Berufsbegleitend zum Master

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Berufsbegleitend zum Master

2012 habe ich am Fachbereich Bauingenieurwesen der Hochschule München meinen Bachelorabschluss gemacht. Eigentlich war mein Plan, direkt daran ein Masterstudium anzuschließen. Doch dann kam es anders, und ich fing erst einmal an, in einem Architekturbüro zu arbeiten. Von Simone Igerl, 25 Jahre, Bauingenieurin.

Dort gehört weniger die Entwurfsarbeit zu meinen Aufgaben, vielmehr bin ich für die Bauleitung und Projektüberwachung auf unseren Baustellen mitverantwortlich. Doch der Wunsch, mein Wissen zu vertiefen, verflog niemals. Über dieses Vorhaben hatte ich auch schon direkt bei meiner Einstellung mit meinem Chef gesprochen. So war er nicht wirklich überrascht, als ich vor anderthalb Jahren mit dem Anliegen erneut auf ihn zukam. Vielmehr freute er sich, dass ich mich für den berufsbegleitenden Masterstudiengang „Project Management“ an der Hochschule Augsburg entschieden hatte. So blieb ich dem Büro immerhin erhalten. Mit dem Masterstudium will ich zum einen mein Wissen vertiefen und zum anderen meinen derzeitigen Wissensstand überprüfen. Ich habe die Möglichkeit, das Gelernte direkt anzuwenden und zu testen. Dabei beinhaltet der Studienplan aber nicht nur technische Fächer, wir beschäftigen uns unter anderem auch mit rechtlichen Kompetenzen und internationalem Projektmanagement. Doch neben den inhaltlichen Studienschwerpunkten war mir bei der Auswahl auch eine gewisse Nähe zu meinem Lebensmittelpunkt wichtig. Ich lebe und arbeite nicht weit von München entfernt. Die Strecke nach Augsburg ist daher für die einmal im Monat stattfindenden Präsenzphasen gut zu bewältigen. Zudem ist das Studium sehr gut auf die Bedürfnisse von Berufstätigen abgestimmt. Überzeugt haben mich außerdem die persönliche Atmosphäre in den kleinen Studiengruppen sowie die Dozenten, die direkt aus der Praxis kommen. Gegen einen Vollzeitstudiengang sprach nach zwei Jahren Beruf auch der Lebensstandard, an den ich mich gewöhnt hatte. Auf meine Wohnung und das Gehalt wollte ich nicht mehr verzichten. Mit meinem Chef konnte ich eine Reduzierung meiner Arbeitszeiten vereinbaren. Doch trotz dieser Vereinbarungen ist die Zweifachbelastung nicht immer ganz einfach. Und auch die Wochenenden sind in der Regel etwas reduziert. Über diesen zeitlichen Aufwand sollte sich jeder im Klaren sein, der sich für ein berufsbegleitendes Studium entscheidet. Außerdem sollte man sich nicht nur über die Studienschwerpunkte informieren, sondern auch über die nebenbei anfallenden Kosten. Außer den Studiengebühren kommen regelmäßige Reise- und Übernachtungskosten zu Seminaren hinzu. Doch ich bin mir sicher, dass sich all die Anstrengungen lohnen: Nach den fünf Semestern und mit dem Master of Engineering in Project Management in der Tasche, werde ich die nächsten Karriereschritte angehen können.

Infos zum Studiengang

Studiengang: Berufsbegleitender Master Project-Management an der Hochschule Augsburg Dauer: 5 Semester Abschluss: Master of Engineering in Project Management Vertiefungen: Bau und Immobilie, Fassade, Ausbau Webseite

Großer Bedarf für große Herausforderungen

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Großer Bedarf für große Herausforderungen

Die Unternehmen suchen händeringend nach Fachkräften – gerade auch vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Herausforderungen. Die Berufsaussichten für Bauingenieure bleiben damit gut. Von Christoph Berger.

Nachdem es in den Jahren 2006 bis 2011 mit den Studienanfängerzahlen im Studiengang Bauingenieurwesen kontinuierlich bergauf ging – von 5835 im Jahr 2006 auf 12.848 im Jahr 2011 – erlebte das Fach im Jahr 2012 einen leichten Dämpfer. Die Erstsemesterzahlen fielen um mehr als elf Prozent auf 11.400. 2013 konnte wieder ein leichter Anstieg auf 11.900 Studienanfänger verzeichnet werden. Im Jahr 2014 fiel die Kurve wieder minimal auf 11.630 Erstsemester. Doch da das Hoch 2011 auch auf das Aussetzen der Wehrpflicht und die Doppelabiturjahrgänge zurückgeführt werden kann, scheinen sich die Studienanfängerzahlen nun auf einem konstant hohen Niveau einzupendeln. Betrachtet man die Entwicklung der Kurve in den letzten acht Jahren, so kann fast von einer Verdopplung der Zahlen gesprochen werden. Wie attraktiv das Fach ist, zeigt auch eine weitere Statistik des Statistischen Bundesamts: Demnach zählt das Fach Bauingenieurwesen/Ingenieurbau zu den 20 am stärksten besetzten Studienfächern unter deutschen und ausländischen Studierenden in Deutschland – es liegt mit Platz 13 direkt hinter der Mathematik und vor der Wirtschaftsinformatik. Der Anteil der männlichen Studierenden beträgt etwa 72 Prozent. Im Wintersemester 2014/2015 waren 28 Prozent Frauen in das Fach eingeschrieben. Im Wintersemester 2006/2007 lag ihr Anteil lediglich bei 23 Prozent. Das Statistische Bundesamt gibt zudem an, dass von den cirka 57.470 in das Fach Bauingenieurwesen Eingeschriebenen 43.400 im Erststudium studieren, 1200 im Zweitstudium und 804 einen Aufbaustudiengang belegen. Etwa 150 Studierende befinden sich in einem Ergänzungs-, Erweiterungs- oder Zusatzstudium und 1270 in einem Promotionsstudiengang. Darunter streben 40.810 Studierende den Bachelor, 11.210 einen Masterabschluss und 1270 eine Promotion an.
Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Berechnungen , Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e. V. | Kraus | Stand: 09/2015
Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Berechnungen , Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e. V. | Kraus | Stand: 09/2015
Absolventenzahlen legen kontinuierlich zu Eine nur ansteigende Kurve ohne jegliches Zwischentief ist bei den Absolventenzahlen in dem Fach seit dem Jahr 2008 zu beobachten. Schlossen vor sieben Jahren 4677 Studierende ihr Bauingenieurstudium ab, waren es im letzten Jahr 8626 – ein Wert, der seit 1993 noch nicht erreicht wurde. Dabei kam es allein vom Jahr 2013 auf 2014 zu einem Plus von knapp zehn Prozent. Laut dem Hauptverband der Deutschen Bauindustrie wird diese Anzahl von Absolventen auch dringend benötigt. Zum einen würden der deutschen Bauwirtschaft nicht sämtliche Absolventen auch tatsächlich zur Verfügung stehen – manche steigen in Ingenieurbüros ein, andere in die öffentliche Verwaltung –, zum anderen sei der hohe Bedarf aufgrund der großen Bauvorhaben in Deutschland durchaus zu rechtfertigen. Als Beispiele sind hier unter anderem der Wohnungsbau, der Ausbau und die Instandhaltung der Infrastruktur sowie die Energiewende zu nennen. Und nicht zuletzt hätten selbst die großen Baukonzerne in der letzten Zeit sinkende Bewerberzahlen verzeichnen müssen.

