Interview mit Jochen Kienbaum

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Interview mit Jochen Kienbaum

Zur Person

Jochen Kienbaum ist seit 1986 Vorsitzender der Geschäftsführung der Kienbaum Consultants International GmbH. Außerdem ist er Geschäftsführer der Kienbaum Executive Consultants GmbH. Seinen beruflichen Werdegang begann Jochen Kienbaum mit einer Banklehre, anschließend studierte er an der Technischen Universität Berlin Wirtschaftswissenschaften.
Welche Eigenschaften und Fertigkeiten bringen heutige „Young Professionals“ mit, die ihren Vorgängern vor 40 Jahren fehlten? Die heutigen Young Professionals zeichnen sich im Vergleich zu ihren Vorgängern durch ein wesentlich höheres Maß an interkultureller Kompetenz aus. Heutige Hochschulabsolventen wissen um den Stellenwert einer internationalen Ausbildung sowie fundierter Fremdsprachenkenntnisse und setzen verstärkt auf Auslandserfahrungen in Form von Praktika und Auslandssemestern. Übrigens völlig zu recht: Im Zuge der Globalisierung wird eine internationale Ausbildung immer wichtiger. Unsere aktuelle High Potential Studie zeigt, dass Unternehmen bei der Bewerberauswahl dem Kriterium Auslandserfahrung während des Studiums oberste Priorität beimessen. Generell gewichten Unternehmen Soft Skills stärker und anders als vor 40 Jahren. Dominierte damals in vielen Unternehmen ein autoritärer Führungsstil mit stark ausgeprägten hierarchischen Strukturen, so pflegt der Großteil der Unternehmen heute einen offenen Führungsstil mit flachen Hierarchien. In der Folge gewinnen Soft Skills wie Teamorientierung, Lernbereitschaft, Eigenmotivation sowie selbstbewusstes und tolerantes Auftreten an Bedeutung. Und welche fehlen ihnen, im Vergleich zu ihren Vorgängern? Als häufigstes Defizit stellen wir bei High Potential-Kandidaten gegenwärtig eine mangelhafte Fähigkeit zur Selbstkritik, fehlende Konfliktfähigkeit und Selbstüberschätzung fest – kurzum ein schlechtes Sozialverhalten. Dies spiegelt sich auch in übersteigerten Ansprüchen, zum Beispiel in puncto Vergütung, wider. Der Spielraum beim Fix-Gehalt ist gerade bei Einsteigern heute nicht mehr so groß wie noch vor einigen Jahren. Unternehmen setzen immer mehr auf eine Variabilisierung des Gehaltes. Das heißt auch: Wer bereit ist, ein höheres Risiko einzugehen, sich auf seine Fähigkeiten verlässt und konkrete Leistungsziele als Parameter für die Höhe seines Gehaltes akzeptiert, kann überdurchschnittlich verdienen. Woran sollten sie arbeiten, um diese Mängel zu beheben? Die Entwicklung von Persönlichkeitsmerkmalen kommt an vielen deutschen Universitäten leider immer noch zu kurz. Die Konzentration auf fachliche Lerninhalte geht auf Kosten der Social Skills, die zumeist – wenn überhaupt – erst am Ende des Studiums „abgehandelt“ werden. Studenten, die sich bereits während des Studiums beispielsweise mit Kommunikations- und Moderationstechniken, mit Teamverhalten oder praxisorientierten Fallstudien beschäftigen, haben am Ende ihres Studiums klare Vorteile. Ergänzend bieten betriebliche Praktika und studentische Nebentätigkeiten Möglichkeiten, die nachgefragten Persönlichkeitsmerkmale zu stärken und entsprechende Fertigkeiten zu üben. Das Erkennen und Analysieren des eigenen Verhaltens sowie die Aufnahme von Signalen anderer, Selbstreflexion, soziale Wahrnehmung und die Fähigkeit zum Perspektivwechsel gehören zu den sinnvollsten Personalentwicklungsmaßnahmen beziehungsweise Trainingsinhalten für Young Professionals. Steigen die Chancen von „Young Professionals“ in der gegenwärtigen Arbeitsmarktlage durch die Zögerlichkeit der „Old Professionals“, den Arbeitsplatz zu wechseln – oder sinken sie? Generell können wir eine Entspannung des Arbeitsmarktes nur erzielen, wenn es uns gelingt, starke und nachhaltige Wachstumsimpulse zu setzen. Für Young Professionals werden die Chancen mit dem demografischen Wandel weiter steigen. Unsere aktuellen Studien zeigen, dass deutsche Unternehmen im vergangenen Jahr wieder mehr Nachwuchs eingestellt haben. Für das kommende Jahr gehen die Personalchefs zudem davon aus, dass der Bedarf weiter steigen wird. Fach- und Führungskräfte werden zu einem raren Gut. Nur wer seine Personalstrategie heute darauf ausrichtet, wird im kommenden „war for talents“ siegen. Wird mit „Management-“ oder „Führungsmodellen“ – in den Wirtschaftswunderjahren „Harzburger Modell“, heute so genannte systemische Ansätze – alter Wein in neuen Schläuchen verkauft? Der Vorwurf vieler Kritiker, dass die Managementlehre inzwischen ein Reifestadium erreicht hat, in der es keine neuen Erkenntnisse, sondern nur noch neue Verpackungen gibt, ist nicht neu. Inhaltlich würde ich das Harzburger Modell jedoch nur in einem schwachen Zusammenhang mit der systemischen Managementlehre sehen. Auch wenn das Harzburger Modell bis in die 1980er-Jahre den Führungsstil vieler Manager prägte, spielt es heute nur noch eine untergeordnete Rolle. Die gegenwärtigen wirtschaftlichen Herausforderungen verlangen in ihrer Komplexität nach einem flexiblen und modularen System. Hier ist der systemische Ansatz mit Sicherheit ein positives Beispiel für die Innovationsfähigkeit der Betriebswirtschaftslehre. Ein Blick in die Glaskugel: Wird es jemals Topmanager mit einem Achtstundentag geben? Auf einen Nine-to-five-Job werden Topmanager auch künftig vergeblich hoffen. Im Gegenteil: Die zunehmende Globalisierung und Vernetzung bedingt ein erhöhtes Maß an Flexibilität und Mobilität. Generell gilt, je höher Sie die Karriereleiter heraufklettern, je mehr Verantwortung Sie tragen, desto weniger können Sie eine geregelte Arbeitszeit erwarten. Das heißt aber nicht, dass Sie nur noch für den Job leben sollten. Langfristig sichert nur eine ausgeglichene Work-Life- Balance persönlichen und unternehmerischen Erfolg.

