Das Internet und seine Nutzer werden immer mobiler, die Karrierewebseiten der Unternehmen hinken allerdings meilenweit hinterher – das ist ein Ergebnis der Mobile Recruiting Studie 2014 der Agentur für Personalmarketing und Employer Branding Wollmilchsau.
In ihrer Studie hat die Agentur die Karriere-Webseiten von 160 börsennotierten deutschen Unternehmen nach folgenden Kriterien untersucht und bewertet:
Gibt es eine Karriereseite?
Ist die Karriereseite ggf. mobilfähig?
Ist die Karriereseite optimiert für mobile Nutzung?
Ist die Stellenbörse optimiert für mobile Nutzung?
Ist das Bewerbungsformular optimiert für mobile Nutzung?
Das Ergebnis ist erfreulich, vergleicht man die Zahlen mit denen aus der Studie des Vorjahres, denn es bescheinigt, dass hier Bewegung in das Thema mobile Recruiting gekommen ist: Die als optimiert eingestuften Karriereseiten haben sich um Faktor 3 erhöht. Absolut betrachtet ist aber immer noch viel Luft nach oben:
22% der untersuchten Unternehmen haben eine mobiloptimierte Karriereseite.
18% der untersuchten Unternehmen haben eine mobiloptimierte Jobbörse.
6% der Unternehmen lassen eine mobile (Vor-) Bewerbung zu.
6% der Unternehmen bieten eine mobile Karriere-App an.
Die mobile Nutzung des Internets steigt rasant
Zugleich vollzieht sich ein rasanter Wandel von stationären Desktop-PCs zu den mobilen Endgeräten Tablet und Smartphone. Das statistische Bundesamt errechnet für das Jahr 2013 einen Anstieg von 43% gegenüber 2012. Mit 29,7 Millionen sind das 51% der Internetnutzer über 10 Jahren, die mobil surfen. In 2012 waren es noch 20,8 Millionen. Die stärksten Altersgruppen sind die von 16-24 Jahren sowie die 25-44-Jährigen.
Und dieser Trend geht weiter: Im laufenden Jahr werden in Deutschland nach Angaben des Branchenverbands BITKOM mit voraussichtlich 9,2 Millionen Stück erstmals mehr als 9 Millionen Tablets verkauft. Das entspricht einem Absatzplus von rund 15 Prozent gegenüber 2013. Im Jahr 2011 gingen gerade einmal 2,3 Millionen Tablets über den Ladentisch.
Immer mehr Bewerber informieren sich mobil
Und wenn alle Welt vermehrt mobil auf Webseiten zugreift, tun es Bewerber und Stellensuchende natürlich auch. Laut der Google Studie „Our mobile Planet: Germany 2013“ nutzen bereits 23% der Google-Nutzer ihre mobilen Geräte, um sich über Stellenangebote zu informieren. In 2012 waren es lediglich 14% und die Suche nach Stellenanzeigen lag noch hinter dem Wohnungs- und Häusermarkt. Die mobile Stellensuche hat damit im letzten Jahr die dynamischste Entwicklung unter den in der Google-Studie angeführten Aktivitäten erlebt.
Fazit: Wer mobil surft, tut dies, weil es möglich ist. Und täglich werden es mehr, die diese Möglichkeit nutzen. Webseiten bereitzustellen, die für diese Art der Nutzung optimiert sind – zumal die für das Recruiting wichtigen Karriereseiten und unternehmenseigenen Jobbörsen – ist deshalb Pflicht für Unternehmen, nicht Kür.
Fußball ist Balsam für die Menschheit. Denn das Spiel verteidigt das Leben gegen die Herrschaft von Ökonomie und Konsum. Ein Gastbeitrag von Christoph Quarch
Christoph Quarch, Foto: privat
Dr. Christoph Quarch ist Philosoph aus Leidenschaft. Mit zahlreichen Buchveröffentlichungen, Vorträgen und Seminaren bringt er die Philosophie aus den Denkerstuben in den Alltag. Philosophie sei Lebenskunst, sagt Quarch, und empfiehlt alte und neue Denker als Inspiration für ein gelungendes Leben.
Über eines sollte man sich im Klaren sein: Wenn am 13. Juli 2014 in Rio de Janeiro das Finale der Fußballweltmeisterschaft angepfiffen wird, werden einige Milliarden Augenpaare auf diese Kugel fokussiert sein. Ist das nicht erstaunlich? Wie kann es sein, dass eine Lederkugel etwas zuwege bringt, was keinem Menschen je vergönnt sein wird: länderübergreifend, kulturübergreifend, religionsübergreifend die Aufmerksamkeit der Menschheit auf sich lenkt? Keinem Papst gelang das je, keinem Dalai Lama und keinem Obama. Das muss zu denken geben.
Zu denken geben muss nicht minder, welch gigantische Bauten die Menschheit errichtet, um diesem Ball einen würdigen Rahmen zu geben: Arenen, die Zehntausende fassen. Es gibt allen Grund zu der Annahme, dass Kulturhistoriker des Jahres 2514 auf die Zeit um das Jahr 2000 als die Epoche des Fußballspiels zurückblicken werden. Warum? Was hat es mit dem Fußball auf sich, dass er bei Lichte besehen die einzige wirkliche Ausdrucksform globaler Kultur ist, die die Menschheit bislang zutage gefördert hat?
Gerne – meist in polemischer Absicht – wird das Fußballspiel als eine Art Quasi-Religion gedeutet. Dann vergleicht man die singenden und johlenden Fans mit einer Kultgemeinde und deutet deren wunderliches Gebaren als künstliche Religion, die deshalb hinter der echten zurückbleibt, weil ihr deren Ernst fehlt.
So nahe der Vergleich liegen mag, so sehr geht er in die Irre. Fußball ist keine Religion – und das ist nicht das Schlechteste, was man von ihm sagen kann. Fußball ist ein Spiel. Und genau darin liegt seine kulturprägende Kraft. Tatsächlich bestätigt sich täglich in den Stadien dieser Welt, was der niederländische Historiker Johan Huizinga als These begann: das „Spiel als eine Grundlage und einen Faktor der Kultur zu erweisen“.
[quote_center]„Spiel ist älter als Kultur“[/quote_center]
„Spiel ist älter als Kultur“ lehrte Huizinga, und es ist älter als Religion. Kein Kulturkreis, der nicht einen reichen Fundus an Spielen besäße. Keine Religion, die nicht aus Spielelementen hervorgegangen ist – bis zu dem Tag, an dem sie meinte, sich davon befreien zu müssen, um ja nicht „nur“ ein Spiel zu sein.
Aber was soll das heißen, wenn Spielen die ursprünglichste und deshalb auch authentischste Bekundung menschlicher Lebendigkeit ist? Was soll das heißen, wenn Eltern nicht ohne Anflüge von Melancholie und Nostalgie auf ihre spielenden Kinder blicken und sie beneiden ob der seligen Selbstvergessenheit? „So ihr nicht werdet, wie die Kinder…“ fährt es einem durch den Kopf. Was wenn Jesus das im Sinne hatte…? Wenn er den Menschen sagen wollte: „Ihr sollt doch nur spielen…?“
Blasphemie? Vielleicht. Vielleicht aber auch nicht. Bei Platon findet man ganz andere Töne: „Es sollte jeder Mensch sein ganzes Leben zu einer ununterbrochenen Kette der schönsten Spiele zu Ehren der Götter machen“, forderte er. Die Begründung dafür lieferte rund 2000 Jahre später Schiller: „Der Mensch spielt nur, wo er in voller Bedeutung des Worts Mensch ist, und er ist nur da ganz Mensch, wo er spielt“.
Wem der Fußball zu denken gibt, ist gut beraten, eingedenk dieser Worte sich seinem Gegenstand zu nähern: Ist der Mensch „in voller Bedeutung des Worts“ Mensch, wo er Fußball spielt? Ist das „Im Spiel Sein“ ein fundamentales Existenzial des Daseins, um mit Heidegger zu fragen. Oder: Ist das Dasein bei näherer Betrachtung beschreibbar als „das Sein zum Tore“?
Genug davon. Heidegger war zwar Fußballfan, Schiller aber dachte ganz sicher anderes, als er sagte, der Mensch sei nur da Mensch, wo er spielt. Er dachte an die Kunst, deren Würde und Zauber er darin sah, dass sie dem Menschen eine wunderbare Erfahrung ermöglicht: das spielerische Ineinandergreifen höchster Freiheit bei gleichzeitig höchster Verbindlichkeit oder auch Verbundenheit.