Angeklickt

Branchenbericht: „Der Arbeitsmarkt im Bausektor“ unter www.bauindustrie.de/downloads Informationen zum Beruf Bauingenieur unter www.werde-bauingenieur.de Orientierungshilfen Bachelor/Master Bauingenieurwesen und Studienstandards Bauingenieurwesen unter www.asbau.org

karriereführer handel 2015.2016 – Multichannel, Digitalisierung

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karriereführer handel 2015.2016 – Multichannel, Digitalisierung

Cover handel 2015.2016

Gesucht sind die Mutigen – Einstieg in den Handel

Innovation. Digitale Transformation bedeutet, IT-Know-how zu nutzen, um den Handel zu beleben. Damit das gelingt, suchen die Unternehmen der Branche nach Einsteigern, die offen und mutig neue Ideen formulieren und umsetzen. Nachwuchskräfte dürfen daher darauf bauen, schon früh zu den Gestaltern des Wandels zu werden.

Vielfalt der Kanäle

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Vielfalt der Kanäle

Egal, ob Nahrungsmittel, Elektronikgeräte oder Mode: Der Handel setzt auf Multichannel. Um die Strategie umzusetzen, suchen die Unternehmen Einsteiger, die IT-Möglichkeiten verstehen und sich vom Handel begeistern lassen. Aber auch im digitalen Zeitalter gilt: Große Karrieren im Handel können auch dort beginnen, wo man dem Kunden begegnet. Von André Boße

Wer sich noch an die Schaufensterbummel der Kindheit erinnern kann, wird schnell merken, wie stark sich der Handel in den vergangenen Jahren gewandelt hat. Damals waren die Ladenzeilen um 18 Uhr geschlossen, wer noch shoppen wollte, musste sein Glück in Tankstellen oder Bahnhöfen versuchen. Und wenn im Geschäft ein Produkt nicht zu haben war, dann zog man eben weiter und versuchte sein Glück in einem anderen Laden. Okay, die Einkaufstüten waren auch damals gut gefüllt. Dennoch: Das Einkaufserlebnis heute ist ein ganz anderes. Schuld daran ist die digitale Transformation. Diese findet längst nicht nur im Handel statt. Fast alle Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, die Möglichkeiten der Digitalisierung in ihre Abläufe zu integrieren. Firmen, die damit zu lange warten, bekommen unweigerlich Probleme, denn: Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben – oder in diesem Fall der Kunde. In kaum einer Branche jedoch ist die digitale Transformation so dringlich wie im Handel. Grund dafür sind die Kunden: Fast alle haben heute die Vorteile des Internets kennengelernt. Sie bestellen und vergleichen, informieren sich und geben sich über Netzwerke gegenseitig Feedback. Kurz: Statt in der Einkaufsstraße alleine unterwegs zu sein, ist man als Kunde heute Teil einer großen Community. Darauf muss der Handel reagieren. Er tut das mit neuen Angeboten, digitalen Konzepten und neuen Jobprofilen. Verantwortung für die Supply Chain Beispiel Edeka. Bei der Verbundgruppe mit Stammsitz in Hamburg weiß man um die Dynamik im Lebensmitteleinzelhandel. Trends kommen, manche gehen auch wieder. Doch Wandel gibt es immer. „Grund sind stetige Veränderungen bei den Konsumgewohnheiten der Menschen, damit verbundene neue Trends bei der Gestaltung von Sortimenten sowie der rasante technologische Fortschritt in unserer Branche“, sagt Martin Scholvin, im Vorstand für die Bereiche Finanzen, Personal und Expansion zuständig. Grundsätzlich sei zu beobachten, dass der Informationsbedarf der Verbraucher rund um ihre Lebensmittel weiter zunehme. „Damit einher geht zudem ein steigendes Bedürfnis nach bewusster Ernährung mit Produkten, die unter sozial und ökologisch verantwortungsvollen Bedingungen hergestellt worden sind“, so Scholvin. Dadurch gewinnen Jobs in den Bereichen Einkauf, Marketing sowie Supply Chain Management an Komplexität. Das gilt insbesondere für den Bereich der Lieferkette. Hier bedeutet der Wandel: „Die Manager übernehmen Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette, setzen sich mit Themen wie Nachhaltigkeit oder ökologischer Verantwortung auseinander und stehen vor der Aufgabe, diese für den Verbraucher transparent darzulegen“, sagt der Edeka-Vorstand. Zudem sorgen immer neue Ernährungstrends für Bewegung im Sortiment: Aktuell wird die Zahl der vegan lebenden Menschen immer größer; Lebensmitteleinzelhändler reagieren darauf mit Eigenmarken oder neuen Kooperationen mit spezialisierten Großhändlern. Und auch im Marketing verändern sich die Aufgaben: Die Edeka-Gruppe spricht ihre Kunden längst nicht mehr ausschließlich im stationären Einzelhandel an, stattdessen findet eine sogenannte 360-Grad- Kommunikation und Interaktion statt. „Kunden besitzen die Möglichkeit, onund offline über diverse Kanäle mit uns in Kontakt zu treten: von der Webseite, Youtube und Facebook über Online- Banner und die Edeka-App bis zu einem telefonischen Kundenservice“, sagt Martin Scholvin.

