Fit für Führung – Sind Sie bereit für den Aufstieg?
Vorbereitet. Was benötigen Frauen, die in Unternehmen überzeugend führen möchten? Im Top-Thema erklären Expertinnen, welche Einstellungen und Eigenschaften wichtig sind. Auf der anderen Seite berichten Unternehmen, was sie von weiblichen Führungskräften erwarten und was sie als Arbeitgeber Einsteigerinnen bieten. Sowohl-als-auch statt Entweder-oder
Wie Berufseinsteigerinnen im Unternehmen überzeugen können und sich schon frühzeitig für den Aufstieg
bereit machen.
Drei starke Frauen stehen im Finale für die Auszeichnung „Engineer Power Woman 2014“: Gabby Aitink-Kroes, Dr. Ruth Hemmersbach und Dr. Dörte Rother. Sie sind im Rahmen des WoMenPower-Wettbewerbs vorgeschlagen worden, weil sie im Bereich Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft oder Technik erfolgreich ihren Weg gehen.
Daniel Frei ist ein Vorbild für seine 310 Mitarbeiter. Der Schweizer Betriebswirt ist Mitgründer und Geschäftsführer von tibits, einem Familienunternehmen mit sieben vegetarischen Fast-Food-Restaurants in der Schweiz und in London. In seinem Unternehmen gibt es keine Vorgesetzten, sondern Vorbilder – das entspricht der Unternehmensphilosophie: Vorbilder sind dienende Führungskräfte, ein Teil eines engagierten Teams, das Freude an seiner Arbeit hat. Und Daniel Frei hat jeden Tag das Gefühl, mit seiner Arbeit etwas Sinnvolles zu tun. Von Kerstin Neurohr
Daniel Frei ist einen ungewöhnlichen Berufsweg gegangen: Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er drei Jahre lang in einem Unternehmen, das Maschinen herstellt, gearbeitet. Er war als Assistent des Vorstandsvorsitzenden in der Unternehmensentwicklung tätig. Die Aufstiegschancen waren gut, sein Gehalt ebenfalls – aber Erfüllung fand Daniel Frei nicht wirklich in seinem Beruf. Die Wende brachte ein Gespräch mit seinen Brüdern Christian und Reto am Küchentisch der Mutter: Reto, der jüngste seiner drei Brüder, studierte damals noch und erfuhr an der Uni von einem Businessplanwettbewerb. Beim Abendessen diskutierten die Geschwister, und die Idee war geboren: vegetarische Restaurants mit entspannter Atmosphäre, weit weg vom Müsli-Flair, das Vegetariern damals noch häufig anhaftete. Mit leckerem, gesundem und abwechslungsreichem Angebot. Denn genau das vermissten Daniel und seine Brüder, alle selbst Vegetarier, schon lange.
Die Idee wurde weitergesponnen, durchdacht, schriftlich festgehalten, ausgearbeitet. Die Brüder schrieben einen Businessplan und reichten ihn bei Venture ein, dem Wettbewerb von McKinsey und der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich. Dann ging es Schlag auf Schlag: Das Konzept wurde zweimal prämiert und gehörte in der Schlussrunde zu den zehn Gewinnern. Die Medien berichteten begeistert von der Geschäftsidee. So wurde auch Rolf Hiltl aufmerksam, Urenkel des Gründers des „Haus Hiltl“, des ersten vegetarischen Restaurants der Welt. Gemeinsam mit dem erfahrenen Gastronomen gründeten die Brüder Frei ihr Unternehmen und eröffneten im Jahr 2000 in Zürich das erste Restaurant. In den folgenden Jahren kamen nach und nach weitere Filialen dazu: in Winterthur, Bern, Basel und London. Heute gibt es sieben tibits-Restaurants an fünf Standorten. „Davon träumten wir“, sagt Daniel Frei. „Wir wollten nicht einfach ein Restaurant eröffnen, sondern etwas verwirklichen, eine Idee vorantreiben und zeigen, dass man ökologisch und sozialverträglich wirtschaften kann.“
Als die Brüder den Businessplan schrieben, hatten sie eine gemeinsame Leidenschaft für gutes Essen, kochten auch selbst gerne – Gastronomieerfahrung hatten sie hingegen nicht. „In der Startphase gab es viel Learning by Doing“, erinnert sich Daniel Frei an die Zeit, als er sich mit seinen Brüdern das erste kleine Büro teilte. „Schließlich mussten wir Leute einstellen, Finanzen planen, das Marketing entwickeln, die Inneneinrichtung der Restaurants entwerfen und vieles mehr.“ Seine Kenntnisse aus dem Studium seien dabei gut einsetzbar und somit sehr wertvoll gewesen, sagt der Betriebswirt. „Vor allem das, was wir über Führung und Organisation gelernt haben, war nützlich – schließlich haben wir aus dem Nichts ein Unternehmen aufgebaut, und plötzlich hatten wir Führungsverantwortung. Da war ich schon froh über mein betriebswirtschaftliches Know-how.“ Mittlerweile sind nicht nur die Büros etwas bequemer geworden, sondern auch die Aufgaben unter den Brüdern klar verteilt: Daniel Frei ist für Marketing und Personal zuständig, er führt und coacht die „Vorbilder“ aus den Restaurants. Sein Bruder Reto, gelernter Betriebs- und Produktingenieur, kümmert sich um die Auswahl und Beschaffung der Speisen und Getränke. Christian Frei, ursprünglich Englischlehrer, verantwortet die Einrichtung der Restaurants. Seit 2011 ist mit Andreas Frei auch der vierte Bruder an Bord: Der Treuhänder hat unter anderem die Buchhaltung übernommen und kümmert sich um die technische Instandhaltung der sieben Restaurants.
