aber gleichzeitig den Business Case, das Risiko und den Return on Investment im Blick hat – wird zu einer der begehrtesten Schnittstellenfiguren. Ob algorithmisches Pricing, automatisierte Risikomodelle oder KI-gesteuertes Forecasting: Wer sich hier spezialisiert, besetzt eine absolute Schlüsselposition. Ein weiterer Zukunftstrend dreht sich um die Resilienz globaler Lieferketten und Geökonomie. Die Zeiten, in denen Supply Chains und Produktionsnetzwerke allein nach maximaler Effizienz und Kostensenkung („Just-in-time“) gestrickt waren, sind vorbei. Globale Krisen, Handelskonflikte und geopolitische Spannungen zwingen Konzerne und den Mittelstand zum Umdenken hin zu „Just-in-case“. Gefragt sind strategische Köpfe, die Risikomanagement neu denken, Nearshoring-Strategien entwickeln und komplexe Netzwerke krisenfest aufbauen. Hier greifen Volkswirtschaftslehre (Handelsströme, Makroökonomie) und Betriebswirtschaftslehre (Beschaffungsstrategien, Kostenstrukturen) perfekt ineinander.

Der Blick über den Tellerrand: Internationalisierung

Dein nächster Schritt muss längst nicht an der Landesgrenze enden. Ob ein Auslandssemester, ein internationaler Double-Degree oder ein komplett auf Englisch gehaltenes Programm: Der Blick über den Tellerrand zeigt potenziellen Arbeitgebern, dass du weltweit mobil und interkulturell fit bist. Globale Konzerne und international agierende Beratungshäuser suchen gezielt nach Absolvierenden, die sich in verschiedenen Märkten und Kulturen sicher bewegen können. Wenn du die Chance hast, internationale Luft zu schnuppern, nimm sie mit – es ist einer der stärksten Hebel für deinen Lebenslauf.

Was kostet das und wer zahlt’s? Die Finanzierung

Egal ob Vollzeit-Master, Auslandsjahr oder spezialisiertes Aufbaustudium – das Thema Geld spielt natürlich eine Rolle und will durchdacht sein. Ein Vollzeitstudium bedeutet erst einmal Investition und entgangenes Gehalt, weshalb du die Optionen genau prüfen solltest. Neben klassischen Stipendien und Studienkrediten setzen immer mehr Studierende auf smarte Alternativen wie den berufsbegleitenden oder dualen Master. Hier arbeitest du bereits praxisnah im Unternehmen, sammelst wertvolle Berufserfahrung und finanzierst dein Studium im Idealfall direkt über dein Gehalt oder sogar mit Unterstützung deines Arbeitgebers.

Der passende Rahmen und dein Netzwerk

Neben den Inhalten spielt auch die Wahl der Hochschule eine große Rolle für deine Zukunft. Der klassische, forschungsorientierte Master an der Universität unterscheidet sich grundlegend von einem praxisnahen Programm an einer FH oder einer privaten Business School. Wenn du den akademischen Diskurs suchst oder später in die Forschung willst, bist du an der Uni bestens aufgehoben. Liegt dein Fokus eher auf Case Studies, engem Kontakt zu Top-Unternehmen und einem exklusiven Alumni-Netzwerk, können private oder stark vernetzte Institutionen die perfekten Türöffner sein.

Dein strategischer Ausblick

Am Ende gibt es nicht den einen perfekten Weg nach dem Bachelor, der für alle gilt. Es geht vielmehr darum, deine eigenen Stärken zu kennen, den Markt zu beobachten und den Mut zu haben, deinen ganz eigenen Weg zu gehen. Ob Trainee-Programm, direkter Einstieg, Master an einer Business School oder der Karrierestart im Ausland: Wer seine persönlichen Interessen mit den echten Bedarfen der Wirtschaft verknüpft, legt das perfekte Fundament für eine richtig gute und erfüllende Laufbahn.