Damit hat er unzweifelhaft ein zentrales Strukturelement des Spiels benannt – und die Antwort dafür gefunden, warum der Mensch so gerne spielt: Weil das Spiel seine zwei – scheinbar widersprüchlichen – Grundsehnsüchte stillt: die Sehnsucht nach individueller Freiheit und die Sehnsucht nach kollektiver Verbundenheit.
[quote_center]Im Spiel wird der spielende Mensch am spielenden Du zum lebendigen Ich[/quote_center]
Beidem dient das Spiel. Dem Spieler ist vieles verbindlich: die Mitspieler und die Gegenspieler, ohne die er nicht spielen kann; die Spielregeln ebenso wie die Grenzen von Spielzeit und Spielfeld. Doch sind es nun gerade diese Verbindlichkeiten, die dem Spieler ein unendliches Potenzial möglicher Spielzüge öffnen. Wer spielt ist ganz bei sich und ganz beim anderen – das Ideal von Kommunikation. Im Spiel, so könnte man mit Martin Buber sagen – wird der spielende Mensch am spielenden Du zum lebendigen Ich.
Genau das geschieht (auch) beim Fußball. Das Spiel ist äußerst einfach. Jedes Straßenkind kann es spielen. Wenige Regeln garantieren ein unendliches Potenzial möglicher Spielzüge. Wenn das Spiel begonnen hat, spielt es ganz von selber auf. Und es reißt alle Spieler mit. Sie können nicht mehr aufhören – sie wollen nicht mehr aufhören. Selbst wenn die Muskeln längst verkrampft sind.
Wer im Spiel ist, spielt um des Spielens willen. Das Gewinnen ist zweitrangig. Wer Fußballspielern unterstellt, sie spielten um der Prämie willen, zeigt, dass er nichts vom Spiel begriffen hat. Anders nämlich ließe es sich nicht erklären, dass auch die schmerzlichste Niederlage belanglos ist, wenn man mit dem Wissen verliert, ein gutes Spiel gespielt zu haben. Und deshalb ist es völlig stimmig, im Gegner einen Freund zu sehen, weil ohne ihn das Spiel vorbei wäre.
Wer Foul spielt, sieht gelb. Wer sagt: „Ich spiel nicht mehr mit. Fußball ist blöd“,ist ein Spielverderber, und die Logik des Spiels sieht vor, dass „eliminiert“ werden muss, wer das Spiel verdirbt, wie Huizinga sagt. Weil das Spiel – auch das Fußballspiel – sich selbst genügt: Deshalb ist das Fußballspiel für unsere Welt so wichtig. Warum?
Weil es mit zähem Widerstand verteidigt, was anderenorts verloren geht: die ursprüngliche Lebendigkeit, das zweckfreie nutzlose Tun. Solange das noch möglich ist, kann der Mensch noch im vollen Sinne Mensch sein. Doch werden diese Reservate des Menschseins und Spiels immer rarer.
Der Herrscher der Welt ist nicht der Homo Ludens (der spielende Mensch), sondern der Homo Oeconomicus (der wirtschaftende Mensch). Der Homo Oeconomicus duldet es nicht, wenn Menschen Nutzloses tun – wenn sie einfach „nur“ spielen. Er will Gewinne – und erträgt es nicht, wenn Spieler auch verlieren können.
Er hasst das Drama und die Tragödie. Er hat keinen Sinn für Heldentum und Größe. Wenn der FC Bayern „dahoim“ das Champions-League-Finale verliert, dann spottet er über Lahm & Co. Wenn Uli Hoeneß vor Gericht steht aber, jubelt er ob seines Triumphes – hofft er doch, auf diese Weise, die Spielwelt zu vernichten.
[quote_center]Es ist bemerkenswert, mit welcher Wucht der Homo Oeconomicus das Fußballspiel zu zerstören trachtet[/quote_center]
Es ist bemerkenswert, mit welcher Wucht der Homo Oeconomicus das Fußballspiel zu zerstören trachtet. Alles bietet er auf, um es seiner Macht zu unterwerfen: Spielertransfers, Übertragungsrechte – big business. Vor allem inszeniert er medial das Spiel auf eine Weise, die es konsumierbar macht. Denn er weiß: Ist das Spiel nur erst zum Konsumartikel geworden, dann ist es tot. Warum?
Weil, was man konsumiert, die Seele nicht berührt. Weil etwas, das man konsumiert, nicht Hundertausende bewegt – beim Public-Viewing, dem einzigen Ort, wo erwachsene Männer in aller Öffentlichkeit weinen und die Frauen kreischen dürfen.
Das echte, ursprüngliche Spiel zeichnet sich aus durch den Sog, der von ihm ausgeht: Man kann sich ihm nicht entziehen, fiebert mit, leidet mit, stirbt beim Elfmeterschießen tausend Tode, wird gekreuzigt, begraben und steht am dritten Tage auf, wenn das Schicksal sich wendet und Philipp Lahm doch noch den Henkelpott (=Championsleague-Trophäe) in Händen hält. Fußball ist Komödie und Tragödie, solange das Spiel läuft. Danach aber war es „nur“ ein Spiel. Nichts Schöneres lässt sich davon sagen.
Solange Fußball Fußball ist, kann man das Spiel nicht konsumieren – man kann es nur feiern, mitspielen, zelebrieren. Solange das so bleibt, ist Fußball unbezahlbar. Es bleibt die letzte Bastion authentischer Lebendigkeit, die der Homo Oeconomicus noch nicht zu stürmen wusste. Seine Kolonialisierung aller Bereiche des Lebens hat vor nichts halt gemacht: Kunst, Sexualität, Spiritualität, Reisen – alles hat er schon erobert. Allein das Fußballspiel hält stand. Deshalb braucht es die Welt. Deshalb ist es ein Geschenk des Himmels.
Und wir sollten endlich lernen, uns dieses Geschenkes würdig zu erweisen: indem wir mitspielen, mitleiden, mitträumen, mitjubeln, mittanzen; indem wir aufhören, Spielverderber zu sein, mit Moral und Ökonomie das Spiel zu vergiften; indem wir lernen, würdig zu verlieren und würdig zu gewinnen. Frei nach Nietzsche: In jedem Menschen steckt ein Kind, das will spielen – auf denn ihr Männer und Frauen, so wecken wir das Kind im Menschen! Freuen wir uns auf die WM!
Produkte/Dienstleistungen
Bayer ist ein weltweit tätiges Unternehmen mit Kernkompetenzen auf den Gebieten Gesundheit, Agrarwirtschaft und hochwertige Polymer-Werkstoffe.
Als Innovations-Unternehmen setzen wir Zeichen in forschungsintensiven Bereichen. Mit unseren Produkten und Dienstleistungen möchten wir den Menschen nützen und zur Verbesserung der Lebensqualität beitragen. Gleichzeitig wollen wir Werte schaffen durch Innovation, Wachstum und eine hohe Ertragskraft.
Wir bekennen uns zu den Prinzipien der Nachhaltigkeit und handeln als „Corporate Citizen“ sozial und ethisch verantwortlich.
Anzahl der Standorte
Bayer ist weltweit mit über 302 Gesellschaften* auf allen Kontinenten, in 75 Ländern vertreten. Sitz des internationalen Konzerns ist Leverkusen. Weitere deutsche Standorte sind in Bergkamen, Berlin-Wedding, Bitterfeld, Brunsbüttel, Dormagen, Frankfurt, Grenzach, Gundhof, Jena, Kiel, Knapsack, Krefeld-Uerdingen, Monheim am Rhein, Weimar, Wuppertal.
* voll konsolidierte Beteiligungsgesellschaften (Stand 31.12.2014)
Jahresumsatz
42,2 Mrd. Euro (Stand 2014)
Anzahl der MitarbeiterInnen
118.900 (Stand 31.12.2014)
Bedarf an HochschulabsolventInnen(direkt nach der Hochschule)
Ca. 300 / Jahr (Deutschland)
Bedarf an HochschulabsolventInnen / AkademikerInnen( = AbsolventInnen direkt nach der Hochschule + AbsolventInnen mit Berufserfahrung)
Ca. 800 / Jahr (Deutschland)
Gesuchte Fachrichtungen
Naturwissenschaften (z.B. Biologie, Biotechnologie, Chemie, Chemietechnik, Medizin und Pharmazie)
Informatik / Computational Science (z.B. R&D IT, Digital Farming, Data Science, Business Intelligence)
Wirtschaftswissenschaften (z.B. BWL, VWL, Personal, Marketing / Digital Marketing, Finanzen und Logistik)
Ingenieurwissenschaften (z.B. Verfahrenstechnik, Prozessleittechnik und Elektrotechnik)
Einstiegsprogramme
Bayer bietet als Großunternehmen vielfältige Möglichkeiten des beruflichen Einstiegs. Von der Ausbildung über den Berufsstart nach Abschluss eines Studiums bis zum Einstieg als erfahrene Fach- und Führungskraft. Noch wichtiger als der passende Einstieg sind die Perspektiven, die dieser mit sich bringt: bei uns haben Sie gute Entwicklungsmöglichkeiten in einem dynamischen und erfolgsorientierten Umfeld.