Was die Brüder mit ihrem Team anpacken, wird meistens ein Erfolg. Natürlich kommt ihnen dabei auch zugute, dass sich das Image von Vegetariern in den letzten Jahren gewandelt hat: Früher dachten viele an piefige Moralapostel in Gesundheitslatschen, die Körner kauen. Heute gelten Vegetarier eher als hippe, coole Menschen, die genussvoll essen. In Deutschland ist das so, und in der Schweiz auch – das belegt der Erfolg von tibits. In England ist es noch ein bisschen anders. „Unser Start in London war schwieriger, als wir erwartet hatten“, erzählt Daniel Frei. „Unser Selbstbedienungskonzept war eine Hürde – die Engländer fühlten sich an eine Kantine erinnert. Und vegetarisches Essen wird dort immer noch in die Hippie-Ecke gepackt. Wir haben 2008 kurz hintereinander zwei Restaurants in London eröffnet. Als dann die Wirtschaftskrise kam, haben wir eins davon wieder geschlossen. Das war eine harte Zeit, schließlich waren wir in der Schweiz bis dahin vom Erfolg verwöhnt.“ Mittlerweile hat sich Daniel Frei damit abgefunden und sieht die Sache sogar positiv: „Im Nachhinein betrachtet waren unsere Erfahrungen in London eine gute Lehrzeit, wir konnten davon profitieren.“ Und er kann sich vorstellen, weitere Restaurants außerhalb der Schweiz zu eröffnen: „Wir haben viele begeisterte Gäste aus Deutschland – ein tibits in Süddeutschland kann ich mir gut vorstellen.“
Auf der Speisekarte des tibits stehen Gerichte mit internationalem Touch: indisches Curry, arabischer Taboulé-Salat oder Daniel Freis Lieblingsessen: Thai-Tofu-Salat mit Melonen. Das kommt an: Mittlerweile kommen mehr als 6000 Gäste täglich in die tibits-Restaurants. Und Daniel Frei ist froh, dass er einen anderen Berufsweg eingeschlagen hat, als ursprünglich geplant: „Zeit ist kostbar, und mir ist es wichtig, dass meine Arbeit Spaß macht und sinnvoll ist. Daher bin ich richtig dankbar für meinen Job.“
Lösungen für komplexe Fragestellungen auf Top-Management-Niveau finden, in hoch motivierten Teams arbeiten und von der tiefgehenden Industrie-Expertise profitieren – das waren meine Gründe für einen Einstieg beim Prüfungs- und Beratungsunternehmen Deloitte. Ein Erfahrungsbericht von Daniel Zimmermann.
Daniel Zimmermann
Studium International Management (Double Degree BBA/BSC) an der Lancaster University Management School und der ESB Business School Reutlingen eingestiegen 2011
als Consultant bei Deloitte aufgestiegen 2013
zum Senior Consultant bei Deloitte
Nach meinem Abschluss in International Management an der Lancaster University, England, bin ich Ende 2011 als Consultant bei Deloitte in München eingestiegen. Vom ersten Tag an wurde ich in spannende Projekte in den unterschiedlichsten Industrien involviert, Teleshopping war ebenso dabei wie Lastkraftwagen. Meine Aufgaben waren sehr vielfältig: von klassischer qualitativer Marktforschung bis zu hochkomplexen quantitativen Datenanalysen. So konnte ich in kürzester Zeit interessante Einblicke in für mich bis dato unbekannte Branchen gewinnen und lernen, wie ich komplexe Fragestellungen strukturiere und so für den Kunden die bestmögliche Lösung herausarbeite.
Besonders ansprechend war, dass ich von Anfang an eigene Arbeitspakete und Teilbereiche verantwortete und bis zum Projektabschluss begleitete – ich habe so sehr schnell gelernt, Aufgaben zu priorisieren und Deadlines einzuhalten. Zudem hatte ich schon sehr früh direkten Kundenkontakt und konnte so eigene Ideen und Konzepte in die Projekte einbringen. Von Anfang an wurde ich ins Team integriert: Egal ob beim Consultant, Manager oder Partner – man findet immer eine offene Tür für Ideen und Unterstützung. Diese gute Zusammenarbeit fördert das Unternehmen auch durch einen alljährlichen Ausflug zum Skifahren, unterschiedliche Sportveranstaltungen oder einfach wöchentliche Treffen unter den Kollegen zum Feierabend.
Außerdem hat Deloitte mir die Möglichkeit gegeben, mithilfe meines persönlichen Karrierecoaches meine Karriere inner- und außerhalb des Unternehmens zu gestalten. Gemeinsam haben wir einen strategischen Plan entwickelt, wie ich die nächste Karrierestufe, nämlich Senior Consultant, erreichen und ein gefördertes fortführendes Masterstudium absolvieren kann. In festen Intervallen wird diese Planung aktualisiert, und bald werde ich mein Masterstudium in Angriff nehmen. Darüber hinaus versuche ich, mich auch in Richtung meines persönlichen Interessengebietes – der Automobilindustrie – weiterzuentwickeln. Speziell im Hinblick auf eine zukünftige Managerrolle ist es wichtig, sich frühzeitig zu positionieren und spezielle Expertise in einem Themenbereich oder einer Industrie zu entwickeln. So hoffe ich, nach meinem Masterstudium schon bald den nächsten Schritt zum Manager zu machen. Einen klassischen „Berateralltag“ gibt es nicht. Dies war einer der Gründe, warum ich mich für diesen Karriereweg entschieden habe. Viel Abwechslung und stetig neue Fragestellungen machen jeden Tag zu einer neuen Herausforderung. Zusätzlich zu inhaltlicher Abwechslung sammle ich seit meinem Einstieg auch Erfahrung in Ländern wie Tschechien, der Schweiz, Großbritannien oder China. Dort konnte ich mit Kollegen an spannenden Projekten arbeiten und neue Einblicke in fremde Kulturen und Arbeitsweisen gewinnen.
In meiner neuen Position als Senior Consultant freue ich mich nun, noch mehr Verantwortung übernehmen zu können und Teilprojekte gemeinsam mit jüngeren Kollegen zu bearbeiten. Ich versuche, die jüngeren Kollegen zu coachen und gleichzeitig weiter von der Erfahrung meiner älteren Kollegen zu profitieren. Natürlich immer mit Ziel, Erwartungen und Vorstellungen unserer Kunden im Auge. Zur Sicherstellung der von uns erwarteten erstklassigen Arbeitsqualität ist es wichtig, dass wir nicht nur von der eigenen lokalen Erfahrung, sondern auch von den Erfahrungen als internationales und inhaltlich breit aufgestelltes Unternehmen profitieren. Mit über 200.000 Mitarbeitern können wir dies unseren Kunden bieten.
Neben stark ausgeprägten analytischen Fähigkeiten benötigt ein Berater daher eine starke soziale Kompetenz. Als weltweites Unternehmen haben wir ständig Kontakt zu unseren Kollegen aus der ganzen Welt – so arbeite ich derzeit in einem Team, das sich aus Kollegen aus China, Kanada, Korea und Deutschland zusammensetzt. Meine Arbeit macht mir großen Spaß, und ich freue mich, mich immer wieder in neue Themen einzuarbeiten und Menschen aus unterschiedlichen Kulturen kennenzulernen. Internationale und anspruchsvolle Projekte bestätigen mir täglich auch nach über zwei Jahren, die richtige Karrierewahl getroffen zu haben.