Harzburger Modell

Das Harzburger Modell – ein Modell, das in den Wirtschaftswunderjahren sehr erfolgreich war. Zuvor war der Führungsstil in deutschen Unternehmen patriarchal-autoritär geprägt. Der „Chef“ war – wie ein Handwerksmeister in seiner Werkstatt – „Herr im Haus“. Das „Harzburger Modell“ – benannt nach der in Bad Harzburg ansässigen, 1956 gegründeten Akademie für Führungskräfte – sollte damit brechen. Fortan waren alle im Betrieb Tätigen „Mitarbeiter“ genannt – inklusive des Chefs. An die Stelle seiner Allzuständigkeit trat das Delegieren von Verantwortung und die „Mitarbeiterbesprechung“ wurde erfunden.

Interview mit Dr. Hans-Peter Keitel

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Interview mit Dr. Hans-Peter Keitel

Im Juni dieses Jahres wurde er zum neuen Präsidenten des Hauptverbandes der Deutschen Bauindustrie gewählt: Dr. Hans-Peter Keitel, Vorstandsvorsitzender der Hochtief Aktiengesellschaft. Dem karriereführer berichtet er über die Anforderungen an Jungbauingenieure und Frauen in der Baubranche. Die Fragen stellte Sabine Olschner.

Zur Person

Dr.-Ing. E.h. Hans-Peter Keitel, geboren 1947, studierte Bauingenieurwesen sowie Arbeits- und Wirtschaftswissenschaften in Stuttgart und München und promovierte anschließend an der Technischen Universität München. Nach einigen Jahren als Projektleiter im In- und Ausland und in leitenden Funktionen bei Lahmeyer International Beratende Ingenieure arbeitet er seit 1988 bei Hochtief. Zunächst war er als Direktor beim Vorstand zuständig für das Auslandsgeschäft. Seit 1990 ist Hans-Peter Keitel Mitglied des Vorstands, 1992 wurde er Vorsitzender des Vorstands von Hochtief.
Vielen Abiturienten stellt sich die wohl wichtigste Frage ihres Lebens: Was soll ich studieren? Herr Dr. Keitel – warum haben Sie sich eigentlich für das Studium des Bauingenieurwesens entschieden? Ich bin in einer Familie mit Bauunternehmen groß geworden. Da lag es für mich nahe, diesen Berufsweg einzuschlagen. Es hat mich immer sehr gereizt, etwas zu schaffen und zu gestalten. Und das nicht nur für kurze Zeit, sondern mit langer Lebensdauer. Würden Sie den heutigen Abiturienten raten, Bauingenieurwesen zu studieren? Natürlich. Die Studiengänge an den Technischen Universitäten und Fachhochschulen bieten die Möglichkeit, von Anfang an auf individuelle Begabungen und Interessen einzugehen. Der Beruf des Bauingenieurs bietet unglaublich viele Perspektiven, und auf der Grundlage des Studiums sind heute viele Karrierewege denkbar. Das zeigt der Blick in die Wirtschaft: Bauingenieure sind auch in den Bereichen Projektentwicklung, Facility Management und Finanzierung gefragt. Die Fotos: Hochtief Berufsaussichten sind zudem ausgesprochen gut, denn die Baubranche kämpft mit einem echten Nachwuchsproblem. Wer Interesse an Technik mitbringt, Verantwortung übernehmen möchte, immer Neues kennen lernen und mit seiner Arbeit das Leben