Supply Chain: Aktiv vorausschauen

Während es mit Blick auf die Lieferkette vor einigen Jahren noch auf Kostenoptimierung ankam, stehen Supply Chain Manager heute vor komplexeren Aufgaben. Die Märkte sind volatil, Naturkatastrophen nehmen zu, die Kunden achten auf nachhaltige Lieferwege – um all das im Blick zu haben, geht der Trend in Richtung „Vorausschauender Supply Chain“, wie eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte es formuliert. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln belastbare und vertrauensfähige Netzwerke und verankern diese direkt in der Unternehmensstrategie. Dadurch, so die Autoren der Studie, werden die Supply Chain Manager aufgewertet: Sie werden zu „wahren Innovatoren, aber auch disziplinierenden Operatoren“. Quelle: www2.deloitte.com
Bezahlen und Rabatte per App Vor allem Apps versprechen echte Innovationen: Mobile Payment und Mobile Couponing heißen die Trends, die Kunden bezahlen mit dem Smartphone und erhalten über das Gerät auch Rabatte oder sonstige Benefits. Das ist bequem für den Kunden, für die Einzelhändler jedoch eine Herausforderung, weil Themen wie Sicherheit und IT-Stabilität an Bedeutung gewinnen. Digitale Transformation ist auch in der Personalabteilung des VersandhändlersOtto ein großes Thema. Und zwar nicht erst seit gestern. Der Handelskonzern ist bereits seit 20 Jahren im Internet präsent. Zunächst mit einem Shopping- Portal auf der Homepage, heute mit diversen Multichannel-Angeboten. Mittlerweile erwirtschaftet der Handelskonzern nach eigenen Angaben 85 Prozent seines Umsatzes mit E-Commerce- Geschäften. Die Recruitment- Leiterin Ireen Baumgart steht daher vor der Herausforderung, Nachwuchskräfte für das Unternehmen zu gewinnen, die besonders IT-Wissen und E-Commerce- Know-how mit einer Leidenschaft für den Handel verbinden. „Wir wissen, dass wir nicht als einziges Unternehmen nach jungen Leuten mit diesem Profil suchen“, sagt Ireen Baumgart. Deshalb hat der Konzern zuletzt an seinem Image als Arbeitgeber gearbeitet: Die neue Kampagne „Rot4“ ist bewusst etwas mysteriös gehalten. „Wir wollen die jungen Leute neugierig machen“, sagt die Recruitment-Leiterin, „wollen zeigen, dass eine traditionelle Handelsmarke wie Otto innovativ denkt und spannende Jobs bietet.“ Schon jetzt finden sich im Unternehmen viele Digital Natives, die den Konzern mit neuen Ideen und Umsetzungen unterstützen. „Aber wir suchen hier weiter“, kündigt Ireen Baumgart an – zumal sich das Internetangebot des Multichannel-Händlers immer weiter ausdifferenziert. „Es entstehen regelmäßig neue, spezialisierte Shops, die sich auf bestimmte Konsumwelten konzentrieren“, sagt Ireen Baumgart. Spezielle Kundengruppen zu identifizieren und für sie einen passenden Online-Shop zu konzipieren – wer diese Aufgabe bewältigen will, bei dem müssen Handels- und IT-Know-how Hand in Hand gehen. Entsprechend vielfältig sind die Teams zusammengesetzt. „Wir gehen bewusst andere Wege. Gefragt sind daher mutige und offene Mitarbeiter, die schnell denken und ihre Ideen gut verkaufen“, fasst Ireen Baumgart wichtige Skills zusammen. Hinzu komme eine Fähigkeit, die man bei Otto als Komplexitätsmanagement versteht: „Der Markt wird komplizierter, die Optionen und das Tempo nehmen zu. Eine Nachwuchskraft, die uns helfen will, muss einen Zugang zu dieser Komplexität finden.“ Einsteiger dürfen ausprobieren Ob neue Formen der Kundenkommunikation oder neue Shop-Angebote für spezifische Zielgruppen – der Wandel der Branche ist nicht nur erlebbar, sondern für die Handelsmanager auch gestaltbar. Die Unternehmen probieren derzeit eine Menge aus, und weil sich digitale Projekte häufig vergleichsweise kostengünstig umsetzen lassen, bedeutet ein Scheitern auch nicht automatisch den totalen Schiffbruch. „Der Nachwuchs kann im E-Commerce derzeit viele Dinge ausprobieren und gestalten“, bestätigt Ireen Baumgart. „Darum ist es für uns so wünschenswert, dass die junge Generation den Mut mitbringt, dies auch zu tun.“ Besonders gefragt sind in dieser Hinsicht weiterhin Multichannel-Strategien. Der Kunde soll erleben, dass Marken und Händler ihren stationären Handel, ihr Angebot bei Franchise-Partnern sowie ihr Online-Geschäft wie aus einem Guss kombinieren. Es darf keine Top-Thema Schwellen zwischen den Verkaufskanälen geben, das ist das Ziel. Auch beim Modelabel Marc O’Polo denkt man stark in diese Richtung. Der Textilhersteller vertreibt seine Waren über eigene Shops, Franchise-Stores und das Internet. „Wir geben registrierten Kunden die Möglichkeit, online Artikel zu reservieren und diese dann im Store zu kaufen. Oder ihren Online-Einkauf im Store abzuholen“, sagt Kerstin Lumpp, Head of HR Retail Europe und Sales International. „Unser Ziel ist es, unseren eigenen stationären Retail, die Franchise-Partner und unseren Online- Shop stärker zu vernetzen und die Warenverfügbarkeit zu erhöhen.“ Wer im Unternehmen mit Deutschlandsitz in Stephanskirchen bei Rosenheim Karriere machen möchte, dem legt Kerstin Lumpp nahe, sich über Karrieremöglichkeiten im Bereich Retail zu informieren. „Der Retail ist die Basis unseres Unternehmens und ein ideales Sprungbrett für Mitarbeiter, gerade Absolventen unterschätzen die Karrierechancen in diesem Bereich“, sagt sie. „In keinem anderen Bereich erhält man so schnell Personalverantwortung, und nur in wenigen anderen Bereichen erlangt man schneller ein Gespür für die Marke und deren Funktion.“ Der Grund liegt auf der Hand: Die Kunden sind schon im Vorfeld gut informiert. Wer im Store punkten will, muss daher einen Mehrwert bieten: weiteres Wissen über die Marke und die Materialien, einen passgenauen Service und eine offene Kommunikation – alles Eigenschaften, die einer Führungskarriere förderlich sind.