Die zehn angesagtesten Master-Studiengänge

  • Master in Management (MiM): Der Klassiker unter den europäischen Management-Programmen mit starkem Fokus auf strategische Führung, Unternehmensführung und Case-Study-Learning, WHU – Otto Beisheim School of Management
  • Master in Finance & Data Analytics: Die moderne Weiterentwicklung des klassischen Finanzstudiengangs, der Corporate Finance mit Fintech, Blockchain und quantitativer Datenanalyse verknüpft, Frankfurt School of Finance & Management
  • Business Analytics & Data Science: Bereitet darauf vor, große Datenmengen (Big Data) mithilfe von Python, SQL und Statistik-Tools ökonomisch auszuwerten und im Management einzusetzen, Technische Universität München (TUM)
  • Master in Management & Digital Technology: Spezialisierung an der Schnittstelle von Management und Technologie, TUM Campus Heilbronn
  • Artificial Intelligence in Business: Verbindet grundlegendes technologisches Verständnis über KI-Modelle mit betriebswirtschaftlichen Anwendungsfällen und digitaler Strategie, Frankfurt School of Finance & Management
  • Supply Chain Management & Resilience: Setzt auf globale Logistiknetzwerke, strategisches Risikomanagement, Beschaffungssicherheit und geopolitische Supply-Chain-Optimierung, SRH University
  • International Business / Double Degree: Ermöglicht grenzüberschreitendes Studieren an zwei verschiedenen internationalen Partnerhochschulen mit stark interkulturellem Fokus, WHU – Otto Beisheim School of Management
  • Digital Transformation & Innovation Management: Befähigt dazu, Veränderungsprozesse und IT-gestützte Restrukturierungen in traditionellen Unternehmen oder Start-ups zu steuern, Universität des Saarlandes)
  • Quantitative Economics (VWL): Die mathematisch und empirisch vertiefte Variante der Volkswirtschaftslehre, ideal für Zentralbanken, Wirtschaftsberatungen und Forschung, Goethe-Universität Frankfurt
  • Entrepreneurship & Innovation: Der perfekte Master für alle, die ein eigenes Startup gründen oder in Konzernen als Intrapreneur disruptive Geschäftsmodelle aufbauen wollen, Hochschule München

Das letzte Wort hat Anna Zenz, Betriebswirtin und Deutsche Weinkönigin 2025/2026

trees
-
0
Das letzte Wort hat Anna Zenz, Betriebswirtin und Deutsche Weinkönigin 2025/2026

Ende September 2026 gibt Anna Zenz die Krone der Deutschen Weinkönigin ab – nach einem Jahr voller interessanter Begegnungen und wertvoller Erfahrungen. Im Gespräch mit dem karriereführer hat die 25-Jährige, die berufsbegleitend Betriebswirtschaft studiert hat, ein Resümee gezogen: über Auftritte vor tausend Leuten, den Blick fürs Familienunternehmen und den Job-Wechsel, der jetzt ansteht. Die Fragen stellte Kerstin Neurohr

Frau Zenz, Ihr Jahr als Weinkönigin geht zu Ende. Ihre Bilanz – dickes Plus oder ab und zu auch rote Zahlen? Ganz klar ein Plus. Es war ein sehr bereicherndes Jahr, auch persönlich. In diesem Amt wird man immer wieder mit neuen Herausforderungen konfrontiert und wächst daran. Vor großen Menschenmengen zu reden, ist ja in meinem Alter nicht unbedingt selbstverständlich. Dazu kamen internationale Reisen nach Tokio, Singapur und Miami, wo ich Masterclasses über deutschen Wein halten durfte – plus jede Menge Termine mit der Politik. Die Vielfalt macht das Ganze total spannend. Und was war das aufregendste Ereignis? Oh, aufregend war vieles. Besonders ist mir die Wahl selbst in Erinnerung geblieben. Im Saal sitzen rund tausend Menschen, dazu läuft das Finale live im SWR zur Primetime – da schauen wirklich viele Menschen zu. Wenn man da auf der großen Bühne steht und zeigen will, was man kann, ist das schon aufregend. Aber es hat auch unfassbar viel Spaß gemacht. Sie haben BWL studiert. Wenn Sie an die Vorlesungen zurückdenken, was hat Ihnen als Weinkönigin am meisten geholfen: Marketing, Rhetorik oder Controlling? Ganz klar Marketing. Als Deutsche Weinmajestäten sind wir viel auf Social Media unterwegs, und auch im Austausch mit den Winzerinnen und Winzern ging es oft darum, wie man ein Produkt am besten in Szene setzt. Sogar Preiskalkulation bei Wein kam vor – wir hatten Importeure aus den USA dabei, und da wird schnell über Pricing gesprochen. Sie kommen selbst aus einem Winzerbetrieb. Ist ein Familienunternehmen die beste Case Study fürs BWL-Studium – oder eher das Gegenteil von allem, was im Lehrbuch steht? Teils, teils. In der Selbstständigkeit macht man vieles selbst, und das ist im Weingut noch mal intensiver: Man begleitet das Produkt von der Rebe bis zum Endkunden. Da gibt es unglaublich viele Stellschrauben – und mit einem betriebswirtschaftlichen Studium im Rücken lässt sich da tatsächlich einiges optimieren. Nach der Krone geht‘s zurück ins Berufsleben – aber nicht mehr in die Versicherungsbranche, aus der Sie eigentlich kommen, sondern in den Wein-Vertrieb. Was nehmen Sie aus dem Amtsjahr mit? Total viel! Vor allem den Kundenkontakt – wie man am besten mit Menschen ins Gespräch kommt, wie man eine Weinprobe spannend gestaltet, egal ob für Kenner oder Neulinge. Und ganz generell das freie Sprechen und sichere Auftreten. Das baut sich ja nicht von heute auf morgen auf, aber jedes Amt – erst Moselweinkönigin, dann Deutsche Weinkönigin – hat mich noch mal geprägt. Was werden Sie am meisten vermissen? Ich will das nicht auf eine Sache reduzieren, sondern es ist das große Ganze: die Möglichkeit, für eine ganze Branche und so viele Winzerinnen und Winzer etwas bewirken zu können – marketingtechnisch, aber auch politisch. Es ist eine große Ehre, dieses Amt ausüben zu dürfen. Zum Schluss: Was möchten Sie den Studierenden sagen, die, wenn sie Alkohol trinken, immer zum Bier greifen? Deutschland hat 13 hervorragende Weinanbaugebiete mit richtig spannenden Weinen – ob lieblich oder trocken, da ist für jeden was dabei. Probiert euch einfach mal durch! Und wenn ihr die Chance habt: Fahrt zu einem Winzer vor Ort und lasst euch beraten. Da wird euch gerne weitergeholfen.

