Rechtliches zu simulierten Phishing-Kampagnen

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Rechtliches zu simulierten Phishing-Kampagnen

Um die Resistenz der eigenen Mitarbeitenden gegen gefälschte E-Mails zu prüfen – der meistgenutzte Weg von Cyberkriminellen, um an vertrauliche Daten zu kommen oder Schadsoftware in Unternehmensnetzwerke einzuschleusen, simulieren manche Unternehmen diese sogenannten Phishing- Kampagnen. Doch solche Tests sind mit einigen, auch rechtlichen, Fallstricken verbunden. Von Christoph Berger

Eigentlich haben Unternehmen beim bewussten Versenden von simulierten Phishing- Mails an die eigenen Mitarbeiter nur Gutes im Sinn: Die Angestellten sollen vor realen Gefahren geschützt und ein Problembewusstsein geschaffen werden. Dass dieses Ziel jedoch nicht immer im Ergebnis derartiger Kampagnen rauskommt, haben Melanie Volkamer, Leiterin der Forschungsgruppe SECUSO – Security, Usability and Society am KIT, und Franziska Boehm vom Zentrum für Angewandte Rechtswissenschaft des KIT gemeinsam mit der Bochumer Professorin für Human-Centred Security am Horst-Görtz-Institut für IT Sicherheit, M. Angela Sasse, in ihrem Bericht „Phishing-Kampagnen zur Mitarbeiter-Awareness. Analyse aus verschiedenen Blickwinkeln: Security, Recht und Faktor Mensch.“ herausgearbeitet. „Die Kampagnen haben das Ziel, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewusst zu täuschen, um sie vor realen Gefahren zu schützen und ein Problembewusstsein zu schaffen, aber es herrschen oft Unsicherheiten darüber, was rechtlich, sicherheitstechnisch und ethisch vertretbar ist“, so die Wissenschaftlerinnen.
Phishing-Kampagnen bringen eine Reihe von Sicherheitsproblemen mit sich, und sie beeinflussen die Vertrauens- und Fehlerkultur in einem Unternehmen stark.
So erklärt Boehm: „Phishing-Kampagnen bringen eine Reihe von Sicherheitsproblemen mit sich, und sie beeinflussen die Vertrauens- und Fehlerkultur in einem Unternehmen stark; auch rechtlich ist einiges zu berücksichtigen.“ Und laut Sasse sei es schlicht unfair und trage micht zum Vertrauen in die Leitung bei, wenn eine solche Kampagne ohne die vorherige Aufklärung der Mitarbeiter gestartet werde. Zu erfahren, dass man auf Phishing-Nachrichten hereingefallen ist, wirke sich schlecht auf die Selbstwirksamkeit aus: „Die Angestellten merken, dass sie keine Kontrolle über die Situation haben und reagieren mit Resignation, sie bemühen sich nicht einmal mehr, Phishing-Nachrichten zu erkennen“, stellen die Autorinnen fest. Doch auch das vorherige Informieren über Phishing-Kampagnen berge Risiken, wie Volkamer erläutert. „Wenn die Mitarbeiter aber wissen, dass die Kampagne läuft, sind sie vielleicht neugierig und klicken eine Mail an, in der Annahme, da kann nichts passieren, die Mail ist ja fingiert. Da aber weiterhin echte Phishing-Mails im Umlauf sind, wird das Schutzniveau herabgesetzt.“ Verstärkt werde das Problem, wenn ein Mitarbeiter merkt, dass er doch einen gefährlichen Link angeklickt hat und sich nicht traut, dies zu melden. Im Unternehmen sollte deshalb vor Start einer Phishing- Kampagne bereits eine Meldepflicht von IT-Sicherheitsvorfällen etabliert sein. Angekündigte Kampagnen würden außerdem zu einer weitaus häufigeren kritischen Hinterfragung von E-Mails führen, was zu einem höheren Zeitaufwand und damit Leistungsdruck führe – alles Aspekte, die wiederum das Vertrauen in die Geschäftsleitung schmälern.
Der vollständige Bericht „Phishing-Kampagnen zur Mitarbeiter-Awareness. Analyse aus verschiedenen Blickwinkeln: Security, Recht und Faktor Mensch.“
Was aber tun, wenn es schon genügt, dass ein einzelner Angestellter einem Phishing- Angriff Glauben schenkt, um großen Schaden zu verursachen? Die Autorinnen raten Unternehmen, die ihre IT-Sicherheit stärken wollen, Zeit und Geld in erster Linie in eine Verbesserung der technischen Sicherheitsmaßnahmen zu investieren und erst dann die Angestellten zu schulen, welche Phishing-Nachrichten sie trotz der aktuellsten Sicherheitssoftware und des neuesten Betriebssystems noch erreichen können und wie sie diese erkennen.

Recht und Ethik

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Recht und Ethik

Anwälte arbeiten mit Gesetzen. Da scheint es bei Fragestellungen keinen Spielraum zu geben, ist doch alles festgeschrieben. Und doch stellt sich auch für diese Berufsgruppe immer wieder die Frage nach ethischem Handeln. Von Christoph Berger

Der diesjährige Deutsche Anwaltstag hatte eine Diskussionsrunde im Angebot, die sich mit den Fragen „Erst das Fressen, dann die Moral? Wann wird Geld verdienen unmoralisch?“ beschäftigte. Große Themen also: Moral, Ethik und Geld. Und es ging direkt mit der Frage „Was raten Sie jungen Menschen, die den Anwaltsberuf ergreifen möchten, um viel Geld zu verdienen?“ zur Sache. Markus Hartung, Rechtsanwalt und Mediator aus Berlin, hatte dazu eine klare Meinung. Wenn es nur um das Geldverdienen gehe, würde er vom Studium beziehungsweise dem Beruf abraten. Überhaupt rate er jedem davon ab, die Berufswahl vom Gehalt abhängig zu machen. Er fügte aber auch an: „Wenn jemand Anwalt werden möchte und hat die Chance, bei einer großen Wirtschaftskanzlei anzufangen, dann würde ich ihm zuraten. Weil man in diesen Wirtschaftskanzleien, wenn man in diesen Rechtsbereichen arbeiten will, nirgendwo so viel wie da lernt, nirgendwo kann man so gut Netzwerke aufbauen, nirgendwo hat man so viel internationale Erfahrung schon als junger Anwalt. Und man wird supergut bezahlt.“ Die Frage nach „machen“ oder „nicht machen“ taucht also schon sehr früh im Lebenslauf eines jeden auf. Und weitere ethische oder moralische Fragestellungen werden folgen. Sei es, wenn Mandanten versuchen, den Sachvortrag zu manipulieren, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen, oder wenn Steuerrechtler Gesetzeslücken ausnutzen. Und auch die Honorarfrage spielt im Arbeitsleben von Anwälten eine Rolle. Also wiederum die Frage nach dem Verdienst. Markus Hartung erklärt: „Ein weiteres Beispiel ist auch die Honorarbemessung durch Rechtsanwälte, denn in bestimmtem Umfang können Rechtsanwälte ihre Honorare selber festsetzen. Sie müssen sich dann an bestimmten Kriterien orientieren, die ihre Mandanten natürlich alle nicht nachvollziehen können. Die Frage ist dann häufig, ob man nicht etwas großzügiger sein sollte.“

Innere Überzeugung ist entscheidend

Dr. Jörg Meister, Partner in der Mannheimer Kanzlei Boulanger, Meister, Amann, Jungraithmayr, Mundanjohl und Vorsitzender des Ausschusses Anwaltsethik und Anwaltskultur im Deutschen Anwaltsverein (DAV) sagt: „Ethische Fragen tauchen im Anwaltsberuf – wie auch in anderen Bereichen – dann auf, wenn es darum geht, ob ein bestimmtes Verhalten oder Unterlassen ‚anständig‘ ist.“ Es gebe Situationen, in denen man zwar das Recht durchsetzen könnte, ethisch höherstehend könne es aber sein, auf die Durchsetzung des Rechts zu verzichten. Es stellt sich nach Meister somit die Frage, ob man wirklich immer alles tun sollte, was erlaubt ist.
Niemand ist legitimiert, ethische Vorgaben zu machen. Ethisches Verhalten ist eine Sache der persönlichen Überzeugung und kann nicht vorgegeben werden.
Das Verhältnis von Recht und Ethik ist also äußerst kompliziert. Jörg Meister verweist auf Rudolf von Jhering, einen deutschen Rechtswissenschaftler aus dem 19. Jahrhundert, der die Abgrenzung von Recht und Ethik als „Kap Hoorn der Rechtsphilosophie“ bezeichnete. Für Ethik ist vor allem auch die innere Überzeugung entscheidend, nicht dagegen die förmlichen von außen auferlegten Sanktionen. Anders formuliert es Prof. Dr. Volker Römermann, Vorstand der Römermann Rechtsanwälte AG und Honorarprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin: „Themen wie Ethik, Moral, ‚Haltung‘ werden oft diskutiert und jeder bekennt sich rückhaltlos dazu, wie wichtig und gut das ist. Es passt auch gut zu unseren Werten. Allerdings: Wenn man näher hinschaut, wird oft immer diffuser, was das eigentlich sein soll. Da gibt es ein paar Gemeinplätze, Floskeln, aber was heißt es konkret?“ Römermann plädiert für klare und transparente Argumente in der Auseinandersetzung mit Inhalten, statt auf den luftigen Begriff Ethik zu verweisen. Und: „Die Anwaltschaft muss frei für ihre Mandanten agieren dürfen.“ Somit hält er auch nichts von den Ende der 2010er-Jahre mal angedachten ethischen Richtlinien für die Anwaltschaft. Die meisten Fragen, die als „ethische Fragen“ behandelt werden, sind bereits sehr ausführlich im Berufsrecht geregelt. Auch Hartung und Meister lehnen derartige Richtlinien ab. Während Hartung unter anderem erklärt, dass er noch keine Richtlinien gesehen habe, in denen nicht letztlich das paraphrasiert werde, was im anwaltlichen Berufsrecht ohnehin schon vorgegeben sei, sagt Meister: „Niemand ist legitimiert, ethische Vorgaben zu machen. Ethisches Verhalten ist eine Sache der persönlichen Überzeugung und kann nicht vorgegeben werden.“ Richtlinien also, selbst wenn sie abstrakt gefasst seien, könnten die Vielzahl der auftretenden Konstellationen niemals erfassen. „Es kommt darauf an, dass der Einzelne ein Koordinatensystem für Gut und Böse entwickelt.“