Lesetipp Supply Chain Management

Die Lieferkette ist eine ganz einfache Idee – doch in der heutigen globalen Warenwelt ist sie zunehmend kompliziert geworden. Die Rollen der Rohstoffproduzenten, Lieferanten, Endproduzenten, Händler und Kunden wandeln sich. Alle sind informierter, Verantwortung verteilt sich auf diverse Schultern, dennoch bleiben einige Kanäle im Dunkeln. Die zwei Unternehmensberater Ernst Kurzmann und Erwin Langmann haben eine Einführung in das Thema verfasst, die dank vieler Illustrationen auch visuell einleuchtet. Ernst Kurzmann und Erwin Langmann: Supply Chain Management. Wie Sie mit vernetztem Denken im 21. Jahrhundert überleben. Frankfurter Allgemeine Buch 2015. ISBN 978-3956010897. 24,90 Euro

Interview mit Dr. Henning Kreke, Vorstand Douglas-Gruppe

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Interview mit Dr. Henning Kreke, Vorstand Douglas-Gruppe

Als Vorstandsvorsitzender der Douglas-Gruppe ist Dr. Henning Kreke für bekannte Handelsnamen wie die Douglas-Parfümerien verantwortlich. Im Gespräch erklärt der 50-Jährige, wie sich die Branche wandelt und was ihn an der jungen Generation begeistert. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Dr. Henning Kreke, geboren 1965 in Köln, ist seit 2001 Vorsitzender des Vorstands der Douglas Holding AG. 1994 erhielt er den Doktortitel der politischen Wissenschaften an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. Zuvor schloss er sein betriebswirtschaftliches Studium an der University of Texas in Austin mit den Titeln BBA und MBA ab. Anschließend war er im Bereich Corporate Finance bei der Investmentbank Salomon Brothers in New York, Frankfurt und London tätig. Kreke trat 1993 als Vorstandsassistent für den Bereich Mode/Sport in die Douglas-Gruppe ein. 1997 wurde er in den Vorstand berufen.
Herr Dr. Kreke, internationale Erfahrungen zählen zu den gängigen Anforderungen an Einsteiger. Sie haben in Austin, Texas, studiert. Welche wertvollen Erfahrungen und Einblicke haben Sie dort gesammelt? Sehr viele. Begeistert hat mich vor allem, dass das Studium dort einen so hohen Praxisbezug hatte. In dieser Hinsicht waren die Unis in den USA damals, in den 1980er-Jahren, schon deutlich weiter als hier in Deutschland. Als Berufseinsteiger war ich dadurch besser auf das echte Leben in den Unternehmen vorbereitet. Und natürlich war es für mich spannend, Land und Leute kennenzulernen, eine andere Mentalität und Kultur. Das hat mir gut gefallen und hat auch mein Privatleben entscheidend verändert, denn ich habe dort meine Frau Jane kennengelernt. Sie haben Ihre Laufbahn im Konzern 1993 in der Vorstandsassistenz begonnen. Was haben Sie dort als Einsteiger gelernt, was für Ihren Arbeitsalltag auch heute noch unersetzlich ist? Die Arbeit als Vorstandsassistent ist ein tolles Karrieresprungbrett. Einerseits ist man ganz nah am Vorstand dran und lernt, wie dort Entscheidungen vorbereitet und umgesetzt werden. Andererseits muss man rasch einen guten Draht zu den operativ Verantwortlichen aufbauen, um fundierte Entscheidungsvorlagen für den Vorstand vorzubereiten. Während dieser Zeit habe ich gelernt, wie wichtig es ist, die richtigen Prioritäten zu setzen, verschiedene Blickwinkel einzunehmen, relevante von weniger relevanten Informationen zu unterscheiden und sich rasch einen guten Überblick über das Wesentliche zu verschaffen. Das hilft mir auch heute noch sehr im Arbeitsalltag. Die Handelsbranche wandelt sich rasant. Wie wird sich das Multichannel-Konzept in den kommenden Jahren weiterentwickeln? Für uns ist Multichannel generell ein herausragender Erfolgsfaktor, an dem wir kontinuierlich arbeiten. Denn das ist die Zukunft. Nahezu alle Konsumenten kaufen heute sowohl stationär als auch online ein. Hinzu kommt, dass sie meistens sehr viel besser informiert sind als früher. Das stellt den Handel vor vielschichtige Herausforderungen, denn die Kunden erwarten zu Recht, dass sie bei ein und demselben Händler verschiedene Kanäle nutzen und auch kombinieren können – zum Beispiel online bestellen und dann im Laden abholen und bezahlen. Weil die Käufer sich über das Internet ausführlich über ein Produkt informieren können, ändert sich auch der Anspruch an die Beratung in den Läden. Für den Handel ist es daher wichtig, sich auf dieses zunehmend individuelle Kundenverhalten einzustellen. Denn es kommt darauf an, die Wünsche des modernen Kunden kompetent und flexibel zu erfüllen. Nur so kann in Zukunft eine dauerhafte Kundenbindung entstehen. Wie haben sich durch den Wandel die Anforderungen an Handelsmanager verändert? Nach wie vor ist ein gutes Gefühl für Kundenwünsche und Kundenzufriedenheit das A und O eines Händlers. Das war schon immer so und wird auch immer so bleiben. Die Anforderungen sind aber generell gestiegen, vor allem müssen Handelsmanager heute viel mehr in Systemen und Strukturen denken, Markt- und Wettbewerbsveränderungen genau verfolgen und viel schneller agieren. Handel war schon immer vom Wandel geprägt, aber dieser Wandel geschieht heute schneller denn je. Und diese Schnelllebigkeit muss gemanagt werden. Ein gutes Zeit- und Selbstmanagement und die Bereitschaft zu echtem Veränderungsmanagement sind daher die Schlüssel für nachhaltigen Erfolg. Welche neuen Jobprofile entstehen in Ihrem Konzern, die dieser Veränderung Rechnung tragen? In den vergangenen Jahren haben wir gerade auch in unserem Online- Bereich viele neue Stellen geschaffen. Vor einigen Jahren war „E-Commerce- Manager“ noch ein gängiges Berufsbild. Heute unterscheiden wir hier unter anderem Contentmanager, Nutzererfahrungs- Designer, Social-Media- Manager und so weiter. Darüber hinaus beschäftigen wir heute deutlich mehr Mitarbeiter, die sich mit Datenanalyse, Prozessoptimierung und Projektmanagement beschäftigen. Was erhoffen Sie sich von der jungen Managergeneration, die nun von der Uni kommt? Welche Impulse kann die junge Generation setzen? Häufig beeindruckt mich, dass viele Absolventen Dinge offen hinterfragen und sich mit Enthusiasmus auf interessante Themen stürzen, bei denen sie etwas bewegen und verändern können. Damit stecken sie auch langjährige Mitarbeiter an, deren Erfahrung dann wiederum hilft, allzu hochtrabende und manchmal auch idealistische Vorstellungen zu relativieren. Wenn diese Balance da ist, profitieren alle, und es kommt zu Veränderungen, die von allen Seiten mitgetragen werden und daher gut funktionieren. In den Innenstädten gerät der stationäre Handel unter Druck. Welche Herausforderungen müssen gemeistert werden, damit die Geschäfte in der City auch weiterhin funktionieren? Der moderne Kunde möchte unterhalten werden, möchte Neues sehen und erfahren, möchte inspiriert und immer wieder aufs Neue zum Kauf animiert werden. Online wie offline. Erlebnis ist hier das Stichwort. Deswegen müssen wir den stationären Handel künftig noch stärker inszenieren. Das heißt, der Service muss noch zuvorkommender, kompetenter und herzlicher sein, und die Sortimente müssen um innovative und exklusiv erhältliche Artikel sowie Dienstleistungen ergänzt werden. Gelebte Herzlichkeit, spürbare Kompetenz und erlebbare Innovation sind durch keinen Onlineshop der Welt zu ersetzen, sie sind daher die Grundlage für nachhaltige Kundenbindung. Viele Unternehmen, darunter auch Start-ups, arbeiten fieberhaft an ganz neuen Ideen für den Handel. Gibt es Konzepte, die Sie jüngst beobachtet haben und von denen Sie glauben, dass Sie in Zukunft eine große Rolle spielen werden? Ohne ein konkretes Beispiel zu nennen: Grundsätzlich finde ich alle Ideen und Konzepte spannend, die sich mit dem Thema Cross- oder Multichannel kreativ auseinandersetzen. Denn da wird zukünftig die Musik im Handel spielen. Zum Abschluss, welches Produkt würden Sie niemals im Internet bestellen? Alles, was nicht wie ein Produkt behandelt werden kann. Also zum Beispiel lebende Tiere. Denn da geht es doch um eine sehr persönliche Bindung. Ein Haustier rein nach Aussehen wie aus einem Katalog zu bestellen, käme für mich und meine Familie nie infrage.