E-Paper karriereführer digital 2026.2027 – GESUCHT: DIE NEUE DIGITAL-ANALOG-BALANCE

trees
-
0
E-Paper karriereführer digital 2026.2027 – GESUCHT: DIE NEUE DIGITAL-ANALOG-BALANCE
Ausgabe als PDF downloaden

Ab ins Analoge?

trees
-
0
Ab ins Analoge?

Die Gen Z hat früh ihre Erfahrungen mit Digitalisierung und KI gesammelt. Sie bleibt dem Digitalen treu, entdeckt aber auch das Analoge zurück. Dafür hat sie gute Gründe: Echte Begegnungen und Dinge, die man anfassen kann, stellen Vertrauen und Souveränität her, die in digitalen Räumen oft nicht gegeben sind. Hinzu kommen die täglichen Nachrichten, dass die KI immer mehr Jobs übernimmt. Die Gen Z reagiert darauf. Sie findet einen eigenen Weg, analoge und digitale Welten zu verbinden – und entwickelt dabei verstärkt empathische und menschliche Fähigkeiten. Weil sie weiß: Diese werden weiterhin gebraucht. Ein Essay von André Boße

Neue Buzzwords machen die Runde. Das ist nicht ungewöhnlich, dafür sind sie da. Der Spin jedoch überrascht. Der Mediendienst Heise schreibt in einem Beitrag Anfang Mai nicht nur von einer „Digital Fatigue“, also einer digitalen Müdigkeit, der Beitrag erkennt auch erste Anzeichen einer „Offline-Sucht“. Richtig gelesen, Offline – nicht Online. „Viele fühlen sich in der zunehmend digitalen Welt reizüberflutet und flüchten sich in analoge Hobbys“, heißt es.

Systemtheoretischer Blick auf Digitalisierung und KI

Cover DigitalisierungEs ist die Gesellschaft, die einen Strich durch die Digitalisierung macht. Aber was bedeutet dieser Strich? Man kann ihn sehen, aber nicht lesen. Was passiert, wenn digitale Daten in eine analoge Wirklichkeit zurückgespielt werden? Dirk Baecker erprobt in seinem neuen Buch eine Theorie digitaler Medien aus sozialwissenschaftlicher Sicht. Lernende Daten und prädiktive Modelle stehen im Zentrum seines tiefschürfenden Versuchs, unsere Kommunikation mit Rechnern zu beschreiben. Seine originelle Bestandsaufnahme der Digitalisierung führt uns mitten hinein in eine Verständigung der Gesellschaft über sich selbst – und mit einer neuen, »fremden Intelligenz«, die wir noch kaum begriffen haben. Dirk Baecker: Digitalisierung. Suhrkamp 2026. 20 Euro.
Verwiesen wird dabei auf eine Studie des Mobilfunkanbieters Vodafone. Für diese wurden 4000 junge Menschen aus der Generation Z und Alpha im Alter zwischen 11 und 17 Jahren aus acht europäischen Ländern zu ihrer Haltung zu Smartphones und Social Media befragt, darunter 500 Jugendliche aus Deutschland. Das Ergebnis, laut Pressemitteilung: „Ausgerechnet die Gen Z, die mit TikTok, Instagram und Co. groß geworden ist und damit die aktuellen Debatten entfacht hat, spricht sich für weniger Social Media aus.“ So seien sich fast alle befragten jungen Menschen der Risiken exzessiver Smartphone-Nutzung bewusst. „Sie möchten ihre Bildschirmzeit aktiv reduzieren, indem sie gezielt nach mehr Offline-Aktivitäten suchen.“

Angst vorm „Brainrot“

Und genau das tun sie – wenn auch unter eigenen Bedingungen. Offline-Aktivitäten über Social Media online zu posten? Ist nur dann ein Widerspruch, wenn man die Sozialen Medien weiterhin als einen Gegenpol zum analogen Leben begreift. Das ist bei der Gen Z aber nicht der Fall. Für sie hat Social Media die Funktion, die bei den Boomern das Wählscheibentelefon im Hausflur hatte: Kommunikationsmedium Nummer eins. Was sich zu ändern scheint, ist der Umgang mit Social Media: Mehr und mehr wird der Generation Z klar, dass einem sowohl „Doomscrolling“, also das tiefe Einbuddeln in dunkle Rabbit Holes mit schlechten Nachrichten, als auch das Phänomen des „Dauer-Swipings“, bei dem man stundenlang von einem Video zum nächsten wischt, nicht guttut. „Brainrot“ – noch so ein Buzzword: Gehirnverfall.