Welcher Einstieg für Sie bei uns der richtige ist finden Sie am besten auf unserer Karriereseite heraus: www.karriere.bayer.de. Dort finden Sie auch viele weitere Informationen rund um Arbeiten und Karriere bei Bayer.
Mögliche Einstiegstermine
Ganzjährig
Auswahlverfahren
Unser professionelles Bewerbungsmanagement sorgt für eine zügige Auswahlentscheidung. Durch ein elektronisches Bewerbungsverfahren sind wir in der Lage, alle eingehenden Bewerbungen schnell und effizient zu bearbeiten.
Neben einer zügigen Bearbeitung Ihrer Bewerbung sind uns Bewerberfreundlichkeit und Transparenz wichtig. Auf unserer Karriereseite www.karriere.bayer.de finden Sie alle wichtigen Informationen über Ihre Bewerbung und jede Bewerbungsphase – von der Stellenausschreibung bis zu einer möglichen Einstellung.
Einstiegsgehalt
Wir bieten eine äußerst attraktive Vergütung mit vielen Zusatzleistungen und einer Fülle von beruflichen und persönlichen Entwicklungsperspektiven.
Auslandstätigkeit
Bei Bayer bieten sich unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Vielzahl von exzellenten Karrierechancen im In- und Ausland.
Angebote für StudentInnen
Jedes Jahr finden durchschnittlich 4000 Studierende den Weg zu Bayer. Informationen zu Praktika, Abschlussarbeiten und vielem mehr finden Sie unter: www.karriere.bayer.de
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Auf der Seite www.karriere.bayer.de können Sie sich über Karrieremöglichkeiten bei Bayer informieren und sich online bewerben.
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Seit Beginn ihrer Musikerkarriere kennt man Judith Holofernes als meinungsstarke Interviewpartnerin. Ob in Talkshows oder Magazinen: Die Sängerin und Texterin der Band „Wir Sind Helden“ macht sich seit Jahren für die Themen Ethik und Selbstverantwortung stark. Im Gespräch definiert sie ihren Führungsstil und erklärt, warum sie lieber auf den Bauch als auf den Kopf hört. Ein Interview von André Boße
Zur Person
Judith Holofernes, geboren 1976 in Berlin, war Mitgründerin, Gitarristin, Songschreiberin und Sängerin der Band „Wir Sind Helden“. Als die Gruppe 2012 beschloss, auf unbestimmte Zeit zu pausieren, begann die zweifache Mutter mit der Arbeit für das Solo-Album „Ein leichtes Schwert“, das im Februar erschien. Für das Thema Ethik und Führung interessiert sie sich von Hause aus: Ihr Vater arbeitet als Coach und Berater für Top-Manager.
Gedichte von Judith Holofernes:
www.judithholofernes.com/artikel/blog/gereimt
Warum ist Führung für Sie als Musikerin ein Thema?
Ich stand ja schon zusammen mit den drei Jungs meiner Band acht Jahre lang an der Spitze eines kleinen Unternehmens namens „Wir Sind Helden“. Jetzt habe ich eine Solo-Platte herausgebracht – und leite diese Unternehmung alleine und eigenverantwortlich. Und das funktioniert nicht, ohne sich Gedanken zum Thema Führung zu machen.
Wie definieren Sie Ihren Führungsstil?
Ich musste zunächst einmal lernen, alleinige Chefin zu sein. Ich hatte ein Problem, das auch viele andere Frauen haben: Ich wollte immer, dass alle glücklich sind. Das hat jedoch mit Führung nichts zu tun. Entwickelt habe ich meinen Stil, nachdem mir klar war, wie zufrieden ich mit meinem Solo-Album bin. Also mit meinem Produkt, um es in der Unternehmenssprache zu sagen. Bei der Arbeit an der Platte bin ich keine Kompromisse eingegangen. Ich hatte eine klare Vision und habe diese umgesetzt. Und genau das hilft mir nun beim Führen, weil meine Leute spüren: Die Chefin weiß, wo es hingehen soll. Das macht die Arbeit für alle entspannter, denn Klarheit in der Führung entlastet.
Wie haben Sie Ihr Team für diese Unternehmung zusammengesucht?
Es sind nur Leute dabei, deren Input ich schätze. Er stößt bei mir auf offene Ohren – wobei aber auch klar ist: Ich bin diejenige, die letztlich die Entscheidung trifft.
Könnten Sie als Führungskraft Ihrer eigenen Unternehmung Dinge verantworten, hinter denen Sie nicht persönlich stehen?
Auf Dauer nicht, nein. Die Kraft dafür habe ich nicht, ich würde ausbrennen. Ich verliere Energie, wenn sich etwas falsch anfühlt. Ich kann wahnsinnig viel leisten, wenn ich im Fluss bin. Wenn alles passt. Beobachte ich jedoch ein paar Dinge, die mir grenzwertig erscheinen und mit denen ich mich nicht wohlfühle, merke ich sofort, wie ich an Energie verliere. Plötzlich fühlt sich mein Beruf, den ich sehr liebe, falsch an. Ich kann dann zwar eine Zeitlang professionell bleiben und meinen inneren Kompass ignorieren. Aber bald merke ich, wie mir die Puste ausgeht.
Wie wichtig ist dieser innere Kompass, wenn man Entscheidungen trifft?
In welcher Weise hilft Ethik beim Führen? Es ist wesentlich einfacher, ein komplexes Unterfangen zu steuern, wenn man so weit wie möglich mit seinen Wertvorstellungen im Reinen ist. Es ist dann einfacher für mich, die führt. Aber auch einfacher für diejenigen, die ich führe.
Schützt dieser innere Kompass davor, Fehler zu machen?
Fehler macht man immer, das können auch kopfgesteuerte Pro-und-Kontra-Listen nicht verhindern. Fehler, die man aus dem Bauch heraus begeht, fühlen sich aber besser an, weil man sich bei der Entscheidung gut gefühlt und nicht so viel Energie verloren hat. Ich rate daher allen, die führen, dem Bauchgefühl mehr zu vertrauen. Auch sollte man sich als jemand, der führt, nicht davor scheuen, ab und an mal den leichteren Weg einzuschlagen. Das spart nicht nur Kraft, sondern führt – wenn man weiß, wo es hingehen soll – mindestens genauso häufig ans Ziel wie kräftezehrende Hindernisläufe.
Ihr Vater ist Management-Coach. Wie hat er Ihre Sicht auf die Ethik in Unternehmen geprägt?
Wir tauschen uns viel über dieses Thema aus, und er bestätigt, dass ethische Fragen auch bei den Top-Managern eine immer größere Rolle spielen. Er berichtet mir davon, dass viele Leute ganz oben verstanden haben, dass Chefsein und Geldverdienen nicht im Widerspruch dazu stehen, gute Dinge in der Welt zu bewegen.
Zukunft. Wir leben in wirtschaftlich bewegten Zeiten. Kein Wunder also, dass sich auch die Consultingbranche durch eine hohe Dynamik auszeichnet. Es gibt neue Schwerpunktthemen, wie etwa Ethik und Werte, die Digitalisierung, immer größere und komplexere Aufträge und bunt gemischte Beraterteams. Was bei allen Veränderungen wieder steigt, ist der Bedarf der Unternehmen nach strategischer Beratung. Entsprechend gut sind die Einstiegschancen für Nachwuchskräfte, die beides können: Strategien entwickeln – und diese auch umsetzen.
Produkte/Dienstleistungen
Kaufland bietet seinen Kunden bis zu 30.000 Artikel. Die Kunden können zwischen zahlreichen Markenartikeln, attraktiven Eigenmarken sowie einer Vielfalt an regionalen Produkten wählen.