Zum Unternehmen

Die Douglas-Gruppe mit Sitz im nordrhein-westfälischen Hagen zählt zu den bedeutendsten europäischen Handelsunternehmen. Zum Konzern mit Schwerpunkt Parfümerien gehören die Handelsmarken Douglas und Nocibé. Parfümerien der Douglas-Gruppe findet man in 19 Ländern Europas, mehr als 17.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in den über 1700 Filialen beschäftigt.

BCG-Strategieworkshop „Your Mission“

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BCG-Strategieworkshop „Your Mission“

Jetzt bewerben für den Strategie-Workshop von BCG vom 4. bis 6. Februar 2016  in München.

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Diagnose Vasa-Syndrom

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Diagnose Vasa-Syndrom

Wenn Projekte an Komunikationsproblemen scheitern, hat das Vasa-Syndrom wieder zugeschlagen. Der Begriff geht zurück auf das schwedische Kriegsschiff Vasa, das 1628 infolge massiver Baufehler bereits bei seiner Jungfernfahrt sank. Beraterin und Trainerin Andrea Ramscheidt erklärt im Gespräch mit André Boße, warum Hierarchie-Denken und widrige Organisationsstrukturen Projektkiller sind und wie modernes Führungsverständnis und eine souveräne Fehlerkultur zum Gelingen von Projekten beitragen.

Frau Ramscheidt, welche Bedeutung hat das Vasa-Syndrom in der heutigen Unternehmenswelt? Die große Bedeutung wird häufig in der Projektarbeit sichtbar. Wenn Risiken zwar erkannt, jedoch nicht offen besprochen und miteinander gelöst werden, ziehen sich Mitarbeiter, Projektleiter und Führungskräfte gerne zurück – mit dem Verweis, dafür gar nicht zuständig zu sein. Niemand übernimmt nämlich gerne die Verantwortung für ein unangenehmes Thema. Das ist durchaus nachvollziehbar, zumal die Kultur in den meisten Unternehmen diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte belohnt, die Erfolge aufweisen und berichten. Wenn ich für eine schwierige Aufgabe die Verantwortung übernehme und eine Lösung im Team erarbeite, so birgt das immer die Gefahr, dass das Ergebnis dennoch nur als suboptimal wahrgenommen wird.
Cover Vasa Syndrom, Walhalla
Cover Vasa Syndrom, Walhalla
Andrea Ramscheidt: Diagnose Vasa-Syndrom. Worauf es ankommt, damit Projekte nicht aus dem Ruder laufen. Walhalla 2015. ISBN978-3-8029-4005-7. Preis 29 €.
Welche Unternehmensstrukturen fördern das Vasa-Syndrom? Ursprung sind häufig schlechte Kommunikationsstrukturen. Der Vasa-Effekt hat daher überall dort eine große Chance, wo stark arbeitsteilig gearbeitet wird und insgesamt wenig Austausch zwischen den Mitarbeitern besteht. Es gibt beispielsweise Unternehmen, in denen nur Erfolgsmeldungen in Besprechungen aufgerufen werden und Missglücktes unter den Tisch fällt. Heute wird von Nachwuchskräften verlangt, mit offenen Augen durch das Unternehmen zu gehen. Was sind die Hauptgründe dafür, dass dennoch häufig blinder Gehorsam zu beobachten ist? Es ist für Mitarbeiter und Führungskräfte bequem, nur gehorsam zu sein: Dieses Verhalten entbindet von Verantwortung – und Verantwortung zu übernehmen, kann mit persönlichen Nachteilen verbunden sein. Bequemlichkeit ist eine Eigenschaft, die uns allen angeboren wurde. Selbst unser Gehirn funktioniert so, dass es Bequemlichkeit zu schätzen weiß. Es ist also einfacher, die Augen zu verschließen oder wegzuschauen, als tatsächlich die Augen offen zu halten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist: Gehorsamkeit ist historisch betrachtet das sozial anerkennte Verhalten in Unternehmensstrukturen. Im Führungsverständnis des 19. Jahrhunderts gab es einige wenige Führungskräfte, die gedacht und entschieden haben. Die meisten Mitarbeiter hatten dagegen lediglich die Aufgabe, das, was entschieden worden war, umzusetzen. Diese Struktur hat in die damalige Arbeitswelt gepasst. Heute ist sie antiquiert. Genau, denn die Aufgaben in großen Projekten sind in der Regel so komplex, dass sie nicht mehr von der Führungskraft alleine durchdacht und entschieden werden können. Die Führungskraft benötigt daher das Expertenwissen ihrer Mitarbeiter. Doch die hierarchischen Strukturen wirken noch nach: Ein Mitarbeiter, der seine Führungskraft überzeugen möchte, hat es nicht immer einfach – insbesondere, wenn die Führungskraft aus bestimmten Gründen eigentlich genau das Gegenteil von dem hören möchte, was der Mitarbeiter aus seiner Expertise heraus empfiehlt. Ein gutes Beispiel ist: Der Mitarbeiter schlägt Veränderungen vor, die Führungskraft hält das für unnötig. Dennoch für den Wandel einzustehen, ist schwierig. Da ist es einfacher nichts zu sagen. Angenommen, eine Entscheidung erweist sich als falsch. Wie kann man diese revidieren, ohne dabei sein Gesicht zu verlieren? Niemand revidiert gerne eine einmal getroffene Entscheidung, selbst dann nicht, wenn man ganz klar feststellt, dass diese nicht optimal oder sogar schlecht war. Das liegt in der Natur des Menschen, wir kennen das aus unserem persönlichen Umfeld: Man kauft sich ein teures technisches Produkt und nutzt es kaum. Sehr schnell wird einem klar: Das war eine falsche Kaufentscheidung. Nur zugeben möchte man das nicht, zumindest nicht gegenüber Menschen, denen man nicht vertraut. Und hier liegt auch schon die Antwort auf Ihre Frage: Entscheidungen können also nur in einem Umfeld ohne Gesichtsverlust revidiert werden, in dem persönliches Vertrauen herrscht und eine positive Fehlerkultur etabliert ist, die dabei unterstützt, aus falschen Entscheidungen zu lernen. Welche Strukturen muss eine Führungskraft im Unternehmen fördern, damit das Vasa-Syndrom keine Chance hat? Besonders wichtig sind regelmäßige Mitarbeitergespräche, Teammeetings und Abteilungsgespräche – wobei regelmäßig mehr bedeutet, als einmal im Jahr. Zudem ist es wichtig, dass die Führungskraft ihre Vorbildfunktion annimmt und erfüllt. Die Idee vom Vorbild mag eine altmodische Vorstellung sein, doch wenn ich meinen Mitarbeitern genau das Verhalten vorlebe, dass ich von ihnen erwarte, dann werden mir die meisten auch folgen. Und zwar nicht, weil ich der oder die Vorgesetzte bin und sie sich hierarchisch verpflichtet sehen. Sondern weil sie es freiwillig und gerne tun.