Reflexionsfähigkeit in kritischen Situationen

Was hingegen in der Bundesrechtsanwaltordnung unter den §§ 43 und 43a, „Allgemeine Berufspflicht“ und „Grundpflichten“ festgeschrieben ist, hat nichts mit berufsethischen Vorgaben zu tun. Stattdessen handelt es sich schlichtweg um Regeln, die einzuhalten sind. Markus Hartung nennt sie trotzdem die anwaltlichen Kernwerte, die core values. Und sagt: „Diese Kernwerte – Unabhängigkeit, Geradlinigkeit und Verschwiegenheitspflicht – finden Sie eigentlich überall auf der Welt, wo es Anwälte gibt. Und wenn sich irgendwo Leute als Anwälte bezeichnen, für die es solche Regeln nicht gibt, dann handelt es sich nicht um Anwälte.“ Und wie sieht es mit der Sensibilisierung junger Anwälte für die Thematik aus, werden ethische und moralische Fragestellungen ausreichend im Studium behandelt? Geht es nach Jörg Meister, wäre es erforderlich, auf ethische Fragen verstärkt einzugehen, um die Reflexionsfähigkeit in kritischen Situationen zu stärken. Denn Nachholbedarf zu ethischem Verhalten gibt es nach seiner Erfahrung im Anwaltsberuf und in der Juristenbranche immer insofern, als jeder Einzelne sich jederzeit fragen muss, ob sein Verhalten, insbesondere in dem rechtlich nicht geregelten Bereich, anständig ist. Ein Aspekt, den auch Markus Hartung hervorhebt. Er betont aber auch, dass die Anwaltschaft als Ganzes laut seinen Beobachtungen keine bedenklichen Defizite bei ethischem und verantwortungsvollem Handeln hat. So sieht es auch Volker Römermann: „Ich beobachte das Anwaltsgeschehen seit etwa 30 Jahren und die Zahl der Fälle, in denen sich Anwälte wirklich unethisch benommen haben – soweit es meinem subjektiven Empfinden entspricht, denn objektiv lässt es sich überhaupt nicht feststellen – ist so minimal klein, dass kein Bedarf nach zusätzlichen Regeln besteht. Anwälte sind Menschen, da kommen auch mal Verhaltensweisen vor, die man selbst nicht für richtig hält. Statistisch gesehen ist das unauffällig. Und im Vergleich zu anderen Berufsgruppen schneiden Anwälte meines Erachtens sehr gut ab.“

Diversity hat viele Facetten

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Diversity hat viele Facetten

Diversity ist ein Muss für Unternehmen, wollen sie im Wettbewerb um Fachkräfte bestehen. Zudem ist Vielfalt eine Haltung, mit der das heutige System von Organisationen in Frage gestellt wird. Doch ohne Vielfalt in der Führung, ohne das Schaffen von Vorbildern und ohne das Hinterfragen der eigenen Entscheidungen wird es schwierig, Vielfalt auch wirklich zu leben. Von Christoph Berger

Seit fünf Jahren gilt in Deutschland das Gesetz zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst (Führungspositionen-Gesetz – FüPoG). Besonders stand dabei die Einführung einer fixen Geschlechterquote für Aufsichtsräte im Fokus der öffentlichen Diskussion, wie es vonseiten der weltweit agierenden Rechtsanwaltskanzlei Allen & Overy heißt, die in einer Studie 2015 den damaligen Ist-Zustand untersuchte, und nun, 2020, ermittelte, wie Unternehmen die gesetzlichen Vorgaben umgesetzt haben. Denn das Gesetz bezieht sich nicht nur auf die fixe Größe in Aufsichtsräten. Alle vom Gesetz adressierten Gesellschaften müssen sogenannte Zielgrößen für den Vorstand sowie die erste und zweite Führungsebene unterhalb des Vorstandes festlegen. Diese flexible Frauenquote sieht auch für bestimmte Gesellschaften die Festlegung einer Zielgröße für den Aufsichtsrat vor, wenn nicht bereits die fixe 30 Prozent- Quote einzuhalten ist. Die gesetzlichen Regelungen sind im Zuge des Gesetzes zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernlageberichten (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz) vom 11. April 2017 teilweise ergänzt worden.
In den letzten fünf Jahren hat sich einiges getan, gleichzeitig gibt es auf dem Weg zu Gleichberechtigung aber auch noch viel zu tun.
So ist nun in § 315d HGB vorgesehen, dass in der Konzernerklärung zur Unternehmensführung ebenfalls Angaben zur Umsetzung des FüPoG zu machen sind, die sich jedoch auf die Erklärungen zu den betroffenen Gesellschaften beschränken und keineswegs eine Erweiterung des Anwendungsbereichs des FüPoG auf den Gesamtkonzern mit sich gebracht haben. Die Zielgrößen sind daher ebenso wie die fixe Quote stets nur auf die jeweilige Konzern-Gesellschaft anwendbar, die die Voraussetzungen hierfür erfüllt. Die aktuellen Studienergebnisse von Allen & Overy zeigen zweierlei: In den letzten fünf Jahren hat sich einiges getan, gleichzeitig gibt es auf dem Weg zu Gleichberechtigung aber auch noch viel zu tun. So liegt die durchschnittliche Zielgröße für den Frauenanteil im Vorstand von DAX-Unternehmen bei 18,5 Prozent, die von MDAX-Unternehmen bei 12,1 Prozent. Nach unten hin füllt sich dann die „Pipeline“ – Dynamik ist vor allem in den zwei Führungsebenen unterhalb des Vorstands zu sehen: Der Anteil der DAX-Gesellschaften, die eine Zielgröße von mindestens 30 Prozent Frauenanteil in der ersten Führungsebene festgelegt haben, hat sich im Vergleich zur ersten Studie mehr als vervierfacht. Im Durchschnitt entschieden sich die DAX- und MDAX-Gesellschaften für eine Zielgröße von 24,4 Prozent in der zweiten Führungsebene. Das entspricht einer Steigerung von 3,7 Prozentpunkten im Vergleich zur ersten Studie aus dem Jahr 2015. Diese Zahlen beziehen sich auf die DAXund MDAX-Unternehmen, also die 90 größten Aktienunternehmen hinsichtlich Marktkapitalisierung und Orderbuchumsatz. Doch wie sieht die Situation in Rechtsanwaltkanzleien aus – lag der Frauenanteil unter den Rechtsanwälten in Deutschland laut Statista am 1. Januar 2020 doch bei immerhin knapp 36 Prozent? Zum gleichen Stichtag gibt die internationale Kanzlei White & Case einen Frauenanteil unter den Partnern von 22 Prozent an. Der Frauenanteil unter allen Anwälten in Zentraleuropa bei Hogan Lovells liegt bei 45 Prozent, unter den Partnern beträgt ihr Anteil 22 Prozent, unter den Counsels 38 Prozent. Die Zahlen bewegen sich damit im Rahmen der DAX- und MDAX-Unternehmen.

Charta der Vielfalt

Viele Kanzleien – zum Beispiel Heuking Kühn Lüer Wojtek, Gleiss Lutz oder Luther – haben zudem die Charta der Vielfalt unterschrieben, eine Initiative zur Förderung von Vielfalt in Unternehmen deren Kern die Förderung und Wertschätzung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion, Alter oder Weltanschauung ist. Denn natürlich ist Vielfalt weit mehr als „nur“ das Geschlechterverhältnis von Frauen und Männern zueinander. Die Kanzlei Freshfields rief bereits 2002 das LGBT+ Netzwerk „Halo“ ins Leben. Dieses fördert die weltweite Integration und Gleichstellung aller lesbischen, schwulen, bisexuellen und transsexuellen Kolleg*innen innerhalb des Rechtsanwaltsunternehmens. Die Einrichtung einer „Global Race & Ethnicity Task Force“ kündigte die globale Anwaltskanzlei Baker McKenzie Anfang Juli 2020 an. Sie unterstützt die in 46 Ländern ansässigen 77 Büros dabei, Programme zur Förderung der Vielfalt zu implementieren. Die Task Force setzt sich dafür ein, sowohl bei der Einstellung als auch bei der Beförderung von Kollegen auf die ethnische Vielfalt gemäß den jeweils lokalen Gegebenheiten zu setzen und diese Kollegen zu fördern, um ihnen die gleichen Chancen einzuräumen. Hierzu gehört auch, die Nachteile aller Kollegen vor Augen zu führen, die Personen mit anderer Hautfarbe oder anderer Herkunft täglich erfahren.
Ich beobachte ein zunehmendes Bekenntnis zu Konzepten wie Diversity. Es gibt kaum ein größeres Unternehmen, das sich nicht zu dem Thema Vielfalt und Inklusion bekennt.
Dazu sagt Dr. Constanze Ulmer-Eilfort, Chair des Global Diversity & Inclusion Committee der Kanzlei: „Die Förderung von Racial and Ethnic Diversity war schon immer eine unserer wichtigsten D&I-Prioritäten (Anm. d. Red.: D&I steht für Diversity and Inclusion), und diese Task Force setzt sich dafür ein, Veränderungen zu bewirken und wirklich etwas zu bewegen. Als Unternehmen sind wir stolz auf das, was wir gemeinsam in Bezug auf Gender Diversity und die Einbeziehung von LGBT+ erreicht haben. Auch im Hinblick auf ethnische Vielfalt können und müssen wir ähnliche Fortschritte erzielen.“ Dabei betonte sie auch, dass der Wandel von innen, also aus dem Unternehmen selbst, kommen muss. „Ich beobachte ein zunehmendes Bekenntnis zu Konzepten wie Diversity. Es gibt kaum ein größeres Unternehmen, das sich nicht zu dem Thema Vielfalt und Inklusion bekennt“, sagte Robert Franken, Diversity Consultant, im Rahmen des Panels „Raus aus der Monokultur – Wirtschaftsfaktor Diversity“ auf dem diesjährigen virtuellen Deutschen Anwaltstag. Er forderte allerdings auch, nicht hinter dem Gesagten Zurückzustehen. Armaghan Naghipour, stellvertretende Vorsitzende des Vereins Deutsch- Plus und Rechtsanwältin, merkte an, dass der Gender Gap bereits im Studium aufgrund der Überzahl männlicher Prüfer stattfinde. Es sei belegt, dass männliche Prüfer männliche zu Prüfende besser bewerten als weibliche. Das habe dann natürlich direkt Einfluss auf den Berufseinstieg erklärte sie. Und in der Diskussion kam ebenfalls heraus, dass Vielfalt ohne Inklusion nicht funktioniert. Es gehe schließlich darum, so erklärte es Nina Katrin Straßner, Rechtsanwältin, Mediatorin und Head of Diversity & Inclusion bei SAP Germany, jedem Menschen eine Stimme zu geben, eine Stimme, die auch gehört wird. Hinweis: In der ursprünglichen Version des Beitrags wurden Zitate von Dr. Constanze Ulmer-Eilfort aus der englischsprachigen Pressemitteilung von Baker McKenzie „Baker McKenzie forms Global Task Force on Racial and Ethnic Diversity“ falsch übersetzt. Dr. Constanze Ulmer-Eilfort distanzierte sich von der vorgenommenen Übersetzung, sie wurde nachträglich korrigiert.