Stofftasche rettet Work-Life-Balance

Ein Problem dieses Nutzerverhaltens ist, dass man die Kontrolle abgibt, sich durch die Social-Media-Welt treiben lässt. Genau das wollen immer mehr junge User nicht mehr. Sie wollen die Kontrolle zurück. Sie wollen die Souveränität zurück. Dabei ist das Analoge eine große Hilfe. Ein Buch oder eine Schallplatte, CD oder auch einen iPod mit heruntergeladenen MP3s besitzt man. Im Gegensatz zu den Songs, die man von einem Anbieter streamt, der seine Server, wenn es ganz blöd läuft, morgen ausschalten könnte. Ein weiteres Beispiel, im Frühjahr 2026 wurde über einen neuen Trend berichtet: „Analog Bags“. „Es ist nur eine Tasche, nichts Besonderes, ein ganz normaler Stoffbeutel, ein bisschen zu groß vielleicht“, beschreibt die Welt den Trend. „Darin ein Buch, ein Notizheft, ein Sudokuheft, ein paar Stifte, Strickzeug, ein Rubik’s Cube, ein Tagebuch, vielleicht eine Kamera, ein iPod oder sonst irgendein Gerät, das nicht weiß, wer man ist.“ Diese Tasche sei natürlich alles andere als neu – und dennoch revolutionär. „Gerade, weil sie nichts verspricht. Kein Mehr, Besser, Schneller, keine Effizienz, keine Selbstüberwachung. Sie ist einfach nur eine Einladung, in sie hineinzugreifen und etwas Anderes zu tun als im Digitalen zu verschwinden.“ Bei TikTok und Instagram existieren längst große Communities, bei denen vor allem junge Frauen ihre „Analog Bags“ vorführen – und, so schreibt es die Welt – „sich nicht einkriegen können vor Begeisterung darüber, dass ihnen ein Tragebeutel die Seele gerettet und eine gesunde Work-Life-Balance zurückgegeben hat.“

KI? Gen Z senkt den Daumen

Ein Stoffbeutel rettet die Work-Life-Balance – darauf wäre vor ein paar Jahren noch niemand gekommen. Da galten die Tools der Digitalisierung als Produktivitäts-Maschinen, die dafür Sorge tragen werden, dass die Menschen in den Unternehmen immer effizienter, individueller und mobiler arbeiten, mit der Künstlichen Intelligenz als dem großen Heilsversprechen, dass uns genau die Arbeit abnimmt, die uns am meisten Zeit kostet und die wir als besonders naiv empfinden.

Souveränität durch Transparenz und Standards

Foto: AdobeStock/Logo Solution
Foto: AdobeStock/Logo Solution
Wie sich Souveränität im Umgang mit KI konkret herstellen lässt, zeigt ein neues Projekt von Schwarz Digits, der Digital-Sparte des Handelskonzerns Schwarz-Gruppe: Auf der Hannover-Messe im April stellte das Team den Standard ES³ vor, ein Modell, das den Entscheidern aus Unternehmen Wissen über ihren Souveränitätsgrad geben soll. „Ziel der Initiative ist es, die Komplexität und digitale Souveränität von IT-Infrastrukturen objektiv bewerten und vergleichen zu können“, heißt es in der Pressemitteilung zum Launch. „Wir überführen den Bedarf an digitaler Souveränität in messbare Standards für Unternehmen aus Industrie, Mittelstand und regulierten Branchen“, wird Rolf Schumann, Co-CEO von Schwarz Digits, zitiert.
Nicht falsch verstehen, KI-Modelle sind in dieser Hinsicht hilfreich. Nervige Arbeit einfach wegzaubern werden sie aber nicht. Und auch die unangenehme Eigenart des Herbeihalluzinierens von Antworten will einfach nicht verschwinden: Selbst der führende KI-Konzern OpenAI stellte Ende 2025 fest, dass man den KI-Modellen das Erfinden von Tatsachen wohl kaum wegtrainieren könne. Was an ihrer beinahe menschlichen Eigenart liege, lieber irgendeine und womöglich falsche Antwort zu geben als gar keine. Wer wüsste das alles besser als die Generation Z? Sie hat oft schon deutlich früher mit KI-Modellen gearbeitet, als ältere Mitarbeiter in Unternehmen dies getan haben. Dabei hat die Generation Z ein kompliziertes Verhältnis zur KI, das zeigt eine Umfrage des Analyse- und Beratungsunternehmens Gallup. „Selbst die engagiertesten Nutzer künstlicher Intelligenz stehen ihr weniger positiv gegenüber als noch vor einem Jahr“, hat eine Befragung von mehr als 1500 jungen Menschen in den USA gezeigt, wie Gallup in einer Pressemitteilung schreibt. Die junge Generation sei demnach nicht überzeugt, dass KI die Kreativität oder das kritische Denken fördere. Die Mehrheit glaube sogar, die Nutzung der KI sei mit Nachteilen verbunden: „Berufstätige der Generation Z teilen diese Bedenken in Bezug auf den Arbeitsplatz, da immer mehr der Meinung sind, dass die Risiken der KI ihre Vorteile überwiegen, und das Vertrauen in KI-unterstützte Arbeit geringer ist als in ausschließlich menschliche Leistungen.“ Ausdrücklich mitgemeint sind hier diejenigen, die in den Unternehmen längst intensiv KI-Tools nutzen. „Selbst tägliche Nutzer von KI, die diesen Technologien im Allgemeinen positiver gegenüberstehen, sind im Laufe des letzten Jahres weniger optimistisch geworden“, heißt es in der Studie.