Mit Kaufland verbinden viele Menschen fast ausschließlich den Einkauf von Lebensmitteln. Doch rund 1110 Filialen in mehr als sieben Ländern Europas bedürfen eines ganzheitlichen Immobilienmanagements. In diesem Bereich bin ich nun seit fast neun Jahren für das Unternehmen tätig. Von Susanne Gehle
Name: Susanne Gehle Position: Geschäftsbereichsleiterin Stadt: Neckarsulm Alter: 33 Jahre Studium: Betriebswirtschaftslehre, Baltic Management Studies an der Fachhochschule Stralsund Abschlussjahr: 2004 Interessen: Sport, Sprachen, Reisen Ziel: Neuem offen gegenüberstehen
Nach meiner Ausbildung zur Bankkauffrau und meinem Studium startete ich 2005 mein fünfzehnmonatiges Traineeprogramm im Expansions- und Immobilienbereich von Kaufland. Während dieser Zeit durchlief ich alle wichtigen Bereiche wie Controlling, Finanzen, Bau und Einrichtung, administratives Immobilienmanagement, Vermietung und vor allem unseren Vertrieb. Nach dem Traineeprogramm habe ich als Vermietungsmanagerin weitergemacht und selbstständig die Betreuung der Vorkassenzonen von circa 40 Filialen übernommen. In der Vorkassenzone finden sich die vielfältigsten Branchen wieder: vom regionalen Bäcker und Metzger bis hin zum Friseur und Blumenladen. Ich habe Verträge ausgehandelt und abgeschlossen, Umbaumaßnahmen gesteuert und verschiedenste Mieter betreut.
Anfang 2012 wechselte ich ins Immobilienmanagement. Deutschlandweit gibt es zahlreiche Filialen, die aufgrund ihrer wirtschaftlichen Kennziffern oder ihres Alters optimiert werden müssen. Die Standorte werden einer eingehenden Prüfung unterzogen, und es müssen verschiedene Fragen beantwortet werden: Eröffnet vielleicht in der Nähe eine weitere Filiale oder sogar ein konkurrierendes Geschäft? Wie entwickeln sich Kaufkraft und die Demografie? Welche Maßnahmen müssen am Standort vollzogen werden, damit unser Markt auch längerfristig ansprechend für unsere Kunden bleibt und wirtschaftlich betrieben werden kann?
Wir entwickeln ganzheitliche Analysen unserer Standorte und gehen strategisch vor, um eine bestmöglich funktionierende Filiale zu erreichen. Weil jeder unserer Standorte in Deutschland sehr individuell ist, bedarf es einer präzisen Einschätzung. Unser Arbeitsalltag ist vielseitig: Wir analysieren Standorte und Wettbewerber, legen notwendige Optimierungsziele fest, holen Genehmigungen bei Behörden ein, verhandeln mit den Eigentümern der Objekte und betrachten die wirtschaftlichen Indikatoren. Die Vielfalt an Immobilien, individuelle Vertragspartner sowie die Kommunikation mit unterschiedlichen Schnittstellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens machen diese Aufgabe so spannend.
Mit Freude habe ich im Oktober 2012 als Geschäftsbereichsleiterin mit einem Team die Verantwortung für ein eigenes Gebiet und die entsprechenden Märkte übernommen. Nun besteht meine Arbeit vorrangig darin, meinem Team bei der Betreuung von circa 170 Standorten unterstützend zur Seite zu stehen. Ich wirke unter anderem im Rahmen von Verhandlungsgesprächen, bei der Analyse von Standorten und der Betreuung von Mehrfachvermietern und -geschäftspartnern mit.
Als Managing Partner der internationalen Personalberatung Boyden weiß Jörg Kasten, welche Anforderungen Unternehmen an ihre Führungskräfte stellen. Mehr denn je stehen dabei die Soft Skills im Fokus. Im Interview erklärt er, warum das gut für Berufseinsteiger ist und auf welche Kompetenzen es wirklich ankommt. Die Fragen stellte André Boße.
Zur Person
Jörg Kasten, Jahrgang 1960, ist Managing Partner bei der Personalberatung Boyden Deutschland und Gesellschafter der internationalen Gruppe. Nach dem Abitur studierte er Psychologie und BWL an den Universitäten Düsseldorf und Köln, wo er 1987 seinen Abschluss als Diplom-Psychologe machte. Nach Stationen als Personalreferent sowie als HRManager bei der Deutschen Lufthansa zu Beginn seiner Karriere kam Jörg Kasten 1993 zu Ray & Berndtson Deutschland, wo er zuletzt Managing Partner und Gesellschafter war. Von 2005 bis 2008 war er Managing Partner und Gesellschafter bei Eric Salmon & Partners. Bei Boyden berät Jörg Kasten internationale Klienten in den Branchen Professional Services, Technologie und Touristik. Er hat langjährige Erfahrung bei der Besetzung von Positionen im Top-Management sowie in der Durchführung nationaler und internationaler Management Assessments.
Herr Kasten, warum sind für Sie als Personalberater Soft Skills wichtige Faktoren, um für ein Unternehmen den richtigen Kandidaten zu finden?
Es ist in Zeiten guter Datenbanken recht einfach, für die zu besetzende Stelle eine Liste mit 100 denkbaren Kandidaten zusammenzustellen. Die Kunst liegt darin, aus diesen 100 die drei oder vier Bewerber herauszufiltern, die wirklich zum Unternehmen passen. Da folgen wir einigen Kriterien – und dazu zählen auch die Soft Skills, weil sie Auskunft darüber geben, ob ein Kandidat tatsächlich zur Unternehmenskultur des Klienten passt.
Der Begriff Soft Skills führt ein wenig in die Irre, weil man denken könnte, weiche Fähigkeiten wären nicht so wichtig wie die harten. Haben Sie einen Vorschlag für einen anderen Begriff?
Wie wäre es mit sozialer Intelligenz? Die ganzen Hard Skills nutzen Ihnen nichts, wenn Sie damit nicht umgehen und sie nicht gewinnbringend einsetzen können. Dafür benötigen Sie eine Art von sozialer Intelligenz.
Man sagt, dass diese Fähigkeiten immer wichtiger werden …
… aber da bin ich mir gar nicht so sicher. Wichtig waren sie schon immer. Mit dem Unterschied, dass sie heute mehr in den Fokus rücken. Ein Grundsatz gilt aber heute wie früher: Letztlich entscheidet die soziale Intelligenz darüber, ob jemand Karriere macht oder nicht. Anders gesagt: Wenn jemand 20 Jahre lang Senior-Projektmitglied ist, dann mag er fachlich gut sein und die richtigen Hard Skills mitbringen, aber er scheint nicht der Richtige zu sein, wenn es darum geht, Teams zu führen und mit Kollegen zu kommunizieren.