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McKinsey & Company

Über uns

Tätigkeitsbereiche
Unternehmensberatung

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McKinsey ist eine weltweit tätige Unternehmensberatung, die Organisationen dabei unterstützt, nachhaltiges, integratives Wachstum zu erzielen. Wir arbeiten mit Klienten aus dem privaten, öffentlichen und sozialen Sektor zusammen, um komplexe Probleme zu lösen und positive Veränderungen für alle Beteiligten zu schaffen. Wir kombinieren mutige Strategien und transformative Technologien, um Unternehmen dabei zu helfen, Innovationen nachhaltiger zu gestalten, dauerhafte Leistungssteigerungen zu erzielen und Belegschaften aufzubauen, die für diese und die nächste Generation erfolgreich sein werden.

Anzahl der Standorte in Deutschland
In Deutschland und Österreich hat McKinsey Büros in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln, München, Stuttgart und Wien.

Anzahl der Standorte weltweit
Über 130 Büros in mehr als 65 Ländern

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Bei McKinsey sind Studierende und Absolvent:innen aller Fachrichtungen willkommen. Relevante Auswahlkriterien sind neben den akademischen Leistungen insbesondere analytische Fähigkeiten, praktische Erfahrungen und Engagement, das über das Curriculum hinausgeht.

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McKinsey investiert sehr viel in die persönliche Aus- und Weiterbildung: Jede:r Berater:in hat von Beginn an eine:n eigene:n Mentor:in und eine große Auswahl an Trainingsangeboten.

Karriereaussichten
Herausragende Talente entscheiden sich für uns, weil sie die Breite der Themen und möglichen Einsatzgebiete schätzen, genauso wie die Möglichkeit, gemeinsam mit unseren Klienten an entscheidenden Zukunftsthemen zu arbeiten. Von Projekt zu Projekt steigt der Grad der Eigenverantwortung.

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Studierenden und Promovierenden bietet McKinsey verschiedene Praktikums-Angebote. Die Events sind eine gute Gelegenheit, die Firma und die Berater:innen näher kennenzulernen.

Auslandstätigkeit
Es gibt die Möglichkeit, auf Projekten im Ausland zu arbeiten.

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Automobilzulieferer

Produkte/Dienstleistungen
In unserem Kerngeschäft als Automobilzulieferer entwickeln und produzieren wir Bediensysteme für das Fahrzeuginterieur in PKW und Nutzfahrzeugen. Unser Know-how fließt zudem in Steuergeräte für das Batteriemanagement von Elektro- und Hybridfahrzeugen. Die Preh IMA Automation ist innerhalb der Preh-Gruppe der Spezialist für innovative Montageanlagen und Fertigungslinien.

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Die Preh GmbH ist eine global aufgestellte Unternehmensgruppe mit Standorten in Deutschland, Portugal, Rumänien, Mexiko, den USA und China.

Jahresumsatz
763 Mio. Euro in 2015 (erw.)

Anzahl der MitarbeiterInnen
Weltweit 4900

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Gesuchte Fachrichtungen
Elektrotechnik, Mechatronik, Informatik, Nachrichtentechnik, Kunststofftechnik, Maschinenbau, verwandte Studiengänge

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Einstiegsprogramme
Praktika, Abschlussarbeiten, Direkteinstieg

Auslandstätigkeit
Möglich, abhängig vom Einsatzbereich

Angebote für StudentInnen
Egal ob Praktikum oder Abschlussarbeit – Preh ist der perfekte Praxispartner.

Studierenden bieten wir verschiedene Möglichkeiten für ein Praktikum. Sie werden direkt in laufende Projekte eingebunden und erleben die Entwicklung technischer Innovationen mit.

Sie befinden sich bereits auf der Zielgeraden und wollen Ihre Fachkenntnisse praktisch einbringen? Wir bieten Ihnen Abschlussarbeiten mit anspruchsvollen, spannenden Themen und Projekten.

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Ansprechpartner
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Anschrift
Schweinfurter Str. 5–9
97616 Bad Neustadt a. d. Saale

Fon
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karriereführer informationstechnologie 2015.2016 – d!conomy

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karriereführer informationstechnologie 2015.2016 – d!conomy

Cover informationstechnologie 2015.2016

d!conomy – IT-Absolventen für die digitale Transformation

Digitales Wirtschaftswunder. Neue Geschäftsmodelle, smarte Produktion, innovative Produkte: Die Digitalisierung schenkt der Wirtschaft für den unternehmerischen Erfolg viel Potenzial. Doch die digitale Transformation gelingt nicht wegen der Installation neuer Software. Der Prozess ändert für die Unternehmen alles. Gefragt sind daher IT-Experten, die sensibel, weitsichtig und kundenorientiert den Wandel vorantreiben.