Gen Z stellt die Vertrauensfrage

Besonders interessant: Im beruflichen Kontext stellt die Generation Z mit Blick auf die KI die Vertrauensfrage. Was Gallup herausgefunden hat: „Arbeitnehmer der Generation Z haben mehr Vertrauen in Arbeiten, die ohne KI erledigt wurden (69 %), als in KI-gestützte Arbeiten (28 %). Kaum ein Arbeitnehmer gibt an, mehr Vertrauen in Arbeiten zu haben, die ausschließlich von KI erstellt wurden (3 %).“ Der Anteil der Befragten, die bei der KI in erster Linie Gefühle wie Ärger oder sogar Wut erfahren, stieg im Vergleich zur Vorjahrsumfrage von 2025 um neun Prozentpunkte von 22 % auf 31 %. „Der Anteil der Angehörigen der Generation Z, die der Aussage, dass sie sich für KI begeistern, ’voll und ganz zustimmen’ oder ’zustimmen’ ist um 14 Prozentpunkte auf 22 % gesunken, während die Zuversicht um neun Prozentpunkte auf 18 % zurückgegangen ist“, heißt es weiter. Das sind desaströse Vertrauenswerte. Wäre die Künstliche Intelligenz Kanzlerin oder Präsidentin, es gäbe Rücktrittsforderungen. Nun ist es nicht so, dass die Generation Z die Uhr zurückdrehen will. Wie erwähnt: Die Digitalisierung und auch die KI-Tools sind längst Teil ihres Lebens, egal ob privat oder im Beruf. Eines doch wird verlangt: Es muss die Vorstellung verschwinden, Digitalisierung und KI würden alle Probleme beiseitelegen, die sich im Beruf ergeben. Denn die Lösung liegt auch hier weiterhin und verstärkt im Analogen. Zum Beispiel in echten Begegnungen. Jonathan Levav, Professor für Marketing an der Stanford Graduate School of Business, sagt, wenn es um kreatives und innovatives Denken gehe, seien Videokonferenzen in keiner Weise Ersatz für die persönliche Kommunikation. „Wir müssen die Menschen zurück ins Büro holen, wenn wir bessere Ideen entwickeln wollen“, fordert er im Podcast „If/Then: Business, Leadership, Society“. Es gehe ihm dabei nicht darum, Meetings via Zoom oder Teams als gut oder schlecht zu bezeichnen. Sie sind längst Teil einer Business-Realität, dabei sehr nützlich. Aber: Wenn es um kreativen Output geht, könnten sie die persönlichen Begegnungen und Meetings nicht ersetzen. Ein Beleg dafür ist für Levav die Höflichkeitslücke, die sich ergibt, wenn nach einem Zoom- oder Teams-Statement alle anderen Teilnehmenden noch kurz warten, ob vielleicht noch etwas nachkommt. „Das hat nichts mit dem Rhythmus und der Dynamik eines echten Gesprächs zu tun. Es fühlt sich nicht wie ein echtes Gespräch an; es fühlt sich so an, als würden die Leute eine vorbereitete Erklärung abgeben, dann gibt es eine Pause, und dann folgt eine weitere vorbereitete Erklärung.“ Hinzu komme, dass man sich nie sicher sein könne, ob alle Teilnehmer des digitalen Meetings voll bei der Sache sind, oder ob sie nebenbei auf anderen Kanälen kommunizieren.