Anzahl der Standorte
Europaweit über 1.500 Filialen, davon in Deutschland über 770 Filialen
Anzahl der MitarbeiterInnen
International über 155.000 MitarbeiterInnen, davon in Deutschland rund 90.000 MitarbeiterInnen
Einsatzmöglichkeiten
Vertrieb, Logistik, Fleischwerk, Bau und Immobilien, IT, Einkauf und Beschaffung, Verwaltung, Personal, Marketing und Kommunikation
Der Bedarf an Einkaufsberatern ist in den letzten vier bis fünf Jahren deutlich gestiegen. Immer mehr mittelständische Unternehmen erkennen zunehmend die Bedeutung eines starken Einkaufs zur Verbesserung der Gewinnmargen – getreu der alten Unternehmerweisheit „Im Einkauf liegt der Gewinn“. Von Esther Jansen, Consultant bei der Einkaufsberatung Kloepfel Consulting
Laut Schätzung von Experten beläuft sich das Einsparpotenzial im deutschen Mittelstand auf mindestens 40 bis 45 Milliarden Euro. Während früher der Einkauf kein hohes Ansehen hatte und eine reine Bestellabteilung war, geht der Trend ganz klar zur Einkaufs- beziehungsweise in größeren Unternehmen zur Supply-Chain-Abteilung. Der Einkäufer bestellt nicht mehr einfach nur, er ist heute ein wichtiges Bindeglied zwischen dem Unternehmen und strategisch wichtigen Lieferanten, um beispielsweise die Entwicklung innovativer Produkte voranzutreiben. Zudem ist es seine Aufgabe, national wie international Lieferanten so zu managen, dass das Unternehmen mit seinen Lieferketten im Preis-Leistungs- Wettbewerb stets die Nase vorne hat. Entsprechend besteht auch der Bedarf an Einkaufsberatern.
Coachs statt Besserwisser
Doch hier sind nicht Besserwisser gefragt, sondern Menschen, die mit dem Kunden und den eigenen Leuten im Team arbeiten, die pragmatisch sind und anpacken. Der Kunde sucht Kollegen und Coachs auf Zeit, um seinen Einkauf im Rahmen eines Projektes zu stärken. Der Mittelständler will kein Geld ausgeben für teure Analysen auf PowerPoint- Folien, überladen mit Fachbegriffen.
Unternehmer und Einkäufer wollen schließlich die vom Einkaufsberater beispielsweise im Rahmen eines Workshops konkret aufgezeigten Einsparpotenziale während des Projektes heben und die Einkaufsmannschaft unterstützen. Entsprechend lernen die jungen, noch weniger erfahrenen Einkaufsberater in internen Schulungen der Einkaufsberatungen beziehungsweise durch Learning by Doing sämtliche Techniken und Kniffe, um beim Verhandeln gute Ergebnisse zu erzielen.
Wichtig ist für den Einkaufsberater neben persönlichen Eigenschaften wie Teamgeist, Belastbarkeit, interkulturellen Kompetenzen und analytischem Denken auch, dass er sich Branchenwissen aneignet. Daher sind viele Einkaufsberater entweder auf bestimmte Einkaufsthemen, wie die Optimierung etwa von Sach- und Gemeinkosten oder die Logistikoptimierung oder aber auf eine Branche wie den Maschinenbau, die Hightech-Industrie oder die Konsumgüterindustrie spezialisiert.
Wie sieht ein ganzheitliches Einkaufsoptimierungsprojekt eigentlich aus? Meistens arbeitet der Einkaufsberater beim Kunden vor Ort. Zunächst wird der Ist-Zustand geprüft, Einkaufsdaten werden analysiert und Waren und Dienstleistungen in sogenannte Materialgruppen geclustert. Dies ist sehr wichtig, um später gezielter am Markt nach alternativen Lieferanten Ausschau zu halten. Dann wird mit dem Kunden die Beziehung zu den Bestandslieferanten überprüft. Sind es einfach austauschbare Lieferanten? Oder wichtige strategische Partner, auf die das Unternehmen angewiesen ist? Gab es bereits Verhandlungen, und wie ist der aktuelle Stand? Welche bestehenden Verträge gibt es? Das strategische Vorgehen während des Projektes wird aus dem so analysierten Ist-Zustand abgeleitet. Um den Soll-Zustand herbeizuführen, geht man in die Ausschreibungen beziehungsweise Verhandlungen.
Ein guter Einkaufsberater muss allerdings deutlich mehr können, als einfach nur Ausschreibungen durchzuführen und bessere Einkaufspreise und -konditionen zu verhandeln. Die Einsparpotenziale stecken eben nicht nur im Preis, sondern entstehen auch in ineffektiven Einkaufszielen/-strategien, schlechten Einkaufsprozessen oder einer mangelnden Einkaufsorganisation. Dadurch entstandener Stress und Zeitmangel im Tagesgeschäft des Einkäufers gehen wiederum zu Lasten von Produktivität, Motivation und letztlich Rendite. Also gibt es auch in den sogenannten Einkaufsstrukturen häufig Optimierungsbedarf. Mit einer solchen Einkaufsstrukturoptimierung gewinnen Unternehmen deutlich an Effizienz. Sie gewinnen mehr Zeit für den strategischen Einkauf sowie für ihre Kernlieferanten. Dies bringt Einsparungen von mindestens fünf Prozent auf ihr gesamtes Einkaufsvolumen.
Technisch spezialisierte Einkaufsberater wiederum untersuchen, wie man ein Produkt günstiger herstellen kann. Zum Beispiel, indem man es mit günstigeren Materialien oder effektiveren Arbeitsabläufen herstellt. Und so kann ein Einkaufberater auch ein Gewinn für die Lieferanten sein. Mit spezieller Software und anhand technischer Zeichnungen ermittelt er, wie der Lieferant sein Produkt innovativer und sparsamer anfertigt, sodass der eigene Kunde das Produkt günstiger einkaufen kann. Dies bringt dann eine Win-Win-Situation für den Kunden wie für den Lieferanten. Letztlich ist es das Ziel des Einkaufsberaters, dafür Sorge zu tragen, dass der Kunde gemeinsame Projekterfolge nach Projektende selbstständig realisiert. Man merkt: Je mehr der Berater mit dem Kunden zusammenarbeitet, umso mehr Verständnis und Begeisterung entwickelt er für seinen Job und seine neu entdeckte Bedeutung für das Unternehmen.
Voraussetzung für den Einkaufsberater
Ein Einkaufsberater kann sowohl ein betriebswirtschaftliches als auch ein technisches Studium absolviert haben. So bieten sich für Betriebswirte genauso gute Zugangsmöglichkeiten wie für Maschinenbauer oder Wirtschaftsingenieure. Darüber hinaus kann man beispielsweise als Mechatroniker quer in den Beruf einsteigen, was aber eher die Ausnahme ist. Grundsätzlich empfiehlt sich ein Abschluss als Bachelor oder Master. Um einen Eindruck vom Beruf des Einkaufsberaters zu bekommen, sollten Studenten nach ihrem Grundstudium ein Praktikum bei einer Einkaufs- und Supply-Chain-Beratung absolvieren. So kann man später bei den meisten Einkaufsberatungen direkt als Consultant einsteigen. Allerdings sollte man darauf achten, dass vielfältige Qualifizierungsmaßnahmen angeboten werden und die Hierarchien flach sind, um sich rasch weiterentwickeln zu können.
Aufgaben
Durchführung von Branchen-, Markt- und Unternehmensanalysen
Lieferantenrecherche unter Beachtung globalisierter Beschaffungsmärkte
Lieferantenverhandlungen
Einholung von Angeboten und anschließende Auswertung
Führung sowie Vor- und Nachbereitung von Lieferantenverhandlungen
Mitwirkung beim Abschluss von Liefervereinbarungen und Rahmenverträgen
Durchführung von Wert-, Outsourcing-, Make-or-Buy-Analysen
Gestaltung und Abschluss von Liefervereinbarungen und Rahmenverträgen
Erarbeitung und Umsetzung von kundenspezifischen Problemlösungen
Erstellung des projektbezogenen Berichtswesens
Voraussetzungen
Leistungsbereitschaft, Kommunikations- und Teamfähigkeit, sicheres Auftreten gepaart mit hoher Kundenorientierung
Eine Karriere in der Unternehmensberatung klingt für viele verlockend. Damit der Beruf auch mit der Familie vereinbar ist, bietet McKinsey spezielle Förderprogramme für Frauen und viel Flexibilität für die Karriere. Von Dr. Stephanie Eckermann, Consultant bei McKinsey
Für viele Frauen ist eine Karriere in der Unternehmensberatung vor dem Beginn oft eine große Unbekannte: Sie können nicht abschätzen, was auf sie zukommt. Vielfältige Herausforderungen, hohe Flexibilität und individuelle Weiterentwicklung auf höchstem Niveau sind der Reiz der Topmanagementberatung – für Männer ebenso wie für Frauen. Bei uns können sie sich in mehr als 100 Büros in über 50 Ländern und Klienten aus fast allen Industrien ihre Projekte ganz gezielt nach den eigenen Interessen und Stärken auswählen. Consultants bei McKinsey arbeiten von Beginn an mit dem Top-Management der Klienten zusammen und bewirken nachhaltige Veränderungen. Dies ist für beide Geschlechter ein gewichtiges Argument für eine Karriere in der Beratung.