Buchtipp: Lust auf Vielfalt

Der Begriff Diversity macht schnell „Popcorn im Kopf“, weil es ein so weitverzweigtes, unüberschaubares und facettenreiches Thema ist. Anna Engers, selbst Volljuristin, aber ist überzeugt: Diversity ist der Booster für jedes Unternehmen. Dennoch tun sich die Organisationen in Deutschland immer noch schwer, echte Vielfalt zu integrieren und zu leben. Warum das so ist und was sich hinter dem Begriff „Diversity“ eigentlich verbirgt, dem hat sich die Autorin in diesem Buch gewidmet. Anna Engers: Komplexität von Diversity meistern. Sorriso Verlag 2020, 18 Euro.

Gegen den Burnout

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Gegen den Burnout

Die Erwartungen an Anwälte sind hoch – sowohl von Mandantenals auch von Kanzleiseite. Dazu kommt oft ein hohes Arbeitspensum. Da ist die Grenze zwischen Stress und Burnout manches Mal fließend. Von Christoph Berger

Die Zahl von psychischen Erkrankungen wie Burnout, Depressionen und Angststörungen nimmt kontinuierlich zu. Laut einer von Swiss Life Deutschland 2019 veröffentlichten Untersuchung, sind Diagnosen in diesem Krankheitsbereich mit 37 Prozent mittlerweile die häufigste Ursache für eine Berufsunfähigkeit, also dem vorzeitigen Ausscheiden aus dem Berufsleben. Damit einhergehen dürften auch die Zunahme von Stress, Leistungsdruck und mangelndem Ausgleich im Arbeitsumfeld vieler Berufstätiger, heißt es vonseiten des Lebensversicherers und Biometrie-Spezialisten. Dass die Anwaltsbranche von dieser Negativentwicklung nicht ausgenommen ist, wird nicht verwundern. Der Deutsche Anwaltsverein hat eigens eine Informationsseite mitsamt Tool- Box zum Thema Stressmanagement und Burnout-Prophylaxe eingerichtet. In der 2016 vom Soldan Institut veröffentlichten Studie „Anwaltstätigkeit der Gegenwart“ heißt es, Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte würden durchschnittlich 51,1 Stunden pro Woche arbeiten. Damit lagen sie zum damaligen Zeitpunkt rund zehn Stunden über der aller Vollzeitbeschäftigten in Deutschland. In den letzten vier Jahren dürfte das Thema Work-Life-Balance das Verhältnis zwar ein wenig geradegerückt haben. Doch Angebote für Mitarbeitende, wie sie etwa die Hamburger Kanzlei Rose und Partner macht, dürften noch eine Seltenheit sein: Dort beträgt die Wochenarbeitszeit 36 Stunden in Kombination mit Gleitzeit, der Möglichkeit der 4-Tage-Woche – und das bei vollem Gehalt.
Es ist sinnvoll, sich so frühzeitig wie möglich den eigenen Umgang mit Stress bewusst zu machen.
Jetzt ist die 4-Tage-Woche aber nicht jeder Kanzlei Sache. Und ebenso wenig ist sie ein Garant gegen Burnout. Denn dieser kann in der Regel dann entstehen, wenn das Gleichgewicht zwischen „Energie geben“ und „Energie bekommen“ über einen längeren Zeitraum nicht mehr stimmig ist. Diese Balance gilt es also zu finden beziehungsweise es sollte dem Ungleichgewicht entgegengewirkt werden.
Info-Seite des DAV zum Thema Burnout
Dafür kann jeder Einzelne etwas tun, siehe die Info-Seite des DAV. Es ist aber auch so, dass das Thema Aufgabe des Arbeitgebers ist. § 5 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG), „Beurteilung der Arbeitsbedingungen“ beinhaltet auch eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen sowie die Gestaltung von Arbeits- und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufen und Arbeitszeit und deren Zusammenwirken. Daneben gibt es die internationale Norm DIN EN ISO 10075, in der nicht nur die psychischen Arbeitsbelastungen, die psychischen Beanspruchungen und deren Auswirkungen beschrieben werden, sondern auch welche Festlegungen bei der Entwicklung von Messverfahren erforderlich sind, damit ein gegebenes Verfahren hinsichtlich seiner Gebrauchstauglichkeit als Messverfahren für die Erfassung der psychischen Arbeitsbelastung bewertet werden kann. Achtsamkeit ist trotzdem ratsam. Daher dürfte prinzipiell der Rat, den die beiden Autorinnen des DAV-Informationsangebots, Ellen Pachabeyan und Christiane Huismans, am Ende ihres Textes geben, mit Sicherheit für alle ratsam sein: Es ist sinnvoll, sich so frühzeitig wie möglich den eigenen Umgang mit Stress bewusst zu machen.

Als Generalistin in der Fußballwelt

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Als Generalistin in der Fußballwelt

Fast alle Bundesliga- Vereine unterhalten inzwischen eigene Rechtsabteilungen, um die vielfältigen Rechtsfragen inhouse und vor allem zeitnah bearbeiten zu können. Einige dieser Einheiten werden von Frauen geleitet. So auch bei Borussia Mönchengladbach. Dort steht Julia Hambüchen der Rechtsabteilung vor. Aufgezeichnet von Christoph Berger