Welche Vorteile bringt es für Einsteiger, dass heute mehr über soziale Kompetenzen nachgedacht wird?
Zum einen werden Aufstiegswege transparenter. Die Frage: „Warum der oder die – und ich nicht?“ lässt sich leichter beantworten, wenn man die Soft Skills vergleicht. Zudem erhält man häufiger Rückmeldung auf die sozialen Kompetenzen, die man zeigt oder nicht zeigt. Ein weiterer Vorteil: Die Unternehmen investieren heute viel mehr als früher in die persönliche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter. Wer das Glück hat, als Einsteiger oder junge Führungskraft im Talent-Pool eines Unternehmens zu landen, wird davon profitieren, dass die Arbeitgeber heute viele Programme bereithalten, um die soziale Intelligenz ihrer Führungskräfte zu schulen.
Kann man denn durch solche Schulungen seine soziale Intelligenz grundlegend erweitern?
In Maßen kann man es schulen, aber das hat natürlich Grenzen. Um es salopp zu sagen: Sie können aus einem Esel einen schnellen Esel machen – aber niemals ein Rennpferd.
Was sind für Sie in dieser Hinsicht die wichtigsten Fähigkeiten?
Eine gewisse Empathie, um zu wissen, wie es dem anderen geht und wie Dinge beim anderen ankommen. Dann die Bereitschaft, zuzuhören und nicht immer nur auf Sendung geschaltet zu sein. Unbedingt die Fähigkeit, Kritik zu vertragen und Rückmeldungen nicht nur anzunehmen, sondern auch umzusetzen. Auch interkulturelle Kompetenz ist ein Faktor: Man sollte wissen, dass in Frankreich, Großbritannien oder Indien die Dinge anders laufen als bei uns in Deutschland. Und man sollte auch auf dem Schirm haben, was für ein Image wir Deutschen in anderen Ländern besitzen, damit man genau diesem Klischee gerade nicht entspricht. Ein Beispiel: Wir Deutschen gelten in der Welt als relativ humorlos. Wenn Sie daher auf einer internationalen Teamsitzung reden und die Kollegen zum Lachen bringen, dann ist das schon die halbe Miete, um später inhaltliche Ziele durchzusetzen. Generell: Eine gewisse Distanz zu dem, was man im Geschäft tut, gepaart mit ein wenig Selbstironie und gesundem Humorverständnis, kann Gold wert sein.
Soft Skills immer wichtiger
Boyden hat in Kooperation mit der EBS Business School die Umfrage „Recruiting 2020“ entwickelt. Ergebnis: Top-Managern mit Soft Skills gehört die Zukunft.
www.boyden.de/mediafiles/attachments/7673.pdf
Sie beraten Unternehmen bei der Suche nach Führungskräften. Wo sollte sich ein Einsteiger hinentwickeln, damit Sie in ein paar Jahren vielleicht auf ihn aufmerksam werden?
Ich glaube, dass heute eine gewisse Haltung gut ankommt. Einsatzbereitschaft ist ungeheuer wichtig, aber auch, das Gefühl zu vermitteln, dass man sich nicht zu schade ist, bestimmte Dinge zu tun. Man sollte sich darauf verstehen, neugierig auf Menschen zuzugehen – und zwar ohne Vorurteile. Vor 20 Jahren haben Führungskräfte in der Regel in deutschen Unternehmen mit deutschen Teams an deutschen Problemen gearbeitet. Das ist heute nur noch ganz selten der Fall. Man muss daher die Bereitschaft mitbringen, offen für andere Menschen und andere Kulturen zu sein. Wenn man das kann, dann werden automatisch schnell weitere Karriereschritte folgen. Mit Blick auf Einsteiger gebe ich den Rat, diese Kompetenzen schon früh auszuprobieren und einzusetzen. Man kann auch als fachlich Verantwortlicher in einem kleinen Team Offenheit einüben, dafür muss man nicht warten, bis man in fünf Jahren befördert wird. Wichtig ist dabei, seine sozialen Kompetenzen hierarchieübergreifend einzusetzen. Es hilft nichts, einen guten Draht zum Vorstand zu besitzen, wenn einen gleichzeitig die Sekretärinnen für einen Stinkstiefel halten.
Welche weiteren Trends erkennen Sie bei den Unternehmen?
Zum einen gibt es keine regionalen Begrenzungen mehr. Während Unternehmen früher den oder die Beste für einen Job in der Region Frankfurt gesucht haben, gilt die Suche heute für ganz Europa, da muss der Kandidat nicht einmal unbedingt Deutsch sprechen. Zudem fällt auf, dass der Anteil an Top-Managern ohne akademischen Abschluss immer geringer wird. Früher hatte man in einigen Branchen immer mal ein paar Vorstände dabei, die es mit abgebrochenem Studium bis nach oben geschafft hatten. Das gibt es heute eigentlich gar nicht mehr.
Wie ist mit Blick auf das Recruiting die Stimmung in den Unternehmen?
Na ja, die Deutschen sind weltmeisterlich darin, sich zu beschweren und auf hohem Niveau zu jammern. Aber unter dem Strich ist der Bedarf der Unternehmen an guten Leuten für gute Positionen aktuell sehr groß, gerade im Vergleich mit anderen Ländern Europas oder auch den USA und Asien. Fakt ist: Die Generation der Babyboomer verabschiedet sich nach und nach in den Ruhestand. Der Nachwuchs rückt nach – und er ist anspruchsvoll. Früher musste ich einem Talent nur zehn Prozent Gehaltserhöhung in Aussicht stellen, dann war der Vertrag schon unterschrieben. Heute haben Kandidaten nicht selten die Auswahl zwischen drei, vier wirklich guten Angeboten. Und da stellen die jüngeren Leute natürlich interessante Fragen: Wie nachhaltig wirtschaftet das Unternehmen? Wie ist es um die Work-Life-Balance bestellt? Was möchte das Unternehmen in mich investieren? Als Arbeitgeber kommt man da ganz schnell an einen Punkt, an dem man nicht mehr auswählt, sondern sich mit Personalmarketing um die Gunst des Bewerbers bemühen muss. Hier hat sich das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern gedreht – und zwar sicherlich zugunsten der Generation, die nun auf die Führungspositionen strebt.