Wir setzen dabei gezielt auf gemischte Gruppen. Denn unsere Studien belegen, dass die Ergebnisse von Teams besser sind, je heterogener die Teilnehmer sind. Frauen haben für den richtigen Kommunikationsweg oft ein gutes Gespür. Sie achten darauf, die Teammitglieder zu überzeugen und gemeinsam mit den Kollegen zu einem gemeinsamen Ergebnis zu kommen. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass sich Frauen in reinen Frauengruppen anders verhalten und andere Fragen stellen. Sie agieren in gemischten Runden oft zurückhaltender.
Mit der richtigen Förderung gelingt die Karriere
Daher hat unser Unternehmen den Women’s Day entwickelt, damit Frauen ein Forum haben, in dem sie sich austauschen können. Dort stehen Kommunikations- und Businesstrainings sowie Vorträge von herausragenden Frauen zu den unterschiedlichsten Themen auf dem Programm. Natürlich werden auch die Themen Networking und Karriereplanung jedes Mal aufgegriffen. Im Rahmen des Events treffen sich alle Beraterinnen unserer Firma aus Deutschland und Österreich einmal im Jahr zum gemeinsamen Austausch. Mitarbeiterinnen der unterschiedlichsten Hierarchiestufen nehmen daran teil, egal ob Praktikantin, Projektleiterin oder Partnerin. So erhalten Beraterinnen bereits beim Einstieg die Möglichkeit, in einer vertraulichen Umgebung offen berufliche oder private Fragen anzusprechen, zum Beispiel zu Arbeitsorganisation, Dienstreisen, Elternzeit, Teilzeitmodellen oder zum Umgang mit belastenden Situationen in Teams oder beim Klienten.
Auch bei Trainings- und Förderprogrammen geht unser Unternehmen ganz individuell auf die Wünsche der Beraterinnen ein. In den ersten zwei Jahren erhält jede Beraterin fünf bis neun Wochen lang Trainings, um Kommunikations- und Führungsfähigkeiten zu verbessern. Wenn gewünscht, erhält sie im Rahmen des Women’s-Mentoring-Programms eine zusätzliche Mentorin, die als Ansprechpartnerin in allen Fragen zur Verfügung steht.
Karriere und Familie schließen sich nicht aus
Um den Alltag für Familien zu erleichtern, gibt es bei uns verschiedene Teilzeitmodelle: So gibt es zum Beispiel den sanften Wiedereinstieg, bei dem die Beraterin nur in Projekten in der Nähe des Wohnortes eingesetzt wird und unter 60 Prozent der ursprünglichen Arbeitszeit bleibt.
Jeder unserer Berater, ob Mann oder Frau, kann jährlich bis zu zwei Monate zusätzlich Urlaub nehmen. Das Gehalt wird angepasst weitergezahlt, bestehende Sozial- und Krankenversicherungen bleiben bestehen. Das „Take Time“-Programm erfreut sich nicht nur bei Eltern großer Beliebtheit: Die gesamten Sommerferien mit den Kindern zu verbringen, eine ausgedehnte Reise zu unternehmen oder Zeit für ein eigenes Projekt zu haben – die unbürokratische Alternative zum klassischen Sabbatical steht jedem Berater ohne Angabe von Gründen offen. Auch bei der Kinderbetreuung unterstützt der Arbeitgeber seine Mitarbeiter und bietet individuell Betreuungsplätze.
An allen deutschen Büros haben die Berater die Möglichkeit, Krippenplätze für Kinder im Alter von bis zu drei Jahren in Anspruch zu nehmen. Je nach den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Standortes wird entweder eine neue Krippe gegründet oder es werden Plätze in bereits bestehenden Einrichtungen angeboten. Allen ausgewählten Kinderkrippen liegt ein einheitliches Prinzip zugrunde: eine hochqualitative Betreuung, ein umfangreiches pädagogisches Konzept, ein hoher Betreuungsschlüssel und lange Öffnungszeiten. Sollte doch einmal ein Betreuungsnotfall eintreten, wenn beispielsweise die Kinderkrippe geschlossen ist, aber die Kollegen arbeiten müssen, steht allen Mitarbeitern ein externer Dienstleister, der „Familienservice“, zur Verfügung, der mit Back-Up-Einrichtungen aushilft. In diese Kinderkrippen und Kindergärten können Kinder von bis zu zwölf Jahren in dringenden Fällen gebracht werden. Durch diese vielfältige Unterstützung bei der Kinderbetreuung können Consultants mit einem guten Gefühl ins Arbeitsleben zurückkehren.
Für eine Karriere in der Beratung sind in erster Linie Persönlichkeiten gefragt – Menschen, die sich engagieren und hohe Einsatzbereitschaft erbringen. Besonders wichtig sind aber auch analytische und kommunikative Fähigkeiten sowie soziale Kompetenz.
Das größte Plus an einer Karriere in der Unternehmensberatung sind die Gestaltungsmöglichkeiten. Diese werden bei uns unterstützt von einem Umfeld, das die unterschiedlichen Stärken von Männern und Frauen gezielt einsetzt.
Anne-Kathrin Kuhlemann, 34 Jahre, ist Geschäftsführerin von Blue Economy Solutions, einem Unternehmen, das Firmen, Gemeinden und Bürgern hilft, nachhaltige Lösungen für ihre Probleme zu finden. Im Mittelpunkt stehen dabei Produkte und Dienstleistungen, die im Einklang mit der Natur entwickelt, hergestellt und verbraucht werden können – ohne die Wettbewerbsnachteile klassischer „grüner Produkte“. Die Fragen stellte Meike Nachtwey.
Frau Kuhlemann, Sie plädieren für den Einsatz von „Blue Economy“ – was bedeutet das?
Das bedeutet, mit einer intelligenteren Ressourceneffizienz zu wirtschaften, als wir das heute tun. Denn wir bei Blue Economy Solutions sind der Meinung, dass man mit Produkten, die teurer sind, nur weil sie „die Umwelt retten“, das Rad nicht zurückdrehen kann. Wir erreichen damit nur vielleicht fünf Prozent der Bevölkerung, die sich diese teuren Produkte kaufen können. Das gilt für Bio-Lebensmittel ebenso wie für Öko-Strom. Wir aber wollen, dass sich jeder ökologische Produkte und Dienstleistungen sowie Umweltbewusstsein leisten kann.
Was sind die Prinzipien der Blue Economy?
Zum einen schauen wir uns von der Natur ab, wie sie Probleme löst, und versuchen, davon zu lernen. Das bedeutet zum Beispiel, soweit wie möglich systemisch zu denken, also nicht nur das einzelne Produkt zu sehen, sondern auch alle damit verbundenen Ressourcen, Arbeiten und Aufgaben, sowie in regionalen Kreisläufen und lokal zu produzieren. Das heißt auch: weglassen, was man weglassen kann. Es gibt in der Natur beispielsweise keine Batterien. Denn die Natur nutzt ganz andere Möglichkeiten, Energie zu speichern. Für menschliche Technologien übersetzt sich das beispielsweise in Wasser, Salze oder Biogas aus „Abfällen“. Zum anderen ist eines der Prinzipien, die Ressourcen zu nutzen, die vor Ort vorhanden sind. Das betrifft sowohl die Rohstoffe als auch die Menschen. Wir schauen, was die Menschen der Region traditionell und kulturell besonders gut können, und nutzen diese Fähigkeiten genau an dem Ort, an dem diese Menschen leben.
Michael Braungart (siehe auch Interview, Anm. d. Red.) verfolgt mit seinem „Cradle to Cradle“-Prinzip einen ähnlichen Ansatz – worin liegt der Unterschied zwischen Ihrer und seiner Idee?