Zur Person

Julia Hambüchen Studium: Rechtswissenschaften an der Universität zu Köln Seit 2018 Bereichsleiterin Recht & Compliance, Head of Legal, bei der Borussia VfL 1900 Mönchengladbach GmbH
Ein solcher Aufstieg ist Fußballvereinen nicht möglich: Vom Referendariat und mit dem Abschluss des 2. Staatsexamens direkt in die 1. Bundesliga. Doch Julia Hambüchen hat diesen Schritt geschafft. Nachdem sie im November 2018 ihren Abschluss zur Volljuristin in der Tasche hatte, übernahm sie direkt die neu geschaffene Stelle der Bereichsleiterin Recht & Compliance bei der Borussia VfL 1900 Mönchengladbach GmbH. Seitdem lautet ihr offizieller Titel: „Head of Legal“. Dass sie eine Stelle beim Traditionsverein Borussia Mönchengladbach fand, ist zum einen ein wenig Vorherbestimmung gewesen, zum anderen aber auch mit Glück verbunden. Letzteres vor allem deswegen, weil just im Moment des Abschlusses die Stelle zur Justitiarin von dem Verein ausgeschrieben worden war. Vorherbestimmt, weil Julia Hambüchen nicht nur in der Region um Mönchengladbach aufgewachsen ist und in der Stadt ihre Ausbildung zur Bankkauffrau absolvierte, sondern weil bereits ihr Vater ein Anhänger des Vereins war, der seine Tochter regelmäßig mit zum Bökelberg nahm, dem damaligen Stadion. „Ich war Neuling, hatte bis auf meine Berufsausbildung keinerlei Berufserfahrung und bin auf eine komplett neu geschaffene Position gekommen. Das war eine recht spannende Herausforderung“, erzählt Hambüchen, die zum Berufsstart bereits Mutter zweier kleiner Kinder war. Die Kinder waren auch der Grund dafür, den Einstieg nicht über eine Großkanzlei oder in der Selbstständigkeit zu suchen. „Die Borussia ist ein sehr familienorientierter und -freundlicher Arbeitgeber“ sagt sie. Da sei es kein Problem, auch mal im Home-Office zu arbeiten, wenn zu Hause „Not am Mann“ ist. Zu ihren festen Arbeitszeiten ist sie auch dort für sämtliche ihren Arbeitsbereich betreffenden Fragestellungen erreichbar. Zumal der Gestaltungsspielraum einer neu geschaffenen Unternehmensposition sie zusätzlich reizte.
Ich war Neuling, hatte bis auf meine Berufsausbildung keinerlei Berufserfahrung und bin auf eine komplett neu geschaffene Position gekommen. Das war eine recht spannende Herausforderung.
Was die rechtlichen Fragestellungen betrifft, die bei einem Fußballverein tagtäglich aufkommen, so kann die 38-Jährige vollumfänglich als Generalistin bezeichnet werden – zumal sie nicht nur für Recht und Compliance zuständig, sondern auch Jugendschutz- und Präventionsbeauftragte des Vereins ist. Ihre Zuständigkeiten beziehen sich insbesondere auf die GmbH, aber auch Rechtsfragen des Nachwuchsleistungszentrums und des Vereins bearbeitet die Juristin. „Meine Aufgaben sind sehr vielfältig. Im Grunde mache ich alles, was im rechtlichen Bereich anfällt“, erklärt sie. Sie löst Aufgaben zum Vertrags- und Arbeitsrecht, zum Marken- und Lizenzrecht oder beschäftigt sich mit Fragen zum Sportrecht. „Gerade in Transferperioden sind viele Fragen zu Spielerverträgen zu klären“, sagt sie. Und vor allem in diesem Jahr sahen sich die Juristen der Bundesligavereine und der DFL Fragen ausgesetzt, die zuvor nie bedacht werden mussten. So war bis zuletzt nicht klar, ob die eigentlich am 30. Juni endende Saison aufgrund der Corona-Krise tatsächlich zu diesem Stichtag beendet werden könnte und was beispielsweise in diesem Kontext mit zum 30.06.2020 befristeten Spielerverträgen geschehen würde. Zudem mussten Angestellte des Vereins in Kurzarbeit geschickt werden, Spieler verzichteten auf Teile ihres Gehalts, Sponsorenverträge konnten, aufgrund der Geisterspiele, nicht vollumfänglich erfüllt werden – all dies musste rechtlich abgebildet werden: „Es war eine aufregende und arbeitsreiche Zeit“, sagt Hambüchen. Doch auch wenn Hambüchen sowohl Leiterin als auch einzige Mitarbeiterin in dem Rechtsbereich des Bundesligisten ist, auf sich allein gestellt ist sie deshalb keineswegs. In Spezialfragestellungen zieht sie die Expertise der externen Kollegen zu Rate. „Oder ich rufe Kolleginnen und Kollegen aus anderen Vereinen an und frage, ob es dort Erfahrungen zu bestimmten Sachverhalten gibt“, erzählt sie. Gerade in der jetzigen Krise habe ein solcher Austausch des Öfteren stattgefunden. Denn, anders als auf dem Rasen, wo es um Sieg oder Niederlage geht, arbeiten die Rechtsverantwortlichen der Vereine rege und freundschaftlich zusammen, sind miteinander gut vernetzt. Zweimal im Jahr trifft man sich zudem in Frankfurt beim Deutschen Fußball- Bund und tauscht sich gemeinsam über herausfordernde Themen aus. Bei all den Aufgaben wundert es nicht, dass Julia Hambüchen als größte Herausforderung für ihren Job Flexibilität nennt. Die sei absolut notwendig in dem Geschäft, da spontan immer wieder neue Fragestellungen an sie herangetragen würden. Auf die Frage hingegen, wie es sei, in einem von Männern dominierten Umfeld zu arbeiten, antwortet sie nur kurz: „Ich kenne es nicht anders.“

Schrift-Sätze, Kultur-, Buch- und Linktipps

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Schrift-Sätze, Kultur-, Buch- und Linktipps

Operation Rubikon

In dem Thriller von Andreas Pflüger „Operation Rubikon“ geht es um die junge Staatsanwältin Sophie Wolf und ihren ersten richtigen Fall: Sie soll einen Spezialeinsatz des Bundeskriminalamts bei einem illegalen Waffengeschäft leiten. Dass der BKA-Präsident ihr Vater ist, zu dem sie seit ihrer Kindheit keinen Kontakt hatte, macht die Sache nicht unbedingt leichter. Die Aktion endet in einem Desaster: Zwei hohe Mafiabosse werden liquidiert, ein Ermittler stirbt bei der Explosion eines Waffencontainers, ein Informant wird auf dem Flughafen erschossen. Alles weist auf ein neues Kartell hin, das mit Erpressung, Korruption und Mord den internationalen Waffen- und Drogenmarkt zu erobern versucht. Der BKA-Präsident geht einen gefährlichen Weg: Er gründet die Gruppe Rubikon. Nur Sophie und vier seiner engsten Mitarbeiter wissen davon. Andreas Pflüger: Operation Rubikon. Suhrkamp 2020, 12 Euro.

Rettung der Wirtschaft

Die Corona-Krise hat gravierende wirtschaftliche Folgen: Wie schafft es der Sozialstaat, neue Ungleichheiten zu bekämpfen? Welche Gefahr droht durch die immensen Schulden? Bleibt die Eurozone stabil? Was wird aus dem Klimaschutz? Und wie nutzen wir die Chancen, die diese Krise auch eröffnet? In seinem Buch, das Wirtschafts- und Gesundheitspolitik erstmals konsequent zusammendenkt, weist ifo-Präsident Clemens Fuest den Weg aus der Krise. Clemens Fuest: Wie wir unsere Wirtschaft retten – Der Weg aus der Corona-Krise. Aufbau Verlag 2020, 18 Euro.

Der Triumph der Ungerechtigkeit

Bekanntlich sind auf der Welt nur zwei Dinge sicher: der Tod und die Steuern. Allerdings scheint Benjamin Franklins Bonmot nicht für alle zu gelten. Multinationale Großkonzerne entwickeln immer ausgeklügeltere Methoden, um ihre Gewinne am Fiskus vorbeizuschleusen, Steuerparadiese unterbieten sich in der Konkurrenz um die Gelder Wohlhabender. In den USA müssen Milliardäre dank Trumps Reformen inzwischen weniger an den Staat abtreten als ihre Assistenten. Die beiden Ökonomen Emmanuel Saez und Gabriel Zucman rekonstruieren, wie es zu dieser Ungerechtigkeit kommen konnte. Sie erklären Steuervermeidungsstrategien, zeigen auf, wie Steuerungerechtigkeit und Ungleichheit miteinander verbunden sind, und formulieren Vorschläge für gerechtere Abgabensysteme in einer globalisierten Welt. Wir müssen verhindern, so die renommierten Ungleichheitsforscher, dass eine Konzentration des Reichtums in den Händen weniger die demokratischen Entscheidungen vieler aushebelt. Emmanuel Saez, Gabriel Zucman: Der Triumph der Ungerechtigkeit – Steuern und Ungleichheit im 21. Jahrhundert. Suhrkamp 2020, 22 Euro.

Der Wirtschafts-Virus

Nicht nur Menschen haben sich mit Covid19 angesteckt, auch die Wirtschaft ist infiziert. Das Virus trifft durch Handelskriege und Zölle geschwächte Unternehmen, und Deutschland als Exportweltmeister bekommt das doppelt zu spüren. Jeder Einzelne von uns ist betroffen. Die Frage, wie es weitergeht, ist Gesprächsthema Nummer eins: Ist unsere Firma stark genug, das zu überstehen? Wie lange funktioniert das Modell Kurzarbeit? Verliere ich meinen Arbeitsplatz? Ist mein Erspartes in Gefahr, meine Altersvorsorge? Wie hilft uns eigentlich die EZB – oder hilft die nur den Banken? Wie viel Geld hat unser Staat noch in petto? Wird uns diese Krise so lange nachhängen wie schon die Finanzkrise? Müssen wir komplett neu denken? Weg vom immer schneller, besser, globalisierter? Das sind die Fragen, die Markus Gürne, Leiter der ARD-Börsenredaktion, beantwortet. Markus Gürne, Bettina Seidl: Der Wirtschafts-Virus. Econ 2020, 20 Euro.

3D-Scanner für die Spurensicherung

Bis ins kleinste Detail - Analyse und Ergebnisse der 3D-Scans von Schuh- und Reifenabdrücken, Foto: Fraunhofer IOF
Bis ins kleinste Detail – Analyse und
Ergebnisse der 3D-Scans von Schuh- und
Reifenabdrücken, Foto: Fraunhofer IOF

Der Täter hat Schuhabdrücke hinterlassen, auch Reifenspuren sind zu sehen. Die Spurensicherung gießt solche Abdrücke üblicherweise mit Gips aus – ein langwieriges Verfahren, das die Spur zudem zerstört. Mit einem tragbaren 3D-Scanner aus dem Fraunhofer IOF lassen sich solche Spuren nun innerhalb von Sekunden zerstörungsfrei sichern. Der Scanner erfasst die Spuren dazu in drei Dimensionen, ist nur 4,3 Kilogramm schwer, batteriebetrieben und robust gegen Witterung und Temperatur. Zudem arbeitet er berührungslos, die Spur ist also nach dem Scannen noch intakt. Da die Auflösung des Geräts unter 200 Mikrometern liegt, lassen sich auch kleinste Spuren mit ihm auffinden.

Humboldt Consumer Law Clinic

Die Humboldt Consumer Law Clinic (HCLC) ist eine studentische Rechtsberatung, die sich auf das Verbraucherrecht spezialisiert hat. Sie ist ein Projekt der Humboldt-Universität zu Berlin. Die Studierenden der HCLC beraten gemeinsam mit erfahrenen Volljuristen Verbraucherinnen und Verbraucher kostenfrei bei der Durchsetzung ihrer Rechte. Die Begleitung eines gerichtlichen Verfahrens können die Studierenden allerdings nicht übernehmen.