Über Eichen und Zypressen

Das analoge Meeting bietet dagegen die Erfahrung, gemeinsam in einem Raum zu sitzen. „Wenn ich in einem solchen Meeting für einen Moment woanders hinschaue, bin ich trotzdem weiterhin Teil des Gesprächs in diesem Raum“, sagt Levav im Podcast. „Alle wissen, dass ich immer noch hier bin, weil unsere gemeinsame Umgebung dieser ganze Raum ist.“ Das ändere sich, wenn der Raum durch ein Display ersetzt wird. Es könne zwar funktionieren, dass man in einem digitalen Meeting den Raum so verengt, dass die gesamte Aufmerksamkeit dem Bildschirm gehört. Das sei aber, als würde man in diesem Meeting „gedankliche Scheuklappen tragen“, wie Levav sagt. Forschungsergebnisse zeigen laut Levav, dass die „körperliche Erfahrung von Menschen ihren kognitiven Stil beeinflusst.“ Überspitzt gesagt: Wer in die Enge blickt, kann sein Denken zwar verengen, also fokussieren. „Es geht bei kreativen Meetings ja aber häufig darum, den Blick zu weiten“, sagt der Stanford-Professor, „ich möchte Ideen entwickeln.“ Und dann findet er einen Vergleich aus der sehr analogen Welt der Pflanzen und Bäume: „Was ich will, ist eine große, riesige Eiche voller Ideen. Bei digitalen Meetings erlebe ich jedoch körperliche Erfahrung, die mich einengt. Statt einer Eiche entsteht eine Zypresse.“
Die Digitalisierung nimmt dank der Generation Z eine interessante Wendung
Stoffbeutel und echte Begegnungen, Begriffe wie Vertrauen und Souveränität – die Digitalisierung nimmt dank der Generation Z eine interessante Wendung. Wichtig ist, dass man die junge Generation bei diesem Thema eben nicht als die Unerfahrenen wahrnimmt. Die Menschen der Gen Z sind die Early Adopter. Sie haben häufig bereits einen großen Erfahrungsschatz gesammelt, schon an der Schule und an der Uni, im privaten Leben, schließlich in den ersten Jahren im Job. Die Gen Z besteht also aus Experten. Und wenn die sagen, dass das Analoge in bestimmten Situationen unschlagbare Vorteile hat – dann sollte man das besser glauben. Auch auf den Managementebenen der Unternehmen.

Cover Magnifica humanitasPapst warnt vor den Gefahren von Künstlicher Intelligenz

In der ersten Enzyklika seiner Amtszeit, die vielen als eine Art Regierungserklärung für sein Pontifikat gilt und Christen weltweit einen moralischen Kompass geben soll, warnt Papst Leo XIV. vor einer Konzentration der Technologie in den Händen Weniger und vor einem neuen Kolonialismus durch die Tech-Konzerne und fordert eine breitere gesellschaftliche Kontrolle von KI. „Künstliche Intelligenz muss entwaffnet werden“, schreibt der Theologe, der auch Mathematik studiert hat, in der Enzyklika „Magnifica humanitas. Über den Schutz des Menschen im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz“, die am Pfingstmontag im Vatikan vorgestellt wurde. Der Umgang mit Künstlicher Intelligenz sei eine entscheidende Frage für die Zukunft der Menschheit. Das Lehrschreiben auf Deutsch erscheint Ende Juni im Verlag Herder.