Beim „Cradle to Cradle“-Ansatz bleibt man mehr bei einem einzelnen Produkt und versucht, innerhalb dieses Produktes umzudenken. Wir versuchen, eher in die großen Systeme zu schauen. Unser Ziel ist nicht, zum Beispiel aus einem Stuhl wieder einen Stuhl herzustellen, sondern zu schauen, wie man die Materialien einer höheren Wertschöpfung zuführen kann. Der Baum klebt ja auch nicht im Frühling die alten Blätter vom Herbst wieder an. Wir versuchen, in größeren Kontexten zu denken. Da reicht es dann nicht, wenn man nur ein einzelnes Unternehmen berät, dafür muss man alle Unternehmen einbeziehen, die an den Stoffströmen partizipieren.
Wie nachhaltig wirtschaften wir aktuell in Deutschland?
Es gibt sehr viele Unternehmen, die echte Pionierarbeit leisten, aber das steckt weitestgehend noch in den Kinderschuhen, ist wirtschaftlich kaum messbar. Aber das gilt nicht nur für Deutschland. Die große Masse der Unternehmen stellt Produkte her, die aus Sicht der Blue Economy nicht nachhaltig sind.
Warum hat sich Ihr Ansatz noch nicht in Deutschland durchgesetzt?
Blue Economy ist erst im fünften Jahr seiner Entstehung, und Veränderungen brauchen Zeit. Systemisch zu denken ist nicht einfach, sondern komplex. Das müssen wir alle erst einmal lernen und dann auch umdenken. Unternehmen müssen ihre Prozesse ändern und Ressourcen effizienter einsetzen – nur so kommen Innovationen zustande und sind in 20 Jahren noch am Markt. Mittelständische Unternehmen verstehen das zunehmend, aber einen Dax-Manager interessiert oft nur das nächste Quartal, dem ist es erst einmal egal, ob das Unternehmen in 20 Jahren noch existiert. Und so haben wir einen Zielkonflikt. Auch deshalb wird es dauern, bis sich Blue Economy durchsetzt.
Was müsste in Deutschland passieren, damit mehr nach Ihrem Prinzip gewirtschaftet wird?
Wir schaffen Beispiele, die anschaubar zeigen, welche wirtschaftlichen Perspektiven die Blue Economy heute schon bietet. Nur mit konkreten Erfolgen lassen sich Unternehmen von unserem Ansatz überzeugen. Manager wiederum müssten anders gelagerte Zielvorgaben bekommen. Dann würden sie auch umlenken und anders handeln.
Sie selbst haben ein „klassisches“ Wirtschaftsstudium absolviert und anschließend als Consultant bei einer großen Unternehmensberatung gearbeitet. Wann haben Sie angefangen umzudenken?
Das war ebenfalls ein Prozess, der länger gedauert hat, weil er so komplex ist. Aber ich hatte glücklicherweise Mentoren, die mich auf diesen Weg mitgenommen haben. Und je mehr ich nachgefragt und das eingefahrene Denken verlassen habe, desto mehr Möglichkeiten erkannte ich dann auch. Man muss aber erst einmal aus ganz vielen Schubladen herauskommen, und das ist auch anstrengend.
Was sollten junge Consultants beherzigen, wenn sie im Einklang mit dem Blue-Economy-Prinzip Karriere machen möchten?
Die Frage, die sie sich stellen müssen, lautet: Ist Maximierung die richtige Strategie? Oder geht es nicht vielmehr darum, dass insgesamt für alle genug da ist? Die Suffizienzfrage wird sich in den nächsten Jahren immer mehr stellen, und irgendwann werden wir gezwungen sein, sie zu beantworten, weil wir dann keine Wahl mehr haben. Deshalb sollte sich jeder frühzeitig mit diesem Thema auseinandersetzen. Das ist auch karrierefördernd, weil zunehmend Menschen gefragt sein werden, die sich mit Blue Economy auskennen.
Blue Economy
Die Prinzipien basieren vor allem auf den Funktionsgesetzen von natürlichen
Ökosystemen. Sie bilden die Grundlage für das Blue Economy-
Konzept, das Emissionen und Abfälle als fehlgeleitete Ressourcen versteht.
Lokal verfügbare, regenerierbare Ressourcen sollen über Innovationen und
unternehmerische Initiativen so effektiv wie möglich genutzt werden.
Dabei bildet der Abfall des einen Produkts automatisch das Ausgangsmaterial
für ein neues Produkt.
Quelle: www.blueeconomy.de
Während meines Studiums der Politik- und Europawissenschaften in Bamberg und Berlin, jeweils mit Schwerpunkt auf VWL, sammelte ich eine Reihe von Erfahrungen an der Schnittstelle von Politik und Wirtschaft. Von Julian Niederauer, Berater für öffentliche Verwaltungen bei Accenture Strategy.
Durch mein Praktikum bei Accenture rückte die Strategieberatung von öffentlichen Institutionen in meinen Fokus. Accenture ist ein internationales Unternehmen mit rund 280.000 Mitarbeitern, das zusätzlich zu reinen Strategieberatungen eine große Bandbreite an Dienstleistungen anbietet, einschließlich Technologie- und Outsourcingdiensten. Interessant daran ist für mich, dass wir Klienten nicht ausschließlich strategisch beraten, sondern unsere Empfehlungen auch umsetzen, bis hin etwa zum Betrieb ganzer Dienstleistungen und Systeme.
Das Ziel unserer Arbeit ist es, einen Mehrwert für unsere Klienten zu schaffen, indem wir die Leitungsebene beim Treffen von strategischen Entscheidungen unterstützen. Als Berater haben wir den Vorteil, einen externen Blick auf die Dinge zu haben und über Experten für die unterschiedlichsten Bereiche zu verfügen. Unsere Klienten sind große Unternehmen sowie in unserem Fall die öffentliche Verwaltung. Dazu zählen etwa Bundes- und Landesministerien, Behörden oder der Gesundheitssektor.
Tagesgeschäft und Wochenendreisen
Unsere Arbeit findet ausschließlich projektbasiert und in Teams statt, bestehend aus Junioren und erfahrenen Kollegen. Immer dabei sind Experten für die jeweiligen Themen und Bereiche. Spannend ist, wie vielfältig die Hintergründe der einzelnen Kollegen sind. Auf meinem letzten Projekt arbeitete ich zum Beispiel mit einem Betriebswirt, einem Sozialwissenschaftler und einem Sinologen zusammen. Dies ist kein Zufall, sondern sogar hilfreich für unsere Arbeit, denn komplexe Fragestellungen erfordern unterschiedliche Herangehensweisen und Methoden. Bei diesem Projekt begleiteten wir einen Klienten bei der Restrukturierung eines Geschäftsbereichs. In Zusammenarbeit mit dem Klienten stellten wir ein strategisches Konzept auf, wie die Steuerung des Bereichs verbessert und gleichzeitig die Kosten gesenkt werden können. Ich habe Interviews mit Mitarbeitern geführt und Daten analysiert, um die Ausgangssituation zu verstehen. Auf Basis des so identifizierten Bedarfs führten wir Marktanalysen durch, um im letzten Schritt verschiedene Entscheidungsoptionen für die künftige Struktur des Bereichs aufzuzeigen. Besonders begeisterte mich dabei, diese Struktur aktiv mitzugestalten und direkten Kontakt zu Entscheidungsträgern zu haben.
Reisen ist ein großer Bestandteil unserer Arbeit, und so beginnt eine Woche üblicherweise mit dem Weg zum Flughafen oder Bahnhof. Um nahe an unseren Klienten zu sein, werden uns meistens Räumlichkeiten direkt vor Ort zur Verfügung gestellt. In der Regel verbringen wir vier Tage der Woche beim Klienten und arbeiten freitags entweder in den eigenen Büros oder von zu Hause aus. Insbesondere Letzteres ist eine angenehme Abwechslung zu der doch manchmal anstrengenden Reisetätigkeit.