Die Möglichmacher

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Die Möglichmacher

Ohne IT-Experten ist die digitale Transformation nicht möglich. Mit ihrem Know-how sorgen sie dafür, dass die Unternehmen von Megatrends wie Cloud-Computing oder Big Data profitieren. Doch für den Job ist es wichtig, nicht nur technisches Wissen mitzubringen. Der IT-Spezialist muss auch erkennen, wie fit die Geschäftskunden mit Blick auf die Digitalisierung sind, was möglich ist – und was eben noch nicht. Von André Boße

Ein neues Wirtschaftswunder – das ist doch mal ein Versprechen. Als Treiber sieht sich die digitale Wirtschaft. Und für ihren Optimismus bringt sie gute Gründe mit. Unter dem Leitwort „d!conomy“ stellte die Branche auf der Cebit 2015 Konzepte und Ideen zur digitalen Transformation in den Unternehmen vor. Die Schlagworte lauten Cloud Computing und Mobile Security, Big Data und Smart Data. Zusammen mit den Möglichkeiten der Industrie 4.0, also den „Smart Factories“, dem Internet der Dinge und intelligenten Industrierobotern, erschaffen die Entwicklungen ein hochinnovatives Umfeld – und zwar nicht nur für produzierende Unternehmen, sondern zum Beispiel auch für die Logistik- und Handelsbranche. „Die digitale Transformation bietet ein nahezu unendliches Potenzial für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Fertigungsprozesse und Produkte“, fasst Dr. Elke Frank, Leiterin Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung bei Microsoft Deutschland, die Chancen zusammen. Ihre Einschätzung: In Zukunft werden intelligente Objekte und smarte Informationen die Wertschöpfungsprozesse steuern und optimieren. Schaut man auf die produzierenden Unternehmen, steht eine Renaissance von „Made in Germany“ bevor: „Mit den technologischen Möglichkeiten der Industrie 4.0 kann selbst die Fertigung von Einzelstücken wieder rentabel organisiert werden“, sagt Frank. Sprich: Der Einfluss von Quantität auf die Produktionskosten nimmt ab. Die individuelle Qualität wird der Maßstab. IT wandelt die Unternehmenskultur Garanten für dieses digitale Wirtschaftwunder sind die IT-Experten. Die Branche betrachtet sich dabei nicht nur als reiner Dienstleister. Immer häufiger engagieren sich IT-Unternehmen in Initiativen; viele Firmen treiben den Wandel pro-aktiv voran. Klar, das bringt neue Kunden und belebt das Geschäft. Doch mit diesem Engagement ändert sich auch der Auftrag der IT-Experten. Egal, ob sie die Firmen extern oder intern unterstützen: Mit ihrer Arbeit stellen sie nicht nur neue technische Möglichkeiten zur Verfügung. Mit der von ihnen vorangetriebenen Digitalisierung ändern sie allumfassend die Unternehmenskultur. „So ist die Digitalisierung bereits dabei, die Arbeitswelt grundlegend zu verändern“, sagt Elke Frank von Microsoft. „Der Arbeitsplatz ist heute dort, wo der Mitarbeiter sich gerade aufhält – also nicht nur im Unternehmen oder im Home Office, sondern auch beim Kunden, am Flughafen, in der Bahn oder wo sonst ein Netzzugang verfügbar ist.“

d!conomy – ein Clip zur Einführung

Wofür stehen das Schlagwort „d!conomy“ und die digitale Transformation? Warum nimmt die IT die Rolle ein, die bei früheren industriellen Revolutionen der Webstuhl und die Dampfmaschine gespielt haben? Und: Wie weit reicht der Einfluss von Smart Factories, dem Internet der Dinge oder cyber-physischen Systemen? Ein kurzer Clip erklärt die d!conomy prägnant in aller Kürze. Zu sehen ist er bei Youtube via cebitchannel
Wer als IT-Spezialist in den Unternehmen die Weichen für die digitale Transformation stellt, muss daher damit rechnen, dass sich im Laufe des Prozesses nicht nur technische Fragen ergeben. Ein Thema wird immer auch sein, wie die digitale Technik die Zusammenarbeit und das Miteinander in den Unternehmen verändert. „Für IT-Experten wird es daher bedeutsam, sich immer neue Fachkompetenzen anzueignen und die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel zu entwickeln“, sagt Elke Frank. „Schließlich müssen sie ihren Ansprechpartnern auf Augenhöhe begegnen sowie Verständnis für die Rahmenbedingungen im Unternehmen sowie die Bedürfnisse ihrer Kunden entwickeln.“ Wer bei Microsoft einsteigt, darf sich darauf einstellen, die neue Art des Arbeitens in doppelter Hinsicht voranzutreiben. „Zum einen stellen wir Technologien her, die modernes und flexibles Arbeiten überhaupt erst möglich machen – zum anderen leben wir intern die neue Arbeitswelt vor“, sagt die Personalchefin. Die IT-Spezialisten stehen damit beispielhaft für die Herausforderung, die Themen Technik und Unternehmenskultur zu verbinden. Wenn das in den IT-Unternehmen gelingt, besitzen diese eine Vorbildfunktion. Wie steht es um die Digi-Fitness? Um zu erfahren, wie die digitale Transformation konkret stattfindet, lohnt sich ein Besuch beim Dortmunder IT-Consultant Materna. Das Unternehmen berät Kunden aus Wirtschaft und Verwaltung bei allen Fragen der Digitalisierung. Ein Schwerpunkt ist dabei die Erschließung neuer Kanäle für Themen wie Vertrieb, Kundenansprache oder interne Kommunikation. Weil sich die Firma dabei als Full-Service- Dienstleister sieht, kommt es für die Materna-IT-Experten darauf an, auch bei wirtschaftswissenschaftlichen Themen wie Marketing oder Vertrieb auf Augenhöhe mit den Geschäftskunden zu sprechen. Konkret passiert das zum Beispiel bei eintägigen Workshops, den sogenannten Digital Checks. Dabei erarbeiten die IT-Spezialisten gemeinsam mit dem Geschäftskunden den „aktuellen Status der Digitalisierungskompetenz“, wie Andreas Eull es formuliert, Director Sales im Geschäftsfeld Digital Enterprise. Im Anschluss an den Workshop erhalten Maternas Kunden individuell entwickelte Handlungsempfehlungen zum weiteren Vorgehen. Erst dann beginnen die Maßnahmen der digitalen Transformation. Die ITExperten arbeiten also nicht mit Standardprogrammen. Es geht darum, den Kunden weder zu über- noch zu unterfordern. Entscheidend sind daher die Antworten auf die Fragen: Was kann der Kunde schon und was will er nach der Transformation können? Dabei sei es, so Andreas Eull, für die IT-Experten wichtig, die Firmen immer wieder darauf hinzuweisen, wie weitreichend die Veränderungen durch die digitale Transformation sein werden – und zwar nicht nur für produzierende Unternehmen, die sich im Zuge der Industrie 4.0 Smart Factories und Industrieroboter der neuesten Generation zulegen. „In allen Firmen nimmt die Zahl der digitalen Touchpoints zu, Megatrends wie Cloud Computing, Big Data und Social Media vergrößern die Auswirkungen der digitalen Transformation“, erklärt Eull. Zum Beispiel verändern sich mit dem technologischen Wandel auch das Recruiting und das Talent-Management der Personalbereiche. „So sind die sozialen Netzwerke bereits wichtige Plattformen, um potenzielle neue Mitarbeiter anzusprechen“, sagt Eull. Und weil in vielen Unternehmen darüber hinaus sogar der Nachschub von Kaffee und die Terminfindung der Betriebs- Fußballmannschaft digital organisiert wird, gibt es heute schon keinen Unternehmensbereich mehr, der nicht mithilfe die IT geregelt wird. „Es geht darum, die digitale Technologie zu nutzen, um Unternehmen erfolgreicher zu machen“, fasst Eull die Herausforderung d!conomy zusammen. Gelingt das flächendeckend, kann man wohl wirklich von einem digitalen Wirtschaftswunder sprechen – mit den IT-Experten in der Rolle der Möglichmacher.