Videoreihe „Fofftein“

Foto: Bucerius Law School
Video zur Arzthaftung
während der Pandemie von
Prof. Dr. Jens Prütting, Foto: Bucerius Law School

Mit der Videoreihe „Fofftein“ möchte die Bucerius Law School als Stiftungshochschule juristische Themen von gesellschaftlicher Relevanz für die interessierte, aber juristisch nicht notwendigerweise vorgebildete Öffentlichkeit erklären und einordnen. Zu diesen Themen werden jeweils Mitglieder der Fakultät sowie Alumnae oder Alumni als Expert*innen eingeladen. Ein kurzes Video von etwa fünf bis zehn Minuten – entsprechend der Länge einer kurzen Kaffeepause (plattdeutsch: „Fofftein“) – führt in die Thematik, beteiligten Akteure und die Rahmenbedingungen ein und erklärt die Grundsätze des behandelten rechtlichen Themas.

Vertrauen

Alle wollen es – Banken, Politik, Wissenschaft, das Internet und die Liebe: unser Vertrauen! Doch das Vertrauen steckt in der Krise, viele fühlen sich betrogen, von Medien, Parteien, Unternehmen. Der Philosoph Martin Hartmann analysiert in einer inspirierenden Gegenwartsdiagnose, was dran ist an der Krise. Und entdeckt ein grundlegendes Dilemma: Wir preisen das Vertrauen, wir vermissen es und beklagen seinen Verlust. Doch viele haben Angst vor der Verletzlichkeit, die mit Vertrauen einhergeht. Neue Formen der Überwachung werden hingenommen, an scheinbar bestätigten Meinungen festgehalten. Das führt zu Konflikten, Unsicherheit und Stillstand. Grund genug für vertrauensbildende Maßnahmen. Martin Hartmann: Vertrauen – Die unsichtbare Macht. S. Fischer 2020, 22 Euro.

Das letzte Wort hat: Dr. Frank Nobis, Strafverteidiger, Dozent, Buchautor und Freizeitgitarrist

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Das letzte Wort hat: Dr. Frank Nobis, Strafverteidiger, Dozent, Buchautor und Freizeitgitarrist

„Ich wasche mir die Hände, bin allein zuhause, starre an die Wände …“ – sang der Iserlohner Anwalt Dr. Frank Nobis zu Beginn der Corona-Pandemie. Ihm gelang mit seinem Text zur Melodie von „We didn’t start the fire“, einem Billy-Joel-Klassiker, ein Netzhit – über Nacht ging sein Video viral. Wenn es um den Umgang mit der Krankheit geht, hat der Strafverteidiger eine klare Haltung. Die Fragen stellte Christoph Berger

Zur Person

Dr. Frank Nobis, Foto: privat
Dr. Frank Nobis, Foto: privat

Dr. Frank Nobis, Jahrgang 1965, ist Inhaber der Kanzlei Dr. Nobis & Coll. in Iserlohn. Seit 1995 ist er Rechtsanwalt, seit 1998 Fachanwalt für Strafrecht. Nobis ist Autor zahlreicher Fachaufsätze und Fachbücher, u.a. Münchener Kommentar StGB, Strafverteidigung vor dem Amtsgericht, Untersuchungshaft (gemeinsam mit Schlothauer und Weider). Zudem ist er 2. Vorsitzender der Strafverteidigervereinigung NRW e.V. und Träger des Ehrenpreises „pro reo“ der AG Strafrecht des DAV.
www.drnobis.de
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Herr Dr. Nobis, bereits zu Beginn der Corona-Pandemie, im März 2020, haben Sie einen Song zum Verhalten während der Krise in sozialen Medien veröffentlicht. Hatten Sie schon damals den Eindruck, dass nicht alle bei den Maßnahmen mitziehen?
Ja, auch damals gab es schon Corona-Partys, Hamsterkäufe von Klopapier und die ersten Verschwörungstheorien. Damals, als ich den Songtext geschrieben habe, schien aber das Ausmaß der Pandemie angesichts der im Vergleich zu anderen Ländern bei uns relativ geringen Fallzahlen trotz des Lockdowns noch irgendwie weit weg und surreal. Damals hatte ich noch Verständnis dafür, dass der Ernst der Lage vielleicht nicht jedem sofort bewusst war und habe den Text deshalb noch relativ lustig-augenzwinkernd geschrieben. Bei unserem heutigen Wissensstand habe ich aber kein Verständnis mehr für die Missachtung der notwendigen Maßnahmen oder gar die Leugnung der Pandemie. Würde ich den Song heute erneut schreiben, würde ich wohl deutlichere Worte wählen.

Hat Sie die überwältigende Resonanz überrascht, zahlreiche Medien haben den Song aufgegriffen und geteilt?
Natürlich. Ich spiele ja nur in meiner Freizeit Gitarre und wollte eigentlich – wie häufig, wenn ich Musik mache – nur meiner eigenen damaligen Gefühlslage ein wenig Luft machen und den zunächst ja auch nur laienhaft mit meinem Handy aufgenommenen Song dann im Netz ein paar Freunden zeigen. Als ich am nächsten Tag feststellte, dass der Song mit über 60.000 Klicks viral gegangen war und sich mehrere Radiosender bei mir meldeten und nach einer radiotauglichen, professionell aufgenommenen Version fragten, war ich natürlich überrascht. Offensichtlich hatte der Text die Gefühlslage vieler Menschen getroffen. Mit Freunden habe ich deshalb das Lied ja dann auch professionell aufgenommen und veröffentlicht. Sämtliche daraus resultierenden Einnahmen haben wir unserer örtlichen Corona-Hilfe gespendet.

Wie beurteilen Sie als Anwalt die derzeitigen Missachtungen der Regeln?
Als Strafverteidiger und freiheitsliebender Mensch stehe ich übermäßigen Reglementierungen und vor allem Sanktionierungen oft skeptisch gegenüber. Angesichts der erheblichen Gefahr, die uns allen durch diese Pandemie droht, halte ich es aber für mehr als sinnvoll, dass wir alle uns an die derzeitigen Einschränkungen halten und habe keinerlei Verständnis für die Missachtung der Regeln, insbesondere der Maskenpflicht und der Abstandsregeln. Das Jammern unserer Gesellschaft, vor allem meiner und der jüngeren Generation, die bis jetzt nie Krieg, Hunger oder wirkliche Armut erleben mussten, über solche im Vergleich nur sehr geringfügigen Einschränkungen unseres bisherigen Wohlstandslebens kann ich nicht mehr hören und absolut nicht nachvollziehen. Der Vergleich des deutschen Weges mit denen anderer Länder zeigt doch, dass offensichtlich nur so Leben und Gesundheit vieler Menschen geschützt werden können. Wer das nicht einsieht und durch die Missachtung dieser geringfügigen eigenen Einschränkungen Leib und Leben anderer gefährdet, ist egoistisch und stellt sich selbst ein Armutszeugnis aus.

Sie singen u.a. auch, dass Sie in der Zeit die Wände angestarrt haben: Wie hat sich Corona auf Ihre Arbeit ausgewirkt?
Als Strafverteidiger stehe ich täglich vor Gericht und verdiene im Wesentlichen dort mein Geld. Als die Gerichte dann ab Ende März nur noch einen Notbetrieb aufrechthielten und fast sämtliche Hauptverhandlungen abgesagt wurden, habe ich mir anfangs tatsächlich Sorgen gemacht, wie lange ich das durchhalten und die Gehälter meiner Mitarbeiter zahlen kann. Zum Glück war der Spuk ja nach sechs Wochen wieder vorbei. Inzwischen läuft der Gerichtsbetrieb wieder weitgehend normal. Ich persönlich habe zurzeit sogar mehr zu tun, weil nun zusätzlich die ausgefallenen Hauptverhandlungstermine nachgeholt werden müssen. So erlebe ich es derzeit nach 25 Jahren Anwaltstätigkeit sogar erstmals, dass wegen der engen Terminlage auch samstags terminiert wird.

Und hat die Zeit des Shut-Downs bei Ihnen zu einer veränderten Arbeitsweise geführt?
Wir haben nicht nur unser Büro zur Einhaltung der Hygiene- und Abstandsregeln teilweise umgebaut, sondern versuchen – aufgrund unserer durchaus positiven Erfahrungen während des Shut-Downs – auch jetzt noch den Publikumsverkehr im Büro so gering wie möglich zu halten und Besprechungen viel häufiger mittels Telefon- und Videokonferenzen abzuhalten. Es lässt sich natürlich nicht alles, aber doch vieles auf diesem Weg regeln.

karriereführer wirtschaftswissenschaften 2.2020 – Post-Corona-Arbeitswelt

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karriereführer wirtschaftswissenschaften 2.2020 – Post-Corona-Arbeitswelt

Cover karriereführer wirtschaftswissenschaften 2-2020

Post-Corona-Arbeitswelt: Neugierde, Aufgeschlossenheit und Mut sind die neuen Superskills

die Welt hat sich gewandelt, seitdem die letzte Ausgabe des #kf_wiwi erschienen ist: Corona hat unser Privatleben genauso wie die Arbeitswelt massiv verändert. Und auch, wenn die Situation uns allen gerade viel Flexibilität und Geduld abfordert, birgt sie Chancen – und diese möchten wir beleuchten. Wir haben mit Vorausdenker Prof. Dr. Gunter Dueck darüber gesprochen, wie wir die Zukunft gestalten statt nur die Gegenwart zu verwalten. Und „Übermorgenmacher“ Prof. Dr. Wilhelm Bauer hat uns erklärt, was die Krise bedeutet und warum Resilienz gerade jetzt so wichtig ist: Sie hilft uns, aus Krisen gestärkt hervorzugehen. Und – eine gute Nachricht – sie lässt sich erlernen!

E-Paper karriereführer wirtschaftswissenschaften 2.2020

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E-Paper karriereführer wirtschaftswissenschaften 2.2020
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Wirtschaftsprüfung: In der Verantwortung

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Wirtschaftsprüfung: In der Verantwortung

Der Paradigmenwechsel ist da: Klima- und Coronakrise treiben Unternehmen zum Umdenken an. Erfolgreich zu sein, bleibt das Ziel des Managements. Doch die Dimensionen erweitern sich: Soziale, ökologische und gesundheitliche Faktoren gewinnen immens an Bedeutung. Einfluss hat das auch auf die Wirtschaftsprüfung, in der die Arbeit an und Beratung zu nichtfinanziellen Unternehmensberichten verstärkt zum Thema wird. Von André Boße.