Praktikum erleichtert den Einstieg
Die Anforderungen an Strategieberater sind vielfältig. Ein gutes Zeugnis reicht nicht aus. Mir haben vielmehr analytische Fähigkeiten geholfen: Man sollte in der Lage sein, Sachverhalte und Problemstellungen zu strukturieren, um eigenständig Ableitungen zu bilden und Modelle zu entwickeln. Da kein Projekt wie das andere ist, ist es außerdem wichtig, sich schnell in neue und komplexe Sachverhalte einarbeiten zu können. Speziell im Falle unserer Abteilung ist es natürlich zentral, sich mit Funktionen und Zielen der öffentlichen Verwaltung auszukennen. Dabei hilft mir, dass ich im Rahmen von Studium und Praktika verschiedene Institutionen kennengelernt habe. Mir persönlich zeigt sich außerdem immer wieder, wie hilfreich ein gesundes Maß an Pragmatik und „Um-die-Ecke-Denken“ ist. Die Anforderungen an den Bewerber werden in einem mehrstufigen Auswahlverfahren überprüft. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass ein Praktikum den Einstieg erleichtert. Nach der Einstellung lernt man vieles auf Projekteinsätzen, darüber hinaus gibt es eine ganze Reihe an Trainings und Fortbildungen. So verbrachte ich im vergangenen Sommer zwei Wochen in einem Trainingszentrum in der Nähe von Chicago in den USA, wo ich mit rund 150 internationalen Kollegen betriebswirtschaftliche Kenntnisse, aber auch Präsentations- und Moderationstechniken vertiefte.
Was ich am meisten an meinem Beruf schätze, ist das hohe Maß an Abwechslung. So konnte ich in den letzten zwei Jahren Erfahrungen im Gesundheitswesen, in der Logistik sowie in einem Versorgungsunternehmen sammeln. Kein Tag ist wie der andere, man steht ständig vor neuen Herausforderungen, und insbesondere die ersten Jahre sind mit einer steilen Lernkurve verbunden. Wichtig ist mir außerdem, dass man ab dem ersten Tag Verantwortung übernimmt und oft im direkten Austausch mit Klienten steht. Schlussendlich motiviert es mich jeden Tag aufs Neue, in einem Team von Leuten zu arbeiten, die eine Passion für Veränderung im öffentlichen Sektor haben.
Job-Steckbrief Strategieberater
Ausbildung:
Abgeschlossenes Studium – nicht nur Wirtschaftswissenschaftler sind gefragt, sondern beispielsweise auch Naturwissenschaftler und Fachinformatiker, die auch in der Technologieberatung eingesetzt werden.
Voraussetzungen:
Kommunikationsstärke, analytische Fähigkeiten, Flexibilität und Reisebereitschaft
Einstiegsmöglichkeiten:
Praktika, Abschlussarbeiten oder Direkteinstieg, häufig verbunden mit Intensivtrainings zum Start
Gehalt:
Berufseinsteiger ab ca. 45.000-60.000 Euro/Jahr (u. a. abhängig von vorheriger Berufserfahrung)
Informationen:
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU: www.bdu.de
Albert Martienssen absolvierte sein Bachelorstudium im Studienfach Quantitative Finance in Hongkong und Pennsylvania, bevor er als Junior Associate bei BCG einstieg. Nach drei Jahren Berufserfahrung bekam er von seinem Arbeitgeber die Möglichkeit, ein MBA-Studium zu beginnen, das er 2014 abschließen wird. Hier berichtet er von seinem Werdegang. Von Albert Martienssen.
Zur Person
Albert Martienssen, Foto: BCG
Albert Martienssen, 27 Jahre, Associate im Frankfurter Büro von BCG
Im Januar 2009 erhielt ich zwei Zusagen: eine für ein Masterstudium in Volkswirtschaftslehre in London und eine andere für eine Stelle als Junior Associate bei der Boston Consulting Group (BCG) in Frankfurt. Zu diesem Zeitpunkt war ich im letzten Semester meines Bachelorstudiums in Hongkong mit dem Schwerpunkt Quantitative Finance, hatte ein Auslandssemester an der Wharton School der University of Pennsylvania und Praktika im Finanzwesen sowie in der Beratung absolviert. Ich entschied mich für den Einstieg bei BCG, da mich die Möglichkeit reizte, an strategisch wichtigen Projekten in unterschiedlichen Branchen mit verschiedenen Kunden und Kollegen sowohl inner- als auch außerhalb von Deutschland mitwirken zu können. Das war jedoch keine Entscheidung gegen ein Masterstudium. Im Gegenteil: Mein Arbeitgeber bot mir nach drei Jahren eine Förderung für ein Masterstudium an. Derzeit bin ich nun im letzten Semester meines Master of Business Administration (MBA)-Studiums an der Sloan School des Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston.
Schon beim Vorstellungsgespräch wurde ich überrascht: Einer meiner Interviewpartner fragte mich, wie ich denn den Nahostkonflikt friedlich lösen würde. Obgleich wir in der einen Interviewstunde nur mögliche Ursachen des Problems und Ansätze verschiedener Lösungen besprachen, wurde mir doch klar, dass mich dieser unorthodoxe Ansatz und die Einstellung meines Gegenübers, keiner Frage auszuweichen, ansprachen. Vor meinem ersten Projekt nahm ich an einem zweiwöchigen Einstiegstraining mit mehr als 100 Kollegen aus den europäischen Büros teil. Neben Trainings in Excel, PowerPoint, Moderationstechniken und anderen im Berateralltag nützlichen Werkzeugen konnte ich auch wertvolle Kontakte knüpfen und Freundschaften schließen.
Während meiner dreijährigen Beratertätigkeit arbeitete ich für Kunden in unterschiedlichsten Industrien und Funktionen. Der Schwerpunkt meiner Projekte lag im Finanzsektor, zudem war ich für Kunden in der Logistikbranche, im Chemie-, im Energie- und im Industriegütersektor tätig und konnte an Wachstumsstrategien, der Implementierung von Restrukturierungs- und Effizienzsteigerungsprogrammen oder Personalstrategien mitwirken. Für meine Projekte in der Schweiz, in Großbritannien, Italien und Korea konnte ich meine interkulturellen Erfahrungen erweitern, die ich in meinen vorherigen Auslandsstationen gesammelt hatte.
Eines meiner spannendsten Projekte war mein Einsatz für einen europäischen Industriegüterhersteller in Korea. Der Reiz des Projekts lag darin, dass ich mich in eine neue Industrie, neue Produkte und eine neue Kultur einfinden sollte. Zudem hatten wir bis zum ersten Steuerungsausschuss nur fünf Wochen Zeit. Gemeinsam mit koreanischen Kollegen erarbeiteten wir ein Marktmodell, führten Interviews mit Marktexperten durch, analysierten Wettbewerber und leiteten hieraus Strategieempfehlungen für einen möglichen Eintritt in Korea und anderen asiatischen Märkten ab.
Die wichtigsten Faktoren, die die Strategieberatung und BCG für mich so reizvoll machen, sind die steile Lernkurve, vielfältige Teams und die enge Arbeit mit den Kunden. Sowohl von Kollegen als auch von Kunden habe ich sehr hilfreiche Impulse zur Weiterentwicklung erfahren. Jeder Kollege war bereit, sich trotz stressiger Projektarbeit für Fragen Zeit zu nehmen. Genossen habe ich auch die Freiheit, trotz meiner Position als Juniorberater meine individuelle Beraterrolle so auszugestalten, wie sie dem Kunden am meisten nutzt.
Neben den berufsrelevanten Vorteilen finde ich die Arbeit als Strategieberater auch persönlich bereichernd. Noch heute verfolge ich aktiv, wie sich Kundenunternehmen entwickeln, und pflege Kontakt zu vielen Kollegen und Kunden, die ich während meiner Projektarbeiten kennengelernt habe.
Die mögliche Karriereleiter
Nach dem Abschluss des Studiums mit einem Bachelor starten Einsteiger bei BCG als Junior Associate. Nach 12 Monaten werden diese bei entsprechender Leistung zum Associate befördert. Nach weiteren 15 bis 24 Monaten ist es möglich, zum Consultant aufzusteigen. Mit dem Erreichen dieses Levels ist für Junior-Associate-Einsteiger ein MBA/Master an einer Top-Universität Pflicht. Mit einem abgeschlossenen Master- oder Diplomstudiengang starten Associates dann in die Beratung. Mit der Beförderung zum Consultant haben sie die Wahl, im Rahmen des Scholarship-Programms einen weiteren akademischen Abschluss (MBA/Master oder Promotion) oder zügig die nächste Beförderung zum Projektleiter anzustreben. Die akademische Weiterbildung wird von BCG im Rahmen des BCG-Scholarship-Programms gefördert.