Zum Unternehmen
Die Personalberatung Boyden ist in allen bedeutenden Geschäftszentren der Welt vertreten und verfügt über 65 Büros in über 40 Ländern. Das Unternehmen wurde vor mehr als 60 Jahren in New York gegründet und ist eines der ersten Personalberatungsunternehmen, das sich auf die Besetzung von Führungspositionen im Wege der Direktansprache spezialisiert hat. Bereits 1983 wurde das erste deutsche Büro in Frankfurt/ Bad Homburg eröffnet. Heute ist Boyden in Deutschland mit Büros in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt/Bad Homburg, Hamburg und München vertreten, in denen 20 Berater tätig sind.
Vertriebsspezialisten bei Finanzberatern stehen vor besonderen Herausforderungen. Worauf es in der Beratung ankommt und welche Karrieren Vertriebstalente in der Branche machen können, verrät Muhyddin Suleiman, Vertriebsvorstand des Finanzdienstleisters MLP. Die Fragen stellte Fred Blumenthal.
Zur Person
Muhyddin Suleiman, geboren 1965, studierte zunächst BWL und absolvierte danach ein Fernstudium zum Vermögens- und Anlageberater. 1993 begann seine Karriere beim Finanzdienstleister MLP als Berater. Ab 1996 leitete er die Geschäftsstelle in Karlsruhe, 2000 rückte er zunächst als Mitglied des Vorstands der MLP Vermögensberatung ins Top-Management auf. Seit 2007 ist er Vertriebsvorstand des Konzerns.
Herr Suleiman, die Zinsen sind niedrig, viele Menschen haben eine generelle Skepsis gegenüber Finanzprodukten. Wie muss Ihr Vertrieb darauf reagieren?
Durch die niedrigen Zinsen spüren wir im Markt tatsächlich eine große Zurückhaltung beim Abschluss langfristiger Verträge. Zusätzlich gibt es umfangreiche öffentliche Diskussionen um Lebensversicherer und ihre Produkte. Leider hat gerade hier die Branche in den vergangenen Jahren versäumt, den Mehrwert ihrer Lösungen deutlich zu machen. Es wurde zuviel über Rendite und zu wenig über die eigentliche Versicherungsleistung gesprochen, nämlich die lebenslange Rentenzahlung. Wir berücksichtigen genau dies in unserer Kundenberatung.
Auf was für eine Branche treffen Einsteiger, die sich für eine Karriere im Finanzvertrieb interessieren?
Die Beratung wird immer komplexer und damit auch anspruchsvoller. Zum einen nimmt die Produktvielfalt immens zu. Zum anderen wächst der Informations- und Dokumentationsaufwand durch die Regulierungsaktivitäten des Gesetzgebers. Für Berater, die auf Qualität setzen, ergeben sich daraus viele Chancen in einem sich stark wandelnden Markt.
Welche Stärken und Kenntnisse sind heute für junge Vertriebsspezialisten unverzichtbar?
Grundsätzlich sollte der Berater anbieterunabhängig im Auftrag des Kunden handeln und dessen Gesamtsituation berücksichtigen, die er regelmäßig gemeinsam mit ihm überprüft. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, benötigen Berufseinsteiger eine hochwertige Ausbildung und später fundierte Weiterbildungen. Gute Chancen haben Nachwuchskräfte, die Akademiker und andere anspruchsvolle Kunden dauerhaft auf Augenhöhe beraten können und dabei vor allem durch ihre Persönlichkeit überzeugen. Hinzu kommt der eigene Anspruch, sich permanent fachlich und persönlich weiterzuentwickeln, um den Kunden stets die bestmögliche Beratungsleistung zu bieten.
Was tun Sie in Ihrem Unternehmen, um Einsteiger auf die Realität und die Besonderheiten der Finanz- und Vermögensberatung einzustellen?
Wer sich für den Beraterberuf entscheidet, durchläuft an unserer hauseigenen Corporate University die Ausbildung zum Senior Financial Consultant. Diese 36-monatige Ausbildung besteht aus Theorie- und Praxisphasen, in denen umfassendes Branchenwissen und das Beraterhandwerk erlernt werden. Zudem können unsere Berater ganzjährig eine Vielzahl von Weiterbildungsprogrammen nutzen. Beispielsweise können sie bei uns den Certified Financial Planner erwerben – den höchsten international anerkannten Abschluss für Finanzberater.
Wie weit sind die Wege vom Vertrieb ins Top-Management?
Als Berater kann der Karriereweg geradewegs in die Leitung einer MLPGeschäftsstelle führen – mit intensivem Kontakt zu Vorständen und Führungskräften aus der Unternehmenszentrale. Mitunter gibt es auch fachbezogene Möglichkeiten wie eine Dozententätigkeit an der Corporate University. Generell arbeiten unsere Berater selbstbestimmt und eigenverantwortlich, was gerade auch für Frauen ideal ist, die einen anspruchsvollen Beruf ausüben wollen und diesen mit der Familie in Einklang bringen möchten.
Zum Mitmachen
Seminare, Coaching und Beratung rund um das Thema Vertrieb bietet die Vertriebsacademie
mit Sitz in Langenhagen, nördlich von Hannover. Wer im Vertrieb
ein- oder aufsteigen will, findet hier die richtigen Ansprechpartner. www.vertriebsacademie.de
Ob Neuwagenkauf übers Internet oder Verkaufs- und Beratungs-Apps für die Tablets von Werkzeughändlern: Unternehmen werten den Vertrieb weiter auf und setzen verstärkt auf neue Kanäle. Davon profitieren Berufseinsteiger: Wer sich als innovatives Vertriebstalent erweist, ist auf dem besten Weg in eine Top-Position. Von Fred Blumenthal
Es tut sich was im Vertrieb. Zum Beispiel in der Automobilindustrie. Über Generationen war es üblich, dass Neuwagen über Autohäuser verkauft wurden: der Weg dorthin am Wochenende, um sich über neue Modelle zu informieren, dann der erste Termin mit dem Kundenberater, die Probefahrten und die Verhandlungen, schließlich der Kaufabschluss und die Auslieferung. So war das früher. Mit Blick auf das, was heute in der Autobranche den Vertrieb bestimmt, sagt Ola Källenius: „Es bewegt sich bei uns gerade wahnsinnig viel.“ Der 44-Jährige ist seit Mitte 2013 im Daimler-Konzern der Mercedes-Vertriebschef. Seine Aufgabe: Neuwagen an den Kunden zu bringen. Das funktioniert zwar heute noch über Autohäuser, dem „Rückgrat unseres Vertriebs“, wie Källenius sagt. Aber eben nicht mehr ausschließlich. Das Unternehmen hat eine ganze Palette neuer Vertriebswege entwickelt – und bietet entsprechend gute Chancen für Einsteiger, die Freude daran haben, für den Autobauer den „Vertrieb der Zukunft“ zu gestalten, wie Källenius es nennt.