Soziologie-Professorin Prof. Dr. Sabine Pfeiffer im Interview

trees
-
0
Soziologie-Professorin Prof. Dr. Sabine Pfeiffer im Interview

Die Soziologie-Professorin Dr. Sabine Pfeiffer forscht zum Wandel von Arbeit und Gesellschaft im Zeitalter von Digitalisierung, Industrie 4.0 und Künstlicher Intelligenz. Im Interview erzählt sie, warum Esel klüger sind als man denkt und warum uns die Arbeit nicht ausgeht, es aber sinnvoll ist, ab und zu mit Dingen abzuschließen. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Sabine Pfeiffer (geboren 1966 in Unna) absolvierte von 1983 bis 1986 eine Ausbildung als Werkzeugmacherin. Sie arbeitete einige Jahre lang in den Bereichen Kundenberatung und Qualitätsmanagement im Maschinenbau, um in den 90er-Jahren zunächst Produktionstechnik und dann Soziologie zu studieren. Von 2000 bis 2010 war sie als Wissenschaftlerin am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München tätig. Von 2010 bis 2014 war sie Professorin für Innovation und kreative Entwicklung an der Hochschule München, wechselte auf die Professur für Soziologie an der Universität Hohenheim, lehrt seit 2018 als Professorin für Soziologie an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Seit 2026 ist sie Vorsitzende des Direktoriums am bidt – Bayerisches Forschungsinstitut für Digitale Transformation. www.bidt.digital
Frau Prof. Dr. Pfeiffer, Ihrer Vita auf Ihrer Homepage kann man entnehmen, dass Sie den Eselsführerschein gemacht haben. Was haben Sie dabei über Arbeit gelernt? Der Eselsführerschein läuft so ab, dass man zu zweit mit dem Tier vier Stunden durch eine Landschaft geht und dabei lernt, wie man den Esel führt. Bei mir war das eine mondbeschienene Winterlandschaft, sehr schön. Was ich dabei gelernt habe: Anders als behauptet wird, ist der Esel nicht störrisch. Sondern? Er ist sehr schlau und dabei ein Tier, das sich sehr genau überlegt, ob das, was ich als Mensch von ihm will, auch für es selbst gut ist. Das kann dauern, bis er es zu Ende gedacht hat. Und dann bewegt er sich – oder eben auch nicht. Hier gibt es tatsächlich eine Parallele zur menschlichen Arbeit in der digitalen Gesellschaft. Immer wieder wird Unternehmen, die die digitale Transformation nicht auf die Straße bekommen, unterstellt, es liege an den störrischen, nicht veränderungsbereiten oder ängstlichen Beschäftigten. Wir stellen aber in unserer Forschung fest, dass Menschen in aller Regel sehr gute Gründe dafür haben, sich nicht zu bewegen – oder zumindest nicht in die Richtung, die von den Führungskräften angedacht ist. Dabei handelt es sich zumeist nicht um egozentrische Gründe, sondern um Gründe, die aus der Unternehmensperspektive heraus gedacht werden. Warum können diese Mitarbeiter diese Gründe nicht anbringen? Weil man ihnen oft nicht zuhört. In einem Unternehmen, das sich ein „agiles Mindset“ gibt, um zwei Buzzwords zu nennen, gelten sie als Bedenkenträger oder Ewiggestrige. Dabei würden sie, wenn man sie anhören würde, viele genau der Hürden thematisieren, die später verhindern, dass Veränderungen nicht oder nur langsam umgesetzt werden. Ignoriert man diese Stimmen, stellen die Unternehmen zwei Jahre später fest, dass das Digitalprojekt nicht ins Fliegen gekommen ist und man eine Menge Zeit und Geld versenkt hat. Welche Hürden oder Probleme bei der Umsetzung werden dadurch zum Beispiel nicht gehört? Beispielsweise, dass bei der digitalen Standardisierung bestimmter Prozesse eine spezielle Kundengruppe ignoriert wird, die zahlenmäßig vielleicht nicht besonders groß ist, jedoch fürs Unternehmen eine beachtliche strategische Bedeutung besitzt. Eine Bedeutung, die Leute, die einfach nur verändern wollen, sträflich unterschätzen. Wir erfahren oft, dass es hinterher heißt: „Ah, diese negativen Folgen hätten wir sehen müssen.“ Und oft ist es oben so, dass es im Unternehmen genügend Leute gab, die diese Folgen auf dem Schirm hatten. Nur, dass sie nicht gehört wurden. Man müsste also, um im Bild zu bleiben, den – im besten Sinn – „Eseln“ im Unternehmen „Eselsbrücken“ bauen. Genau. Wenn langjährige Mitarbeiter bestimmte Änderungsprozesse hinterfragen, die von weniger Erfahrenen im Unternehmen als die wahre Antwort auf alle Probleme verkauft werden, dann hat diese Skepsis zumeist rationale Gründe. Da sperrt sich nicht jemand, da formuliert jemand ein mögliches Problem im Windschatten der Veränderung.
Der Wert der Arbeit war in allen Menschheitsepochen unverzichtbar, und er wird auch unverzichtbar bleiben.
Wie ist es in Ihren Augen um den Wert der Arbeit im Jahr 2026 bestellt, in einer Zeit, die in den Unternehmen von fortschreitender Digitalisierung und der Künstlichen Intelligenz geprägt wird? Der Wert der Arbeit war in allen Menschheitsepochen unverzichtbar, und er wird auch unverzichtbar bleiben. Was sich ändert, ist, wie wir die Arbeit organisieren. Seit Erfindung des Faustkeils kommen wir Menschen auf Ideen, wie sich Tätigkeiten, die wir vorher mit unseren eigenen Händen gemacht haben, mit Hilfe von Erfindungen ersetzen lassen. Erst waren es Werkzeuge… … Sie sind gelernte Werkzeugmacherin. Genau, wobei die einfachen Werkzeuge bald von mechanischen und elektrischen Maschinen hergestellt wurden. Dann kamen Computer hinzu, und nun, in der nächsten Entwicklungsstufe, die KI. Trotz dieser Erfindungen: Die Arbeit hört nicht auf. Nein, und das soll sie auch gar nicht. Weil sie einen Wert besitzt, der über die jeweilige Tätigkeit hinausgeht. Was uns Menschen in Deutschland auch im Jahr 2026 am stärksten verknüpft, ist nicht Social Media, sondern das sind unsere Arbeitsbeziehungen. Wir sind an jedem Tag an unzähligen Stellen davon abhängig, dass Menschen ihrer Arbeit nachgehen, auf dem Weg zum Arzt, beim Arzt, in der Apotheke und im Supermarkt. Und auch heute noch ist die Arbeit der zentrale Motor dafür, an der Gesellschaft teilzuhaben. Das wird sich aus meiner Sicht auch im KI-Zeitalter nicht ändern. Und wenn die KI verstärkt die menschliche Arbeit übernimmt? Wir reden oft darüber, wie viele Tausend Stellen die KI womöglich ersetzen wird. Ich würde es aus meiner Forschungsperspektive rumdrehen und sagen: Gerade im KI-Zeitalter wird Arbeit entstehen. Ganz einfach deshalb, weil die KI-Modelle immer fehlerhaft bleiben werden. Sie werden nie hundertprozentig korrekt arbeiten, und umso mehr benötigt man die Menschen. Weil sie es sind, die das Firmenspezifische, das Abteilungsspezifische, das Tätigkeitsspezifische wirklich noch verstehen. Und zwar besser als jede KI. Eine KI kann eine schöne E-Mail schreiben oder sehr schnell viele Daten durchsuchen, hier ist sie eine große Hilfe. Wenn es aber darum geht, was im Umgang mit dem Kunden XY jetzt angesagt ist – dann ist sie eher hilflos. Weil die KI den Kunden XY nicht kennt. Zumindest nicht persönlich. Welche Rolle übernimmt die KI bei der Arbeit im besten Fall? Sie ist entweder ein Sparringspartner für bestimmte Überlegungen, oder sie nimmt mir Dinge ab, von denen im Laufe der Zeit viel zu viele auf meinem Schreibtisch gelandet sind.