Bevor Margarete Heidler als Partnerin bei der Kölner Personalberatung ifp einstieg, war die 48-Jährige Erste Bürgermeisterin in Heilbronn. Als Beraterin nutzt sie ihr Know-how, um Kunden aus der Verwaltung und Energieversorgung bei Personalthemen zu helfen. Im Interview erzählt sie, warum der Wechsel zur richtigen Zeit kam und wie man ein gutes Bauchgefühl für Berater entwickelt. Die Fragen stellte André Boße.
Zur Person
Margarete Heidler, geboren 1965 in Schwäbisch-Gmünd, begann ihre Berufslaufbahn als OP-Fachschwester in Stuttgart und bildete sich zur Betriebwirtin im Bereich Krankenhaus und Sozialmanagement weiter. Ab 1994 studierte sie in Tübingen Jura, ihr zweites Staatsexamen schloss sie 1999 ab. Sie arbeitete von 1999 bis 2003 als Justiziarin in der Uniklinik Freiburg, bevor sie 2003 von den Bürgern der Gemeinde Eningen unter Achalm zur hauptamtlichen Bürgermeisterin gewählt wurde. 2007 wechselte sie als Erste Bürgermeisterin in die Stadtverwaltung von Heilbronn, im Februar 2013 nahm sie ihre Tätigkeit in der Personalberatung als Partnerin beim ifp in Köln auf.
Frau Heidler, warum sind Sie Anfang 2013 als Erste Bürgermeisterin in die Beraterbranche gewechselt?
Wie so oft spielte der Zufall eine Rolle. Ich hatte mich entschieden zu wechseln, vor Augen hatte ich jedoch eher einen Wechsel in die Geschäftsführung eines Unternehmens aus einem Bereich, in dem ich bereits Erfahrungen gesammelt hatte. Um den Markt zu sondieren, wandte ich mich an einen Partner vom ifp – und nach und nach entwickelte sich die Idee eines Wechsels in dieses Haus.
Als studierte Juristin und langjähriger Verwaltungsprofi gehören Sie in der Beratung zu den Quereinsteigerinnen. Fühlen Sie sich im Unternehmen als Exotin?
Nein, denn es gibt hier Kollegen mit den unterschiedlichsten Werdegängen. In der Beratung ist es so, dass man entweder im Consulting beginnt und über die Beratung Erfahrungen in den Branchen sammelt, oder man steigt später aus einer dieser Branchen ins Consulting ein.
Als Beraterin sind Sie nun hinter den Kulissen tätig, haben aber nicht mehr so viel direkte Einflussmöglichkeiten wie als Erste Bürgermeisterin. Fällt Ihnen diese neue Rolle leicht?
Ich habe mich bewusst für den Wechsel entschieden, um ein wenig von der öffentlichen Bühne zu verschwinden. Als Verantwortliche in der Kommunalpolitik kann man nicht das Haus verlassen, ohne für jeden ansprechbar zu sein. Man muss sein Handeln erklären und rechtfertigen – und das kann schon kräfteraubend sein. Der Wechsel in die Beraterrolle ist für mich eine Art Rolle vorwärts hinter die Mauer: Ich nehme mein Wissen und meine Erfahrungen mit, als Person verschwinde ich jedoch hinter den Kulissen. Ich kann mich auf die fachliche Arbeit mit den Kunden konzentrieren, ohne mich dabei einer diffusen Öffentlichkeit zu stellen. Was den Einfluss betrifft: Die finale Entscheidung trifft nun in der Tat der Kunde. Wir Berater machen Vorschläge und begründen sie. Wir liefern Argumente und vertreten eine Meinung. Aber am Ende ist der Kunde am Zug. Das ist für mich eine andere Situation, und man muss in dieser Branche das Rollenverständnis verinnerlichen: Wir sind Berater – wenn auch mit Meinung und Rückgrat.
Sie haben als Erste Bürgermeisterin von Heilbronn häufig die Beratung auch aus Kundensicht kennengelernt. Welche Art von Beratung hat Ihnen damals besonders gut gefallen?
Mir war ein selbstbewusster Berater mit fundierten Kenntnissen am liebsten. Man begegnet auch Beratern, bei denen man den Eindruck gewinnt, dass sie den Auftrag schnell abarbeiten und das Geld mitnehmen möchten – aber man kann in diesen Fällen davon ausgehen, dass die Geschäftsbeziehung zu diesen Beratern nicht lange halten wird. Wenn wir uns damals bei der öffentlichen Hand für ein Beratungsunternehmen entscheiden mussten, war daher immer auch die persönliche Ebene ausschlaggebend. Letztlich entscheidet häufig die Frage: „Kann ich mir vorstellen, mit dieser Person partnerschaftlich zusammenzuarbeiten?“
Sie beraten hier im Unternehmen schwerpunktmäßig Verwaltungen und Energieversorger. Was macht diese Branchen interessant?
Verwaltungen sind eine eigene Welt. Hier begegnen Sie anderen Entscheidungsstrukturen und Zeithorizonten. Die Menschen, die dort arbeiten, sind geprägt von einer anderen Art von Ausbildung und Arbeitsweise. Das zu verstehen ist für einen Außenstehenden eher schwierig. Mir macht es Spaß, weil ich die Mechanismen kenne und daher bei manchen Entwicklungen vorhersagen kann, dass als nächstes dieses oder jenes Argument kommen wird. Bei den Energieversorgern haben wir es häufig mit Stadtwerken als den größten Ausgründungen der städtischen Verwaltungen zu tun, die nicht erst seit der Energiewende hohe Ansprüche an ihre Mitarbeiter stellen. Aufgabe der Personalberatung ist es hier, Führungskräfte für ein kommunales Unternehmen zu gewinnen oder Spitzenkräfte von dort in die freie Wirtschaft hinauszuführen. Das geht nicht ohne Fingerspitzengefühl.
Wenn Sie als Personalberaterin auf Kandidaten für eine Position treffen, woran machen Sie fest, ob die Person passt oder nicht?
Wir arbeiten zunächst einmal mit Interviews, das übrige Instrumentarium nutzen wir, wenn der Kunde es wünscht. Dabei spüre ich in der Regel recht schnell, ob ein Kandidat funktionieren kann. Zwar fällen wir Entscheidungen erst nach dem Gespräch und in Zweierteams, aber häufig bestätigt sich dann der Eindruck vom ersten Auftreten: Wie reagiert jemand, wenn die Personalberater in den Raum kommen? Wie begrüßt er Sie, wie steigt er ins Gespräch ein, wie lässt er sich durch das Gespräch führen, wie reagiert er auf die Fragen?
Mit wem arbeiten Sie in diesen Zweierteams zusammen?
Unsere Berater sind häufig Diplom-Psychologen, die eine fundierte Methodik in der Eignungsdiagnostik mitbringen. Ich bringe in meinen Branchen das fachliche Wissen ein und verlasse mich bei den menschlichen Eindrücken auf meine Erfahrungen. Der Abgleich mit den Psychologen ist dann natürlich sehr sinnvoll.
Zum Abschluss: Welchem Absolvententypen raten Sie, sofort ins Consulting einzusteigen – und wer sollte besser erst Erfahrungen in anderen Branchen sammeln?
Für Diplom-Psychologen ist es durchaus möglich, direkt in die Beratung einzusteigen. Wer als Wirtschaftswissenschaftler außerhalb des Studiums bereits viele Erfahrungen gesammelt hat oder ehrenamtlich in einem Verein oder in der Jugendarbeit tätig war, hat sicherlich an vielen Stellen bereits Dinge gelernt, die einen direkten Einstieg möglich machen. Ansonsten rate ich jungen Menschen aber eher, zunächst in ein Unternehmen zu gehen, um dort die Strukturen und Abläufe kennenzulernen. Ich zumindest hätte mir meinen jetzigen Job nicht ohne meinen Erfahrungshorizont zugetraut, denn irgendwo muss das Gefühl, das einen guten Berater auszeichnet, eine Basis haben.
Zum Unternehmen
Das ifp – Institut für Personal- und Unternehmensberatung in Köln wurde 1964 gegründet und besteht aus den Geschäftsfeldern Personalberatung und Managementdiagnostik. In der Personalberatung fokussiert sich das Geschäft auf den Bereich Executive Search, also die Suche und Auswahl von Führungskräften. Im Geschäftsbereich Managementdiagnostik, seit 2005 ein eigenes Geschäftsfeld, widmet sich das Beratungsunternehmen der Begutachtung und Entwicklung von Führungskräften, Teams und Organisationen. Beim ifp arbeiten derzeit rund 100 Mitarbeiter, das Unternehmen hat über 14 Partner.