Selbst Gründen: Handelsvertreter
Je wichtiger für Unternehmen der Vertrieb wird, desto häufiger bekommen kleinere Unternehmen die Einsicht, nicht mehr selber die Herausforderungen einer zeitgemäßen Vertriebsabteilung stemmen zu können. Eine Option ist das Outsourcing an oder die Beratung durch eine Handelsvertretung – also externe Vertriebsspezialisten. Handelsvertreter sind in der Regel Selbstständige oder kleine Unternehmen, die im Business-to-Business-Bereich in nahezu allen Branchen tätig sind. Sie vermitteln Waren zwischen Unternehmen auf allen Wirtschaftsstufen, also zwischen Industrie und Handel, zwischen Industrieunternehmen oder auch zwischen Groß- und Einzelhandel. Wer sich für die Perspektiven als Handelsvertreter oder die Existenzgründung in diesem Bereich interessiert, erhält Infos bei der „Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände für Handelsvermittlung und Vertrieb“ (CDH). www.cdh.de
Gesucht: kreative Digital Natives
Im Sommer 2013 eröffnete im Zentrum von Warschau für drei Monate ein Mercedes-Pavillon, in dem die Interessenten auf „mobile Verkaufsberater“ trafen. „Diese haben die Kunden direkt in ihrem Lebens- und Arbeitsumfeld beraten, bei der Konfiguration von Fahrzeugen unterstützt und flexible Probefahrten organisiert, da wo die Kunden es wünschten“, berichtet der Vertriebschef. In vielen Metropolen der Welt können Kunden heute die Autos des Stuttgarter Konzerns in speziellen Stores und Shops erleben. Eine weitere Vertriebsneuheit ist seit Dezember 2013 der Onlineshop, in dem Kunden ihren Wagen im Internet zusammenstellen. „Vor allem jüngere Kunden erwarten zunehmend von unserer Marke, dass sie überall und jederzeit mit ihr in Kontakt treten können“, erklärt Källenius diese vertrieblichen Innovationen. „Darauf haben wir uns eingestellt und ergänzen den klassischen Handel durch neue Vertriebsformate.“
Dabei hat sich das Vertriebskonzept des Unternehmens wesentlich gewandelt: „Wir gehen mit unseren Formaten auf unsere Kunden zu und warten nicht mehr darauf, bis sie zu uns ins Autohaus kommen.“ Für Vertriebsspezialisten bedeutet das eine höhere Flexibilität – zum einen, was den Einsatzort betrifft, zum anderen in der Kundenansprache, die weiterhin persönlich, aber genauso virtuell über den Online-Store erfolgt. „Die Absolventen, die sich für den Vertrieb entscheiden, müssen heute eine Vielzahl von Vertriebskanälen bespielen und dabei eigene Ideen für neue Vertriebswege entwickeln“, sagt der Daimler-Vertriebschef. Kreativ müsse der Nachwuchs sein. Und sich in der digitalen Welt heimisch fühlen.
Nicht nur reden, auch kalkulieren
Keine Frage: Mit dem Einzug neuer Formate steht in den Vertriebsabteilungen auch ein Generationenwechsel an – wobei Nachwuchskräfte wohl in keinem Bereich so früh Verantwortung übernehmen können wie im Vertrieb. Davon kann Ailie Estenfeld erzählen. Die 31-Jährige ist im Henkel-Konzern für den Vertrieb im Bereich Wasch- und Reinigungsmittel tätig. Studiert hat sie BWL, eingestiegen ist sie im Personalbereich des Unternehmens. Nach zweieinhalb Jahren hatte sie Lust auf etwas Neues und ging in den Vertrieb – zunächst im Außendienst, jetzt im Innendienst als Key Account Managerin für den Großkunden Rewe. Ihr Ziel ist es, dass die Marken ihres Arbeitgebers im Sortiment der Rewe-Märkte präsent sind. Ailie Estenfeld pflegt die Partnerschaft zum Kunden, plant Promotion- oder Rabatt-Aktionen. „Den typischen Arbeitstag gibt es im Vertrieb nicht, da wir im ständigen Kundenkontakt stehen und zentraler Ansprechpartner für Anfragen, Wünsche und Probleme unserer Kunden sind“, sagt sie und stellt fest: „Ich habe keinen typischen Bürojob, sondern bin viel unterwegs auf Kundenbesuchen.“
Doch wer nun denkt, es reiche aus, nett mit dem Kunden zu sprechen, täuscht sich. „Es geht auch um knallharte Mengenplanungen oder Marktanalysen. Eine Scheu vor Zahlen sollte man also nicht haben.“ Eigenverantwortung ist ebenfalls ein Thema: „Ich habe von Anfang an selbstständig Entscheidungen getroffen. Das war und ist eine Herausforderung. Ebenso wie der Umstand, dass ich einen großen Umsatz verantworte und quasi täglich das unmittelbare Ergebnis meiner Arbeit sehe – am Stand des Umsatzes“, sagt Estenfeld. Diese Transparenz macht den Einstieg in den Vertrieb so besonders: Man kann sich nicht hinter Strategien oder schwammigen Zahlen verstecken, die Ergebnisse liegen bei den Vertriebsspezialisten auf dem Tisch. Schwarz auf weiß. Kein Wunder also, dass die „Lernkurve im Vertrieb sehr hoch“ ist, wie Ailie Estenfeld sagt. „Ich habe viel gelernt, was mir beruflich und privat zunutze kommt. Zum Beispiel Konfliktmanagement, Verhandlungsgeschick oder die Fähigkeit, gemeinsam mit dem Kunden schnelle und nachhaltige Lösungen zu finden.“
