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StartIngenieureEnabling - Möglichmacher gesucht!

Enabling – Möglichmacher gesucht!

Enabling. Der englische Begriff steht für einen neuen Trend in technischen Unternehmen. Es geht darum, Strukturen zu schaffen und Mitarbeiter zu finden, die Weiterentwicklungen ermöglichen. Ob Geschäftsmodelle aus Weltraumträumen oder ein Drachenantrieb für Ozeantanker: Innovative Unternehmen suchen nach experimentierfreudigen Ingenieuren. Damit das funktioniert, bieten sie eine Unternehmenskultur, die Innovationen ermöglicht, statt sie zu verhindern. Von André Boße.

Stephan Wrage, 44 Jahre alt und in Hamburg geboren, hat zwei Hobbys. Segeln, klar, als Junge von der Waterkant. Und Lenkdrachenfliegen. Vor vielen Jahren, Wrage stand kurz vor seinem Ingenieurstudium, gab es einmal einen windschwachen Tag. An Segeln war nicht zu denken. Ans Drachenfliegen jedoch sehr wohl, denn weiter oben herrschte keine Flaute.

Wrage dachte später während seiner Studentenzeit an den TUs in Kaiserslautern und Dresden immer wieder darüber nach, ob sich diese simple Erkenntnis nicht irgendwie gewinnbringend umsetzen ließe. Die Idee, auf die er kam, klingt verrückt, liegt aber auf der Hand: Kann ein Drachen ein Schiff ziehen? Kann ein Ozeantanker durch Höhenwinde angetrieben werden? Nicht alleine, aber als kostengünstige und umweltfreundliche Hilfe für den Maschinenantrieb?

Buchtipps

Cover Nonkonformisten Bild: Droemer
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Nach ein paar Jahren als EDV-Berater und Management-Trainer nahm Wrage im Jahr 2000 seinen Mut zusammen und fokussierte sich darauf, die unternehmerische Nutzung seiner Idee zu ermöglichen. Er entwickelte das Sky- Sails-System – ein Zugdrachen-Windantrieb für Schiffe, der aus drei Hauptkomponenten besteht: einem Zugdrachen mit Seil, einem Start- und Landesystem sowie einem Steuerungssystem für den automatischen Betrieb. Steht der Wind gut, liegt die Antriebskraft seiner Segel bei mehr als 2700 PS.

Sein Geld verdient das Unternehmen heute zudem mit einem Steuerungssystem, mit dessen Hilfe sich beim Betrieb des Schiffes Energieverbrauch und die Kosten messen lassen. Diese Software ist eigentlich nur ein Nebenprodukt des SkySail-Prinzips. Eine Entwicklung des Geschäftsmodells, die zeigt: Querdenker dürfen alles – nur nicht geradeaus denken.

Winddrache zieht Ozeantanker

Stephan Wrages Unternehmen kann natürlich nur funktionieren, wenn es eine Firmenkultur gibt, in der das so genannte Out-of-the-Box-Denken bei Ingenieuren auf vielen Ebenen gefördert wird. Kurz: Wrage muss als CEO ein „Enabler“ sein. Er muss Innovationen ermöglichen, wobei Wrage besonders auf den Nachwuchs achtet. „Meiner Erfahrung nach entwickeln gerade die jungen Ingenieure neue und unkonventionelle Ideen“, so der CEO von SkySails. Richtig wertvoll wird diese Fähigkeit, wenn sie innerhalb eines Teams mit dem Wissen erfahrener Ingenieure kombiniert wird. „So können Teams relativ schnell erkennen, ob eine Idee auch umgesetzt werden kann.“

Denn hier liegt der Knackpunkt: Eine tolle Idee ist eben noch lange kein funktionierendes Geschäftsmodell. „Man braucht zwar ein klares Ziel vor Augen. Gleichzeitig ist es aber wichtig, sehr früh in den Dialog mit den späteren Kunden einzutreten, genau zuzuhören und offen für Kritik oder neue Anregungen zu sein“, sagt Wrage.