„Das Geschäft des Unternehmens ist das Geschäft.“ Diesen legendären Satz des Wirtschaftsnobelpreisträgers Milton Friedman zitiert Martin Wambach, Geschäftsführender Partner der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Rödl & Partner im Vorwort einer aktuellen Publikation des Unternehmens, die sich dem Thema Klimaschutz widmet. Wobei Wambach klarmacht: Dieser Satz stammt noch aus den 70er-Jahren. Aus einer anderen Epoche also. Über Jahrzehnte hat er die Agenda der Unternehmen bestimmt – als eine Agenda, die „intensiv vom Ziel der Gewinnmaximierung bzw. der Maximierung des Shareholder Values beherrscht wurde“, wie Wambach schreibt. Im Jahr 2020 jedoch gerate diese Agenda massiv ins Wanken: „Wir alle beginnen zu verstehen, dass in einer globalisierten und vernetzten Welt die einzelnen gesellschaftlichen Akteure ihre Agenden nicht an monokausalen, singulär betriebswirtschaftlichen Zielen ausrichten können.“
Unternehmen sind erst dann im Jahr 2020 angekommen, wenn sie erkennen, dass ihre Verantwortung weit über die eigenen Geschäfte hinausgeht.

Es geht um gesellschaftliche Akzeptanz

Wie Friedman seinen Satz heute formulieren würde, mit Blick auf die riesigen ökologischen, sozialen und gesundheitlichen Herausforderungen? Wambach schlägt folgendes vor: „Das Geschäft des Unternehmens ist gesellschaftliche Akzeptanz.“ Keine Rede also mehr von Business und Kapital, wobei Martin Wambach damit nicht meint, die Unternehmen müssten sich kleinmachen. Im Gegenteil, für ihn ist es an der Zeit, dass die wirtschaftlichen Akteure ihre bestimmende Rolle in dieser Welt annehmen: „Unternehmen prägen unsere Gesellschaft in mehrfacher Hinsicht. Zum einen werden sie als selbstständige Akteure verstanden, zum anderen prägen Unternehmen ihre Mitarbeiter. Sie wirken als Multiplikatoren und sind Katalysatoren von Veränderungen. Aus diesen Funktionen erwächst eine Verantwortung, die Unternehmen gezielt kraftvoll einsetzen können, wenn sie dauerhaft erfolgreich sein wollen.“

Leitlinien zu klimabezogenen Berichten

Die EU-Kommission hat im Juni 2019 unverbindliche Leitlinien zur Berichterstattung über klimabezogene Informationen veröffentlicht. Diese geben Unternehmen Empfehlungen, wie sie darüber berichten können, wie ihre Aktivitäten sich auf den Klimawandel auswirken und welchen Einfluss dieser auf das Geschäftsmodell nimmt. Hier stehen besonders potenzielle Risiken im Fokus. Die Leitlinien erhalten zudem Best Practice-Beispiele zur Berichterstattung über wesentliche Erfolgsfaktoren. Die Leitlinien zum Download: Website der Kommission oder der Wirtschaftsprüferkammer.
Die Grundlage des Erfolgs hat sich seit den 70er-Jahren also entscheidend geändert: Zu Friedmans Zeiten war alleine das Geschäft ausschlaggebend – ein enger Blick, der damals sinnvoll erschien: Wer Dinge verkaufen will, der muss sich halt blendend darauf verstehen, diese Dinge herzustellen und zu vertreiben. In den 20er-Jahren des 21. Jahrhunderts erweitert sich nun der Erfolgsbegriff um weitere Ebenen. Ausschlaggebend ist nicht nur, ob ein Unternehmen mit seinen Produkten ein Angebot herstellt, das im Markt nachgefragt wird. Im Blick haben müssen die wirtschaftlichen Organisatoren zu jeder Zeit die gesamte Gesellschaft – also auch diejenigen Akteure, die zwar als Kunden nicht in Frage kommen, sich aber dennoch sehr genau anschauen, auf welche Art das Unternehmen Geschäfte macht und welche Folgen diese haben. Unternehmen sind erst dann im Jahr 2020 angekommen, wenn sie erkennen, dass ihre Verantwortung weit über die eigenen Geschäfte hinausgeht. Diese Verantwortung, so Martin Wambach, beinhalte, „sich als verlässlicher Partner im Veränderungsprozess und Treiber für nachhaltige Entwicklungen zu begreifen.“

Gesamtes Management auf dem Prüfstand

Diese Transformation in die Nachhaltigkeit lässt keinen Bereich aus. Modernes Management analysiert daher in allen Segmenten der Organisation den Ist-Zustand, um daraus Ziele abzuleiten. Dazu zählen zukunftsorientierte Rechenzentren, die zu einer deutlich nachhaltigeren IT-Landschaft führen – wobei hier auch die Kommunikationskultur eine Rolle spielt: Es ist wichtig, dass Mitarbeiter begreifen, dass es zwar gut ist, auf digitale Kommunikation zu setzen und somit Papier zu sparen, dass andererseits aber auch jede verschickte E-Mail einen CO2-Fußabruck hinterlässt. Zur Management-Aufgabe im Jahr 2020 zählt es auch, mit Blick auf die Folgen der Pandemie zu analysieren, welche neuen Arten des Arbeitens und von Meetings in einer Post- Corona-Zeit beibehalten werden können. Mobiles und flexibles Arbeiten war lange Zeit eine softe Idee, der selten harte Entscheidungen folgten. SARS-CoV-2 hat das geändert, sehr wahrscheinlich sogar für immer: Der französische Autokonzern PSA hat im Zuge der Corona-Krise einen Paradigmenwechsel vorgenommen, der Ende 2019 kaum möglich gewesen wäre: Der Mutterkonzern der Marken Opel, Citroën und Peugeot hat eine „Neue Ära der Agilität“ ausgerufen, die den CO2-Abdruck verkleinert, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie stärkt und die Gesundheit jedes Einzelnen sowie der Belegschaft schützt. Was das konkret heißt? Wer nicht in der Produktion arbeitet, für den ist ab jetzt nicht mehr der Arbeitstag im Office die Regel, sondern im Homeoffice. Ein bis anderthalb Tage in der Woche im Konzernbüro – das müsste reichen, wer häufiger kommen will, müsse das begründen, so die PSADirektive.

Homeoffice wird zum Standard

Was für ein Wandel! Noch bis Ende 2019 war es üblich, dass diejenigen die Begründung vorlegen mussten, die im Homeoffice tätig sein wollten, wobei nicht selten alles Argumentieren nichts half. Hier wird deutlich, wie sehr die Pandemie tatsächlich an vielen Stellen im Management den Hebel umgelegt hat. „Mit der Gelegenheit des Paradigmenwechsels nach der Krise wollen wir unseren Handlungen mehr Sinn geben, die richtige Energie zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen, Ressourcen und Zeit verantwortungsbewusster nutzen“, sagt Xavier Chéreau, Personalchef der Groupe PSA und zuständig für die Transformation des Unternehmens. Ganz bewusst spricht er von „Sozialpartnern“, mit denen zusammen der Konzern gesellschaftliche Veränderungen beobachtet, „die uns darin bestärken, die Motivation und das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter zu wichtigen Säulen der Unternehmensleistung zu machen“. Man könnte nun fragen: Warum nicht schon früher? Andererseits, besser spät als nie.

Klimaschutz-Unternehmen

Im Verein Klimaschutz-Unternehmen haben sich Unternehmen zusammengetan, die sich als Vordenker und Vorreiter bei diesem Thema sehen. Aktuell hat der Verband 39 Mitglieder. Die Idee ist es, sich ambitionierte Ziele zu setzen und individuelle Lösungen für die betriebliche Energieeffizienz bei Produkten, Dienstleistungen und Produktionsprozessen zu entwickeln, die einen wirklich messbaren Unterschied machen und als Best-Practice-Modelle auch für andere Unternehmen umsetzbar sind. www.klimaschutz-unternehmen.de
Einen Einfluss hat dieser Paradigmenwechsel in Richtung gesellschaftlicher Verantwortung auch für den Bereich der Wirtschaftsprüfung. Noch geht es hier um Zahlen, jedoch gibt es Signale, dass sich bereits vieles ändert – und noch mehr ändern wird. Die EU-Kommission erlässt Gesetze und formuliert Leitlinien, die von den Unternehmen „nichtfinanzielle Berichte“ fordern oder empfehlen. Das Corporate Social Responsibility (CSR)-Richtlinie-Umsetzungsgesetz verpflichtet bestimmte kapitalmarkorientierte Unternehmen bereits jetzt dazu, nichtfinanzielle Berichte anzufertigen, die erläutern, was das Unternehmen in den Belangen der Umwelt, der Arbeitnehmer, der Menschenrechte sowie der Korruptionsund Bestechungsbekämpfung tut. „Die inhaltliche Prüfung der nichtfinanziellen Erklärung hat durch den Aufsichtsrat als Überwachungsorgan zu erfolgen. Der Abschlussprüfer muss lediglich prüfen, ob die Erklärung bzw. der Bericht abgegeben wurde. Er kann allerdings freiwillig mit einer inhaltlichen Prüfung beauftragt werden“, sagt Christian Maier, Wirtschaftsprüfer bei Rödl & Partner.