Viele Unternehmen werten ihre Vertriebsabteilung auf, indem man sie näher an das Top-Management und andere Abteilungen heranführt. „Es gibt immer mehr vertriebsgetriebene Unternehmen, die in diesem Bereich sehr viel investieren“, sagt Christopher Funk, Geschäftsführer der auf Vertriebsposi tionen spezialisierten Personalberatung Xenagos. Die Folge: Die Vertriebsabteilungen professionalisieren sich weiter, vor allem das Fachwissen nimmt zu, gerade in technischen Unternehmen. „Die Vorstellung des schlauen Ingenieurs, der über den blöden Verkäufer den Kopf schüttelt, ist längst überholt.“ Die Vertriebsspezialisten bringen nicht nur dem Kunden die Produkte ihres Unternehmens näher, sondern sind auch der wichtigste Kommunikationskanal zurück in die Firma. „Daher“, so Funk, „werden sie heute in den Unternehmen verstärkt in das Management eingebunden. Man erkennt, wie wichtig ihr Wissen ist.“
Bei allem Wandel: Einige Wahrheiten über den Vertrieb gelten nach Meinung des Experten weiterhin. „Es hilft nichts: Wer im Vertrieb arbeitet, muss verkaufen und überzeugen können.“ Und Fleiß bleibe wichtig, wie Christopher Funk betont: „Wer es bei einem Kunden versucht, kann Erfolg haben. Wer es bei 100 Kunden versucht, wird Erfolg haben.“
Weg zum Vertriebskanal-Manager
Bei der Deutschen Post/DHL kommt es für Einsteiger im Vertrieb auf ein hohes Maß an Selbstständigkeit und eine sehr gute Analyse- und Konzeptionsfähigkeit an, wie Alex Schneider, Abteilungsleiter HR-Marketing & Nachwuchskräfte sagt. „Ausgeprägte Kommunikations- und Präsentationsfähigkeit sowie Durchsetzungsstärke runden das Profil ab.“
Beim Werkzeughändler Würth ist der Vertrieb ebenfalls entscheidend für den Unternehmenserfolg. Mit 3000 Außendienstmitarbeitern setzt die Firma auf den Direktvertrieb. Und auch im eher traditionellen Werkzeugsegment geht der Vertrieb viele neue Wege, von Online-Shops bis zu Tablet-Lösungen. Dass der Außendienstmitarbeiter durch diese technischen Neuerungen irgendwann überflüssig wird, daran glaubt Vertriebsgeschäftsführer Martin Schäfer nicht. „Im Gegenteil, seine Rolle wird immer wichtiger.“ Ziel ist, dass sich der Außendienstmitarbeiter zum Mehrkanalmanager entwickelt – mit der Kompetenz, die Kunden in den jeweils passenden Vertriebskanal zu führen. „Dabei steht die Beratung und Betreuung der Handwerksund Industriekunden vor Ort nach wie vor im Mittelpunkt“, so Schäfer. Wie wichtig das Unternehmen den Vertrieb nimmt, zeigt, dass die Führungskräfte aus dem Innendienst regelmäßig mit den Vertriebsspezialisten unterwegs sind. Die Angst, als Außendienst bei wichtigen Themen außen vor zu bleiben, ist daher unbegründet: Als Vertriebsspezialist ist man nicht nur mittendrin, sondern schnell auf dem Weg nach oben.
Buchtipp: Vertrieb 3.0
Andreas Buhr ist einer der meistgebuchten Redner zum Thema Vertrieb. In seinem neuesten Buch „Vertrieb geht heute anders“ fasst Buhr den Wandel unter dem Schlagwort „Vertrieb 3.0“ zusammen: Die Kunden haben ihr Kaufverhalten geändert. Sie sind besser informiert und stellen detaillierte Fragen. Sie sind selbstbewusst und kritisch. Buhr beschreibt, wie der Vertrieb auf diese neuen Kunden reagieren muss. Und für alle, die es kurz und knapp haben wollen, gibt es im Internet einen Film, der die wichtigsten Aussagen zusammenfasst.
Unsere Mitarbeiter leisten jeden Tag einen Beitrag, der eine Bedeutung hat: Für unsere Kunden, für die Gesellschaft und für sie selbst. Wir haben unsere Mitarbeiter gefragt: Was ist Dein Impact?
Einsatzmöglichkeiten
Projektarbeit in Prüfung und Beratung
Einstiegsprogramme
Direkteinstieg/Training-on-the-Job,
berufsbegleitende Masterprogramme, Praktikum, Werkstudententätigkeit in allen Bereichen
Mögliche Einstiegstermine
In allen Bereichen das ganze Jahr hindurch
Auswahlverfahren
Telefoninterviews, Einzelinterviews, Bewerbertage bzw. Recruiting Days
Einstiegsgehalt
Unser Einstiegsgehalt ist marktkonform und qualifikationsabhängig.
Auslandstätigkeit
Ein Auslandseinsatz ist je nach Berufserfahrung und Tätigkeitsbereich im Rahmen von kurzfristigen Projekteinsätzen bis hin zu einer längerfristigen Entsendung möglich.
Angebote für StudentInnen
Wir bieten in allen vier Funktionen das ganze Jahr über Praktikumsplätze an. Auch die Betreuung Ihrer Abschlussarbeit ist nach einem Praktikum möglich.
Produkte/Dienstleistungen
Strom, Erdgas, Wärme, Wasser
Jahresumsatz
2.048,7 Mio. Euro (2018)
Anzahl der MitarbeiterInnen
Rund 2.700
Erneuerbare Energien, Energieeffizienz und Netzausbau – dies sind nur einige Zukunftsthemen, mit denen wir uns bei Mainova beschäftigen. Als Hessens größter Energiedienstleister versorgen wir mehr als eine Million Menschen in der Rhein-Main-Region zuverlässig mit Strom, Erdgas, Wärme und Wasser: Wir liefern die Energie für die Lebensqualität und Wirtschaftskraft der Metropolregion zuverlässig an 365 Tagen im Jahr, rund um die Uhr.
Energie ist Leistung
Wir sind nicht einfach nur Lieferant, sondern erzeugen in großem Maßstab Energie selbst: Durch leistungsstarke Heizkraftwerke mit dem umweltschonenden Verfahren der Kraft-Wärme-Kopplung, dezentrale Contracting-Systeme, Photovoltaik-Anlagen auf den Dächern unserer Kunden und Beteiligungen an Windkraft- und Solarparks. So versorgen wir unter anderem den größten Flughafen des europäischen Festlandes, die zahlreichen Hochhäuser der Mainmetropole sowie die gigantischen „Server-Farmen“ des weltweit größten Internet-Knotens. Dank der zuverlässigen und modernen Netze unserer Tochter NRM Netzdienste Rhein-Main ist die Stromversorgung auch in Spitzenzeiten sichergestellt. Darauf ist gerade Frankfurt am Main als Finanz- und Datenzentrum elementar angewiesen.