Wie ein solches „Enabling“ im Kontext einer Unternehmensstruktur ausschauen kann, zeigt ein Einblick in die Innovationsprozesse des Technologielieferanten und Antriebsspezialisten Lenze. Das Unternehmen entwickelt intelligente und effiziente Antriebe für das digitale Zeitalter. Strukturen, die Weiterentwicklungen verhindern, statt sie zu ermöglichen, würden ein großes Risiko bedeuten. Daher zählt das Enabling zu den wichtigsten Bausteinen der Unternehmenskultur.

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„Grundsätzlich sollen alle Mitarbeiter im Rahmen ihres Arbeitsumfeldes am Innovationsprozess mitwirken. Das wird sogar von der Unternehmensleitung aktiv eingefordert“, sagt Professor Dr. Holger Borcherding, fachlicher Leiter des Bereichs Innovation. Jedoch kommen diese Ideen nicht von alleine in die Anwendung. Im Gegenteil: „Die meisten versickern in einer frühen Phase, da das Tagesgeschäft häufig kaum Freiräume lässt, die Ideen auszuarbeiten.“

Enabling: Zeit und Raum für Experimente

Das Unternehmen versucht daher, innovative Ansätze zunächst mit Hilfe interner Vorentwicklungsprojekte anzustoßen, um sie dann gemeinsam mit externen Partnern aus der Forschung, von Hochschulen oder Partnerunternehmen weiterzuentwickeln. Dabei darf auch experimentiert werden. „Das Ziel eines jeden Projekts ist dann ein Demonstrator – also ein Modell, das die Machbarkeit der neuen Ideen, Konzepte, Verfahren und Technologien anschaulich zeigt“, sagt Holger Borcherding. Danach starte dann ein Prozess, den man bei Lenze als Technology-Push bezeichnet. „Das Projektteam versucht, mit dem Demonstrator sowohl interne Entscheider als auch Kunden von der Leistungsfähigkeit der Ideen zu begeistern.“

Erst wenn das gelungen ist, falle letztlich die Entscheidung für die Umsetzung in ein neues Produkt. Dann wechselt auch die Verantwortlichkeit innerhalb des Unternehmens: Es übernehmen die Teams in den Bereichen, in denen Serienprodukte geplant, entwickelt und in den Markt eingeführt werden. Interessant ist, dass die Innovationsexperten bei dem Technologielieferanten das Thema Enabling mehrdimensional betrachten. So reiche es nicht aus, wenn ein Unternehmen Innovationsprozesse ermöglicht – mit diesen neuen Ansätzen bei den anderen Akteuren jedoch auf taube Ohren stößt.

Ein gutes Beispiel dafür ist das Thema Elektroautos, wie Holger Borcherding sagt. „Die Einführung der E-Mobility wird als tiefgreifende Umwälzung einer ganzen Branche wahrgenommen und bedarf viel Zeit – nämlich so lange, bis Ingenieure, Ein- und Verkäufer wie auch Manager die Chancen der Elektromobilität höher bewerten als die Risiken, die sich ergeben, wenn sich bewährte Strukturen, Geschäftsmodelle oder Arbeitsplätze verändern oder sogar verloren gehen.“

Hier zeigt sich: Enabling bedeutet also auch, dafür zu sorgen, dass Bedenken ins Spiel gebracht und alle relevanten Bereiche einbezogen werden. Das verzögert den Innovationsprozess, weshalb in seinem Verlauf Durchhaltevermögen „wohl die wichtigste Charaktereigenschaft ist“, stellte der Innovationsleiter fest. „Weil Innovationen eher in Jahren als in Monaten den Markt durchdringen, muss man über lange Zeit beharrlich an der Idee, an der Umsetzung und der Marktdurchdringung arbeiten, um den Erfolg zu erreichen.“

Raumfahrtträume werden wahr

Davon beeinflusst wird der Anspruch, den ein Unternehmen wie Lenze an Querdenker stellt. Borcherding: „Ein Querdenken, dass durch frisch gelerntes aktuelles Fachwissen und neue Methodiken motiviert ist, kann zunächst einmal nur förderlich sein. Trotzdem erwarten wir auch, dass das über viele Jahre erarbeitete Wissen des Unternehmens ebenso aufgenommen und genutzt wird.“ Querdenken bedeute eben nicht nur, erprobte Abläufe und Methoden kritisch zu hinterfragen.