Klimabezogene Berichterstattung: Fokus auch für Prüfer

Wer sich in dieser Angelegenheit freiwillig prüfen lässt? Unternehmen mit Weitblick. Für Maier ist das ernsthafte Engagement in diesem Bereich sowie die Fähigkeit, diese Aktivitäten auch tatsächlich zu erläutern, eine Chance, sich „tatsächlich mit der Resilienz ihres Geschäftsmodells im Zeichen des Klimawandels auseinanderzusetzen.“ Eine Arbeitsgruppe der EU in Brüssel hat sich die klimabezogene Berichterstattung von Unternehmen genauer angeschaut, die Analyse stellt fest, wo es hakt: Häufig seien die Aussagen zum Klimaschutz zu allgemein, zu wenig auf das Unternehmen bezogen. Maßnahmen werden häufig aufgezählt, jedoch ohne ihnen einen kontextuellen Rahmen zu geben, sodass es schwerfällt, ein Gesamtbild der Aktivitäten zu erkennen.
Eines ist klar: Der Paradigmenwechsel ist eingeleitet – und einen Schritt zurück wird es nicht mehr geben.
Der Wirtschaftsprüfer Christian Maier sagt, es werde deutlich, „dass die Unternehmen bei der klimabezogenen Berichterstattung noch in den Kinderschuhen stecken.“ Sein Ratschlag: Auch, wenn aktuell nur bestimmte kapitalmarktorientierte Unternehmen zur Berichterstattung verpflichtet seien, sollten sich auch kleine und mittelständischer Unternehmen Gedanken zu freiwilligen klimabezogenen Angaben machen. „Der Klimawandel und seine Folgen müssen unternehmensspezifisch adressiert, Geschäftsmodelle in Zeiten des Klimawandels auf den Prüfstand gestellt werden“, sagt Maier – und betont: „Der Preis, sich nicht mit dem Thema auseinanderzusetzen, kann hoch ausfallen.“ Es stehe dabei weitaus mehr als „nur“ Reputation auf dem Spiel: Er gehe davon aus, dass die Regelungen und Leitlinien, die aktuell nur für bestimmte kapitalmarktorientierte Unternehmen gelten, auch auf andere Unternehmensarten erweitert werden. „Und zwar eher früher als später.“ Für junge Menschen, die in der Wirtschaftsprüfung Karriere machen möchten, ergeben sich hier neue Chancen: Die Gesellschaften benötigen in Zukunft verstärkt Mitarbeiter, die sich nicht nur mit Zahlen auskennen, sondern auch in der Lage sind, klimabezogene Berichte zu bewerten. Im Fokus stehen dabei insbesondere drei Aspekte: Wird das Unternehmen der Verantwortung gerecht? Ergeben sich durch wenig nachhaltige und klimaschädliche Segmente und Aktivitäten unternehmerische Risiken? Und, nicht zuletzt: Wirken die Maßnahmen im Sinne von Nachhaltigkeit, Klimaschutz und sozialer Gerechtigkeit attraktiv auf Investoren sowie Kunden – und halten sie der kritischen Prüfung von Seiten der Politik und NGOs stand? In den Beratungs- und Prüfungsgesellschaften werden die Kräfte gute Chancen haben, die Unternehmen fundiert beraten, aber auch im Sinne der Gesellschaft die Unternehmen so genau prüfen, dass zum Beispiel ein „Greenwashing“ nicht mehr möglich sein wird. Denn eines ist klar: Der Paradigmenwechsel ist eingeleitet – und einen Schritt zurück wird es nicht mehr geben.

Buchtipp: Vertrauen

Vertrauen ist für die Gesellschaft so wichtig wie für den Einzelnen die Luft zum Atmen – doch wir befinden uns in einer Vertrauenskrise: Unternehmen wird nicht mehr vertraut, Politikern auch nicht, und der Presse wird vorgeworfen, Fake News zu verbreiten. Martin Hartmann, Professor für Praktische Philosophie an der Universität Luzern, betrachtet diese Krise und analysiert, was Vertrauen ist, warum es so grundlegend wichtig ist und wie wir „dem Vertrauen Luft zum Atmen geben“. Sein Plädoyer: Wagen wir wieder mehr Vertrauen – für ein besseres Miteinander. Martin Hartmann: Vertrauen. Die unsichtbare Macht. S. Fischer 2020. 22 Euro

Der Vorausdenker Prof. Dr. Gunter Dueck im Interview

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Der Vorausdenker Prof. Dr. Gunter Dueck im Interview

Deutschland ist gut darin, an Optimierungen zu arbeiten. Prof. Dr. Gunter Dueck, langjähriger Chief Technology Officer (CTO) bei IBM, heute Buchautor und Redner, reicht das nicht. Der promotivierte Mathematiker mit BWL-Background fordert von den Unternehmen einen mutigen Blick nach vorn, um die Zukunft zu gestalten statt nur die Gegenwart zu verwalten. Motor des Wandels könnte ausgerechnet die Krise sein: Im Interview nennt Gunter Dueck eine Reihe von Dingen, die aktuell massive Änderungen einleiten. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Gunter Dueck, Jahrgang 1951, studierte Mathematik und Betriebswirtschaft und promovierte 1977 an der Universität Bielefeld in Mathematik. Nach seiner Habilitation war er ab 1981 Professor für Mathematik an der Universität Bielefeld, 1987 wechselte er an das Wissenschaftliche Zentrum der IBM in Heidelberg. Dort gründete er eine Arbeitsgruppe zur Lösung von industriellen Optimierungsproblemen und war maßgeblich am Aufbau des Data-Warehouse- Service-Geschäftes der IBM Deutschland beteiligt. Er arbeitete an der Strategie und der technologischen Ausrichtung der IBM mit und kümmerte sich um Cultural Change, bis zum August 2011 war er Chief Technology Officer (CTO) der IBM Deutschland. Derzeit ist er freischaffend als Autor, Business-Angel und Speaker tätig.
Herr Dueck, in Ihrem Buch kritisieren Sie, Deutschland baue immer weiter Deiche statt endlich neuer Schiffe. Ist diese Haltung historisch zu erklären? Vor 50, 60 Jahren gab es Begeisterung ohne Ende! Da tauschten die Bauern begierig alle ihre Pferde gegen Traktoren aus – und niemand hatte ein Problem damit, dass dieser Wandel Arbeitskräfte ohne Ende freisetzte: Damals waren mehr als ein Drittel der Deutschen in der Landwirtschaft beschäftigt, heute sind es nur noch weniger als zwei Prozent. Es war aber so, dass die aufsteigenden Industrien wie die Autobranche oder der Straßenbau die Arbeitssuchenden aufsogen. Was man sich vergegenwärtigen sollte: Wir hatten damals in Deutschland einen Atomminister! Der erste hieß: Franz-Josef Strauß. Der Technologieglaube war also ungebrochen, oder eigentlich: zu groß. Dennoch, wir erarbeiteten das deutsche Wirtschaftswunder und waren stolz, überall der Musterschüler und mit „Made in Germany“ die Nummer eins zu sein. Das ist alles weg. Wir begegnen allem Neuen mit Argwohn – wenn auch zum Teil natürlich mit Recht. Wir fangen selbst nichts Neues an, lassen trotz sprudelnder Steuereinnahmen so ziemlich alle unsere Infrastrukturen verrotten, die wir früher vorbildlich aufgebaut haben. Wir sind dabei immer noch seltsam stolz, obwohl wir bei allen Ländervergleichen, vom Bildungsthema bis zum Internet, nur noch mittelmäßig abschneiden. Diesen Stolz scheinen wir einfach behalten zu wollen, ohne dafür etwas zu tun. Man träumt in der Vergangenheit und ignoriert die aufstrebenden Nationen. Es ist wie eine süßliche Müdigkeit. Mahnungen zum Aufbruch werden als unwillige Meckerei aufgenommen, niemand mag Umlernen – trotz des gleichzeitigen Gebrabbels über die Notwendigkeit eines lebenslangen Lernens. Es wäre ja schön, wenn Unternehmen zu lernenden Einheiten werden, aber soweit ist es noch lange nicht. Wir nehmen einfach die Realität nicht wahr, verkennen den Trend. Wenn sich ein Schüler von einer Sechs auf eine Drei hocharbeitet, ein anderer von einer Eins auf die Drei abfällt, dann bekommen beide im Zeugnis eine Drei. Wem aber gehört die Zukunft? Wir wissen es. An der Börse sagt man: „The trend is your friend.“ Das ist die simple Mathematik des Wandels. Sie beschreiben, wie das Management in Unternehmen den Menschen quasi „amputiert“, ihn also nicht für voll nimmt – obwohl genau das gewinnbringend wäre. Welche Denkschule steckt hinter diesem Ansatz? Seit es Computer und besonders Software wie Excel oder SAP gibt, wird in den Unternehmen viel genauer nachgerechnet: Was bringt etwas, was nicht? Parallel haben die Betriebswirte die Ingenieure und Juristen aus den Vorständen gedrängt, wo sie mit ihren gelernten Methoden diese Berechnungen durchführen und dabei feststellten, dass es im Unternehmen ungeheure Ineffizienzen gibt, die man mit Einsparungen im großen Stil beseitigen kann. Das war der Triumph der Effizienzmanager! Aber diese Manager waren mit ihrer Effizienzstrategie durchaus erfolgreich, oder? Ja, und die Erfolge ließen sich für eine so lange Zeit ernten, dass man schließlich nur noch Effizienzmanagement betrieb und daher heute – um es sehr pauschal zu sagen – „nichts anderes mehr kann“. Das Unternehmerische ist verloren gegangen, auf Kosten einer ritualisierten Suche nach Effizienz. Gibt es denn in Ihren Augen überhaupt noch Effizienzpotenzial? Nein, es gibt nun nichts mehr einzusparen, außer man geht soweit, zu sagen: Wir verdichten die Arbeit bis zum Burnout, fordern unbezahlte Überstunden, weil jeder einen Beitrag leisten muss, steigern die Auslastung durch Leiharbeiter oder wälzen das Unternehmensrisiko auf Mitarbeiter und Staat ab. Was ich damit sagen will: Beim Effizienzmanagement wird heute nicht mehr nur überflüssiges Fett vom Unternehmen abgeschnitten – es blutet schon lange. Man geht ans Eingemachte, lässt die Infrastrukturen, aber auch die Mitarbeiter verlottern, was schließlich dazu führt, dass man den Mitarbeiter nicht mehr ehrt. Er ist nur noch: eine Ressource. In der Folge werden sie nicht genügend weitergebildet, schon gar nicht zukunftsfähig gemacht. Man stellt Leute ein, die genau nur das können, was sie für ihre Arbeit brauchen. Braucht man andere Fähigkeiten, stellt man eben andere Menschen ein.
Die digitale Zukunft erfordert ganz neue Mitarbeiter: selbstständig arbeitende innovative Fachkräfte, die in ganz neuen Branchen tätig sind.
Ist dieser Ansatz noch zeitgemäß? Nein, denn die digitale Zukunft erfordert ganz neue Mitarbeiter: selbstständig arbeitende innovative Fachkräfte, die in ganz neuen Branchen tätig sind, wo sie an autonom fahrenden Autos arbeiten, an anderen Energieformen, an medizinischen Revolutionen. Wird die Corona-Krise tatsächlich ein Treiber des Wandels sein, wie einige glauben? Wir lernen, uns zu behelfen, wenn wir Abstand halten müssen. Viele der neuen Fähigkeiten, die wir dabei entwickeln, legen wir gleich wieder ab, manche aber werden bleiben: die Möglichkeit des Home-Office zum Beispiel, das Zahlen mit Karte oder das Einkaufen im Netz. Aktuell zum Beispiel hat Shopify, ein Portal für Online-Shops, sensationelle Umsatzsteigerungen vermeldet, diese Firma wird heute als Amazon von morgen gesehen. Wer im Home-Office arbeitet, verliert keine eineinhalb Stunden auf dem Weg zum Büro und zurück, fährt weniger Kilometer, was der Umwelt hilft, kann weiter weg vom Büro wohnen, weil man ja nicht mehr so oft dorthin muss, sitzt nicht mehr in so sehr vielen Meetings, benötigt dafür aber eine Infrastruktur zu Hause – was übrigens zur Frage führt, ob der Arbeitgeber die Miete für einen halben Raum bezahlen muss: Hallo Gewerkschaften, das ist euer Thema! Bei IBM hatten wir diese Entwicklung bereits ab 2000. IBM hat die nötigen Büroflächen dramatisch verkleinert, was, wenn das alle Firmen tun? Was passiert dann mit den Immobilien? Sie sehen, eine vollständige Liste der Veränderungen würde diesen Rahmen sprengen. Was ich sagen will: Da beschleunigt sich etwas. Und indem sich nun viele Leute neu in die Digitalisierung begeben, bemerken sie, wie schlecht und ausbaufähig diese noch ist. Leute wie ich merken das gar nicht so sehr; ich habe noch DOS gekannt, kann reparieren und ohne Schmerzen SAP anwerfen. Durch die vielen Newbies jedoch kommt jetzt Schwung ins Digitale. Wie kann es gelingen, aus diesem Schwung heraus neue Denkschulen zu etablieren – und zwar schnell, bevor es zu spät ist? Früher wurde das Dilemma jeweils von der neuen jungen Generation gerettet, die neu dachte und die Alten per „Golden Handshake“ in den Vorruhestand geschickt hat. Diese Umwälzung vollzieht sich ja heute teilweise bei den Start-ups – es kann also funktionieren. Insgesamt ist die Lage aber wohl prekärer: Es gibt zu wenig Geld für einen üppigen Vorruhestand – denken Sie an die Effizienz –, vor allem aber gibt es zu wenige Junge und zu viele Alte. Ihre Frage macht mich traurig, besonders Ihr Zusatz „und zwar schnell“: Wir sind noch nicht einmal so weit, dass das Problem überhaupt angenommen wird. Danach geht es noch darum, ob es wirklich verstanden wird – und erst danach geht es zur Sache. Das dauert. Ja. Schneller geht es nur, wenn die Wand wehtut, vor die man gefahren ist. Aber auch dann stellt sich die Frage: Merkt man, warum es weh tat? Schauen Sie nur auf die Klimadiskussion: Wie lange müssen wir wohl noch das wärmste Jahr aller Zeiten erleben, bis etwas geschieht? Die junge Generation gibt gerade bei diesem Thema dringliche Appelle. Reicht das? Greta Thunberg bewegt etwas. Sie hat in gewisser Weise eine Art Führungsrolle übernommen. Egal, wie Sie zu ihr stehen: Solche Menschen braucht die Erde, braucht das Land! Deutschlands Wirtschaft hatte solche Leute, die Führung übernommen haben: Gottlieb Daimler, Robert Bosch, Werner Otto. Später dann Ferdinand Piëch, die SAP-Gründer, die Dasslers, Fresenius. Und heute?