Energie ist Verantwortung
Traditionell verwurzelt mit der Stadt Frankfurt am Main und ihrem Umland investieren wir in die Versorgungssicherheit der Region und in den Klimaschutz. Die Energiezukunft ist für uns nachhaltig, effizient und dezentral. Wir treiben sie voran: Mit innovativen Ansätzen für eine individuelle Energieversorgung und einem verantwortungsvollen Umgang mit unseren natürlichen Ressourcen.
Um dieser verantwortungsvollen Aufgabe auch zukünftig gerecht zu werden, braucht es motivierte und engagierte Kollegen wie Sie!
Frauke Scheunemann, geboren 1969 in Düsseldorf, ist promovierte Juristin. Sie arbeitete als Journalistin und Pressesprecherin. Seit 2002 ist sie freie Autorin und schreibt zusammen mit ihrer Schwester Wiebke Lorenz unter dem Pseudonym „Anne Hertz“ erfolgreich Romane. 2010 erschien ihr erster Solo-Roman. www.anne-hertz.de
Warum haben Sie Jura studiert?
Es war gesellschaftswissenschaftliches Interesse im wahrsten Sinne des Wortes: Ich wollte wissen, nach welchen Regeln unsere Gesellschaft funktioniert. Da ist Jura genau das richtige Fach.
Sie sind promovierte Juristin. Was hat Ihnen an Ihrer Tätigkeit am besten gefallen?
Während der Zeit meiner Dissertation habe ich in der Abteilung für Gesellschaftsrecht einer Kanzlei in München gearbeitet. Im Wesentlichen haben wir dort die juristische Seite des Unternehmenskaufs beackert. Spannend! Und gleichzeitig habe ich ehrenamtlich in der „Brücke e. V.“ gearbeitet – jenem Verein, der ambulante Maßnahmen für straffällige Jugendliche organisiert hat. Die Unterschiede in der „Mandantschaft“ hätten nicht größer sein können. Das ist für mich bis heute das große Faszinosum an der Rechtswissenschaft: Sie reicht „von … bis …“.
Wie kam es zu der Entscheidung, mit Ihrer Schwester gemeinsam Bücher zu schreiben?
Jura hat schon sehr viel mit Sprache zu tun – um die Gegenseite zu überzeugen, muss man geschliffen formulieren können. Für Einzelfallsachbearbeitung bin ich auf Dauer zu faul, mein Akkord ist unterirdisch. Dann also lieber ein ganzes Buch schreiben, da zählt die Idee mehr als das Tempo.
Und wieso dann Solo-Projekte?
Nach jedem Gemeinschaftsprojekt sehne ich mich nach einem Alleingang, nach dem Alleingang wiederum nach der Arbeit mit meiner Schwester. Die Abwechslung ist also ideal.
Wie sieht Ihr heutiger Tagesablauf aus?
Wie bei allen Müttern, die im Büro arbeiten: Hinsetzen und loslegen. Und rechtzeitig fertig werden, bevor Kita und Hort schließen.
Was gefällt Ihnen an Ihrer jetzigen Tätigkeit am besten?
Die nahezu grenzenlose Freiheit: Ich schreibe, was ich in meinem Kopf vorfinde. Und zwar dann, wenn es passt. Das ist gleichzeitig der Nachteil: Manchmal passt es erst von 23 bis 4 Uhr…
Welchen Fall hätten Sie als Rechtsanwältin gern übernommen?
Den großen Postzugraub, also die Verteidigung von Ronnie Biggs. Das wäre bestimmt ein großer Spaß gewesen!
Anette Heiter, geboren 1965 in Stuttgart, studierte Jura in Tübingen, begann 1993 als Assessorin bei der Staatsanwaltschaft Stuttgart und arbeitete bis zu ihrer Beurlaubung 2011 als Richterin an Amts- und Landgerichten. Seit 1983 ist sie Mitglied beim Stuttgarter Juristenkabarett, seit 1986 Mitglied der Gesangsgruppe „Honey Pie“. 2013 veröffentlichte sie ihr erstes Buch „Der Name der Robe“.
www.anette-heiter.de
Warum haben Sie Jura studiert?
Weil mich ein befreundeter Rechtsanwalt in eine hochspannende Strafverhandlung mitnahm, die ein grandioser Richter geleitet hat. Danach war mein Berufswunsch klar: Ich wollte Richterin werden. Derselbe Rechtsanwalt hat mich zur gleichen Zeit zum Stuttgarter Juristenkabarett geholt – für die Mitwirkung war es aber notwendig, das Jurastudium auch durchzuhalten. Also habe ich es durchgestanden, auch über Durststrecken hinweg, und als „Belohnung“ gab es Kabarett.
Was hat Ihnen an Ihrer Richterinnentätigkeit besonders gut gefallen?
Die Unabhängigkeit. Man hat keinen Chef, der einem sagt, was man zu tun hat, und ist nur dem Gesetz und seinem eigenen Gewissen verpflichtet. Außerdem kommt man mit so vielen unterschiedlichen Lebensbereichen und Menschen in Berührung, dass es nie langweilig wird.
Wie kam es zu Ihrer Entscheidung, sich als Richterin beurlauben zu lassen und als Kabarettistin, Sängerin und Autorin tätig zu sein?
Ich habe jahrelang alle Tätigkeiten parallel ausgeübt, habe mir mit Musik mein Studium finanziert, habe Kabarett gemacht, „nebenher“ noch drei Kinder bekommen. Irgendwann war ein Punkt erreicht, wo nicht mehr alles gleichzeitig ging und ich den Eindruck hatte, die Kinder kommen zu kurz. Also musste ich mir eingestehen, dass ich nicht „Superwoman“ bin und habe mich beurlauben lassen.
Was gefällt Ihnen an Ihren jetzigen Tätigkeiten am besten?
Dass ich meine kreative Ader voll ausleben kann. Das Auftreten habe ich schon immer genossen – das Lampenfieber am Anfang, am Ende den Applaus, aber auch die Begegnung mit immer neuen, interessanten Personen.
Welche Gemeinsamkeiten haben Ihre Berufe, und worin liegen die größten Unterschiede?
Gemeinsam ist den Berufen die Genauigkeit im Umgang mit den Begriffen und dass ich bei meinem Tun versuche, immer auch die Perspektive der jeweils anderen Seite einzunehmen, um von dieser verstanden zu werden: im Gerichtssaal die Perspektive der Rechtssuchenden, auf der Bühne oder beim Schreiben die des Publikums. Der größte Unterschied ist der Humor: Der ist in Urteilen eher deplatziert, während er sowohl in meinen Songtexten als auch in den Prosatexten allgegenwärtig ist. Auch wird im Gerichtssaal – was ich sehr bedaure – selten applaudiert.