Buchtipp: Digitale Transformation

Wer als Unternehmen heute nicht ständig in Bewegung ist, wird Probleme bekommen. Das ist eine der Kernaussagen von Tim Coles Buch über die „Digitale Transformation“. Dessen Untertitel lautet: „Wie digitale Technologien die Zukunft vieler Unternehmen bedrohen und was heute getan werden muss, um zu den Gewinnern des Wandels zu zählen.“ Cole macht also klar: Die Digitalisierung ist kein Kann-Projekt, um den Umsatz zu steigern, sie ist für die Unternehmen eine der größten Herausforderungen dieser Zeit. Tim Cole: Digitale Transformation. Vahlen Oktober 2015. ISBN: 978-3800650439. 24,90 Euro

Interview mit Dr. Stephan Pfisterer

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Interview mit Dr. Stephan Pfisterer

Die digitale Transformation und die Möglichkeiten der Industrie 4.0 stärken die IT-Abteilungen in den Unternehmen. Dr. Stephan Pfisterer ist beim digitalen Branchenverband Bitkom für das Thema Arbeitsmarkt zuständig. Er macht deutlich, wie sehr die Digitalität in Zukunft Einfluss auf die Produktion nimmt – und was das für IT-Experten bedeutet. Die Fragen stellte André Boße

Herr Dr. Pfisterer, wie wird sich durch die d!conomy die Arbeitswelt in den technischen Unternehmen wandeln? Schon heute ist die Produktionstechnik weitgehend digitalisiert. Was neu ist, ist der Grad der Vernetzung. Wenn Maschinen in Echtzeit miteinander kommunizieren, die Arbeits- und Einsatzplanung hochgradig flexibilisiert ist und der Übergang zur „intelligenten Produktion“ gelingt – also die Individualisierung der Fertigung nach Kundenwünschen sowie die Rückkopplung von Daten über den gesamten Fertigungsprozess und Lebenszyklus des Produkts hinweg – stellen sich völlig neue Anforderungen. Daten müssen sicher verarbeitet und verwaltet werden. ITSysteme müssen absolut zuverlässig und verfügbar sein. Das Internet wird damit zur prägenden Infrastruktur der Fertigungswirtschaft. Das Thema Sicherheit – insbesondere Datensicherheit – spielt eine überragende Rolle. Datenvolumen und die Zahl der Schnittstellen steigen rapide an, die Komplexität wächst. Gleichzeitig werden auch völlig neue Geschäftsmodelle möglich und notwendig. Der Übergang von der digitalen Steuerung einer einzelnen Maschine zur voll vernetzten Fertigung mit einem digitalen Lifecycle-Management des Produkts erfordert also eine neue strategische Ausrichtung der Unternehmen. Wie ändert sich das Verhältnis zwischen IT-Experten und Ingenieuren? Gemeinsam mit externen Dienstleistern planen und strukturieren Ingenieure und Informatiker die Produktionsabläufe und setzen sie fertigungstechnisch um. Klare Definitionen von Schnittstellen, die Sicherstellung einer weitgehenden Skalierbarkeit und Adaptionsfähigkeit des Gesamtsystems erfordern von allen Beteiligten eine integrierte Sicht auf IT-Systeme und Produktionsanlagen. Zudem wird die Arbeitsorganisation mit Industrie 4.0 flexibler. Grundsätzlich ist es künftig möglich, Produktionsanlagen über sichere Internet-Verbindungen auch von zu Hause aus zu steuern oder auf Systemmeldungen durch Remote- Eingriffe zu reagieren. Wird es bald die ersten menschenleeren Fabriken geben? Das bleibt eine unrealistische Erwartung. Dem stehen auf absehbare Zeit praktische und rechtliche Hindernisse im Weg. Wer wird in den Unternehmen die ITDienstleistungen übernehmen: externe Dienstleister oder größere interne IT-Abteilungen? Beide Varianten werden in einem durch die jeweilige Unternehmensstrategie bestimmten Mischungsverhältnis stehen. Je mehr das Geschäftsmodell auf einen direkten Kundendialog abhebt, desto stärker werden eigene und sehr weitreichende IT-Kompetenzen erforderlich sein. Je stärker es um eine rein IT-technische Integration von bisher autonomen Produktionsschritten geht, können externe Dienstleister diese aufsetzen. Um eine komplexe Gesamtarchitektur überhaupt erst einmal zu etablieren und diese sicherheitstechnisch auszugestalten, werden in aller Regel externe Experten beauftragt. Welches Know-how wird für Einsteiger immer wichtiger, um die IT mit der Produktion erfolgreich zusammenzuführen? Nachwuchskräfte sollten grundsätzlich hervorragende Spezialkenntnisse in einer Domäne mitbringen – und offen sein für pragmatisch organisierte Weitebildungen in benachbarten Bereichen. So wichtig „Bindestrich-Fächer“ sind, ersetzen sie meist nicht die originären Spezialisten für Entwicklungszwecke. Sie sind vielmehr überall dort gefragt, wo verschiedene Welten konkret miteinander verbunden werden. Insofern: Nur einige Absolventen benötigen eine Hybrid-Qualifikation, aber ausnahmslos alle benötigen die Bereitschaft, sich in andere Fachgebiete einzuarbeiten.
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