Elektroauto aus Holz

Toyota SETSUNA, Foto: Toyota
Toyota SETSUNA, Foto: Toyota

Ein Auto aus Holz, im eleganten Look eines klassischen Cabrios? Toyota macht’s möglich. Auf der Mailand Design Woche hat der japanische Autobauer den Toyota Setsuna (deutsch: Moment) aus Birken- und Zedernholz präsentiert. Für den eleganten Zweisitzer wurde die traditionelle japanische Tischler-Technik Okuriari verwendet, die ganz ohne Schrauben und Nägel auskommt. Bei dem Modell handelt es sich um eine Konzeptstudie.

Bedeutsam sei auch eine hohe Kommunikations- und Teamfähigkeit sowie das Reflexionsvermögen. Denn nur dann könne man als Ingenieur erkennen, welche Folgen es für das Unternehmen haben wird, wenn eine Idee, die alles auf den Kopf stellt, tatsächlich umgesetzt wird. Enabling heißt hier, nicht nur Dinge möglich zu machen, sondern auch darüber nachdenken, welche Auswirkungen diese Neuerungen haben werden.

An Ideen, die alles auf den Kopf stellen, arbeitet auch das Unternehmen Orbitale Hochtechnologie Bremen, kurz: OHB. Die Technologiegruppe entwickelt Innovationen für die Luft- und Raumfahrt. „Bei uns hat es Tradition, Raumfahrtträume in unternehmerische Realität zu übersetzen“, sagt Vorstandsmitglied Dr. Ingo Engeln. Aktuell arbeitet man in Bremen am globalen satellitengestützten Navigationssystem Galileo; die dafür entwickelten Navigationssatelliten verfügen über die weltweit genauesten raumfahrttauglichen Uhren.

Gerade begonnen hat zudem die Entwicklung einer Satellitenplattform mit elektrischem Antrieb, die der Raumfahrt eine erhebliche Einsparung von Treibstoff bringen wird. Um diese Innovationen zu ermöglichen, sei der nötige Freiraum für kreative Mitarbeiter genau so wichtig wie eine „Unternehmenskultur, in der Offenheit und konstruktive Kritik grundsätzlich geschätzt werden“, so der OHB-Vorstand. Das beinhaltet auch einen positiven Umgang mit dem Scheitern. „Innovative Unternehmen lernen aus Rückschlägen“, sagt Ingo Engeln. „Dabei kommt es darauf an, die Gründe für diese Rückschläge offen zu kommunizieren und eine mögliche Frustration in eine positive und auf die Zukunft ausgerichtete Reaktion umzuwandeln.“

Enabling bedeutet hier, negative Aspekte nicht außen vor zu lassen, aber zu verhindern, dass diese auf die Stimmung drücken. Etwas zu ermöglichen – da steckt ja auch das Denken an morgen mit drin. Haben Ingenieure also die Zukunft im Blickfeld, „enablen“ sie sich quasi selbst: Eine erfolgreiche Karriere ist dann mehr als nur eine Möglichkeit.

Disruption der Arbeitswelt

Wenn von der digitalen Revolution gesprochen wird, fällt oft das Schlagwort „Disruption“. Laut Duden bedeutet der Begriff „Zerbrechung“, „Bruch“, „Zerrüttung“. Gemeint ist, dass die gesamte Arbeitswelt verändert wird. Franz Kühmayer beschreibt im Leadership Report 2016 drei Stufen der digitalen Revolution – Disruption ist die dritte davon. In der ersten Phase werden Abläufe in Unternehmen und Produkte von der analogen in die digitale Form überführt. In der zweiten Stufe werden die bisher gültigen Erfolgsfaktoren in einer Branche durch Informations- und Kommunikationstechnologie obsolet. Die Disruption stellt als letzte Phase ganze Geschäftsmodelle auf den Kopf: Neue Marktteilnehmer tauchen wie aus dem Nichts auf, Wertschöpfungssysteme verändern sich grundlegend.

www.zukunftsinstitut.de/leadershipreport2016

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