Eselsführerschein

Sabine Pfeiffer absolvierte ihren Eselsführerschein auf dem Biohof Asinella im bayerischen Pähl. Das Kursangebot „Horsemanship mit Eseln“ baut auf Kommunikation auf: „Je besser wir werden, desto feiner und tiefer kommen unsere Signale beim Esel an, dieser hört uns dann lieber zu, versteht leichter – und antwortet genauer“, heißt es auf der Homepage der Anbieter. Teil der Schulung ist, es, die Denkweise des Esels, seine Verhaltensprinzipien und seine Motivationen zu verstehen. www.asinella.de/eselunterricht
Sie haben gerade moniert, dass man die KI fast immer als Job-Killer bezeichnet, nie als eine Technik, die neue Arbeit schafft. Warum ist die Sicht immer negativ? Das ist eine Frage, die mich seit Jahren bewegt, weil ich in meiner Forschung ständig mit diesen negativen Prognosen zu tun habe. Das war von Beginn an bei der Digitalisierung so, das war vor zehn Jahren bei den Themen der Industrie 4.0 so, und das ist auch beim Thema KI der Fall. Das liegt einerseits daran, dass schlechte News in der Medienökonomie für mehr Aufmerksamkeit sorgen: Jobs, die wegfallen, haben einen höheren Nachrichtenwert als Stellen, die neu entstehen. Hinzu kommt, dass wir als Arbeitsforschende das, was neu entsteht, nicht immer sofort in den Daten sehen. Das Neue passiert in den Unternehmen, in den Abteilungen, in den Teams. Vielleicht hat es noch gar keinen Namen und schon gar keine Abteilungsbezeichnung an der Tür. Man entdeckt es erst, wenn man in den Unternehmen mit den Leuten redet und sie fragt: Wie hat sich die Arbeit in den vergangenen Jahren geändert? Was muss gegeben sein, damit einen Menschen die Arbeit zufrieden macht? Da sind zunächst einmal die äußeren Aspekte: die Unternehmenskultur, die Bezahlung, die Führungskraft, mit der ich es direkt zu tun habe. Mit Blick auf die inneren Aspekte: Eine wichtige Quelle für Zufriedenheit ist es, die Aufgaben im Job zu Ende bringen zu können. Anders gesagt, es führt zu Unzufriedenheit, wenn es am Abend noch tausend offene Enden gibt und ich das Gefühl habe, permanent hinterherzulaufen. Es muss nicht zwingend das Buch sein, das man zu Ende geschrieben hat, oder den Geschäftsvertrag, den man abgeschlossen hat. Es braucht auch nicht das tägliche Gefühl, die Welt zu einem besseren Ort zu machen, diese Form von „Purpose“ – noch so ein Buzzword – wird häufig überhöht. Was bereits ausreicht, ist das Feedback eines dankbaren Kunden. Eine Form der Wertschätzung. Nimmt in der digitalen Welt die Menge an Arbeit zu, die kein Ende findet? Die Gefahr besteht durch die Zunahme von Optionen. Angenommen, ich will mir von der KI helfen lassen, einen Konflikt mit einem Kunden zu lösen. Ich lasse KI-Modell X einen Vorschlag machen, dann auch noch KI-Modell Y, und dann lege ich beide Varianten übereinander und bin mit keiner komplett zufrieden. Beide Modelle fragen mich dann noch, ob sie das alles in Form einer Tabelle oder eines Diagramms bringen oder es für Social Media aufbereiten sollen, und schnell zeigt sich: Den Zeitvorteil, den mir die KI gegeben hat, nimmt sie mir direkt wieder weg. Weil aus einer simplen Eingangsfrage ein Spiel mit drei Dutzend Varianten geworden ist. Leicht gefrustet verschiebe ich die Sache dann auf morgen, um nachts um 3 Uhr aufzuwachen und zu merken: Oh je, der Konflikt von gestern ist ja noch da… Die Digitalisierung hat dieses Phänomen nicht erfunden, aber gerade durch die KI ist die Schraube noch mal ein wenig angezogen worden. Was hilft: Ein Ende zu finden. Haken hinter, statt immer neuer Optionen.
123...229Seite 1 von 229