Heute schon einen Prozess optimiert?

In seinem neuen Buch bricht Gunter Dueck mit der Vorstellung, beim Menschen 4.0, der im Umfeld der Industrie 4.0 tätig sei, handele es sich um ein kreatives und eigenverantwortliches Wesen: Dueck beschreibt eindringlich, warum Mitarbeiter (besonders in deutschen) Unternehmen weiterhin in einer Management-Routine aus methodischen Ritualen, Prozessoptimierungen und permanenten Kontrollen feststecken. Sein Credo: Wir Menschen sind längst robotisiert – und zwar von Systemen, die weder Ideen noch Neugier fördern. Nicht ohne Gründe verweist Dueck auf einen Song der Band Kraftwerk: „Wir sind die Roboter“. Gunter Dueck: Heute schon einen Prozess optimiert?: Das Management frisst seine Mitarbeiter. Campus 2020. 24,95 Euro.

Remote arbeiten

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Remote arbeiten

Viele Teams sind derzeit im Homeoffice. Dadurch werden stabile Strukturen durch die neue Arbeits- und Kommunikationssituation auf die Probe gestellt. Das beinhaltet eine Vielzahl von Herausforderungen. Von Christoph Berger

Komplett von zu Hause zu arbeiten: Für viele mag das unter Umständen vielleicht erst einmal eine schöne Vorstellung sein. Doch eine Herausforderung liegt schon einmal in dem Umstand, dass die wenigsten darauf eingestellt sind, längere Zeit von zu Hause aus zu arbeiten. Das Setting ist oftmals suboptimal, heißt es von Seiten des DFK – Verband für Fach- und Führungskräfte. Das erzeugt Stress bei Mitarbeitern und Führungskräften. „In diesen Zeiten merkt man, wie wichtig der persönliche Austausch in der Kaffeeküche ist. Weil eben auch berufliche Themen hier schnell und unbürokratisch besprochen werden können“, sagt Nils Schmidt, Vorstand beim DFK. Zumal, wie im vom auf Online-Sprachtraining spezialisierten Unternehmen Speexx veröffentlichten Whitepaper „Das neue Arbeiten: Remote Work & digitale Teams“ erklärt wird: „In vielen Kulturen transportieren sprachliche Wendungen sowie Gesten und Körpersprache viel vom Kontext der Kommunikation.“ Führungskräfte, so der DFK, müssen diesen Stress auffangen – nicht nur, weil er der Produktivität entgegensteht, sondern auch, weil ernsthafte Konflikte untereinander entstehen können.
Führung ist immer auch Selbstmanagement beziehungsweise Selbstführung
Um die Problemzonen zu reduzieren, hat der DFK acht Tipps zusammengestellt, die das Arbeiten aus der Ferne möglichst konfliktfrei machen sollen. So braucht es beispielsweise für die virtuellen Team-Treffen feste Termine und Regeln. Überhaupt: Auch für den Austausch zwischen einzelnen Team-Mitgliedern werden feste Termine für den Austausch empfohlen. So ist Verfügbarkeit und Anwesenheit garantiert. „Führung ist immer auch Selbstmanagement beziehungsweise Selbstführung“; erklärt Nils Schmidt. Das beinhaltet für Führungskräfte unter anderem, nun in den Video-Konferenzen den gewohnten Kleidungsstil aufrechtzuerhalten. Das vermittelt Verlässlichkeit. Eine weitere Voraussetzung für die gemeinsame Zusammenarbeit aus der Ferne sind das Festlegen von Zielvereinbarungen. So können alle Teammitglieder die ihnen zugedachten Aufgaben zu ihnen passenden Zeiten erledigen. Diese Arbeitsweise setzt Vertrauen voraus. Und den offenen Umgang mit der ungewohnten Situation inklusive einer konstruktiven Feedback-Kultur. Schmidt betont: „Umso wichtiger, dass Ihre Mitarbeiter*innen von Ihnen die Rückmeldung erhalten, die sie brauchen. Bestenfalls positiv, aber immer konstruktiv. Und deutlich mehr, als sie es im Büro tun würden.“ Ein weiterer Tipp ist die schnelle und umfassende Weitergabe von Informationen sowie die Kommunikation, wenn es nichts Neues gibt. Haben Team-Mitglieder das Gefühl, nicht informiert zu sein, kommt Unruhe auf. Schließlich noch ein Rat für Unstimmigkeiten: Hierfür braucht es sofortige Termine zur Aussprache, wobei der Sachverhalt zuerst in Einzelgesprächen geklärt werden sollte. Das Arbeiten aus der Ferne dürfte sich nach Bewältigung der Corona-Pandemie übrigens nicht erledigt haben. So ergab eine Umfrage des Marktforschungsunternehmens Gartner Anfang April 2020 unter 229 HR-Führungskräften, dass viele Arbeitnehmer planen, in Zukunft häufiger aus der Ferne arbeiten zu lassen. Die DFK-Tipps werden also auch nach Corona Bestand haben.
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