vieler Menschen positiv beeinflussen will – der dürfte mit dem Studium zum Bauingenieur gut beraten sein. Sie pflegen intensiven Kontakt zu zahlreichen Hochschulen. Welchen Eindruck haben Sie von deutschen Universitäten: Bereiten sie ihre Studenten genügend auf den Berufseinstieg vor? Generell ja. Das Angebot der Universitäten und Fachhochschulen ist sehr differenziert. Je nach Interesse und Begabung können junge Leute zwischen Diplom-, Master- und Bachelorstudium wählen. Wichtig ist zuerst einmal, dass fundiertes technisches Wissen vermittelt wird. Heute zählen aber auch Kenntnisse in Ökonomie und Ökologie sowie das ganzheitliche Denken. In der Wirtschaft brauchen wir Ingenieure, die auch Unternehmer sind. Die Hochschulen sind also gefordert, auch solches Wissen zu vermitteln. Das heißt zum Beispiel, Studierenden frühzeitig die Möglichkeit zu geben, ihre „Soft Skills“ auszubilden. Welche so genannten Soft Skills sind für die Baubranche unverzichtbar? Fachkompetenz allein reicht nicht aus, um erfolgreich Projekte zu realisieren: Dazu gehören auch Teamund Kommunikationsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, die Fähigkeit zum ganzheitlichen und vernetzten Denken ebenso wie die Bereitschaft zur Kundenorientierung. Wichtig ist auch der Aspekt der so genannten interkulturellen Kompetenz – also nicht nur Fremdsprachenkenntnisse, sondern ethnische Toleranz und die notwendige Sensibilität im Umgang mit Menschen anderer Kulturen. Welche Aspekte an Ihrer Arbeit finden Sie besonders spannend? Die Baubranche prägt das öffentliche Leben unmittelbar. Hochtief zum Beispiel plant und baut Infrastruktur, die Menschen verbindet und ihre Versorgung sicherstellt, ebenso wie Krankenhäuser, Flughäfen, Bürogebäude und Industrieanlagen. Mit unseren Leistungen erreichen wir jeden Tag Millionen Menschen in aller Welt – und gestalten unverwechselbare Lebensräume. Das ist eine großartige Herausforderung und enorme Verantwortung! Zudem ist die Branche ausgesprochen dynamisch. Das Bauunternehmen Hochtief etwa hat sich zu einem internationalen Baudienstleister mit zahlreichen Aktivitäten in aller Welt entwickelt. Das macht für mich die Baubranche zu einer der spannendsten Branchen überhaupt. Wie wichtig ist für Ingenieure von heute ein Doktortitel? Das hängt ganz davon ab, in welchem Bereich sie tätig werden möchten. Der Doktortitel ist keine unabdingbare Voraussetzung für Erfolg in unserem Beruf. Dafür gibt es zahlreiche Beispiele, auch in großen Unternehmen. Ein konzentriertes, praxisorientiertes Ingenieurstudium kann all denen gutes Rüstzeug für den Beruf vermitteln, die eher praktisch veranlagt sind. Dort wo es um Forschung geht, um komplexe Zusammenhänge und die ganzheitliche unternehmerische Herausforderung, ist das Feld der vertieft ausgebildeten und promovierten Ingenieure. Wir brauchen in der Bauindustrie auch in Zukunft Menschen, die ihre Aufgaben in großen, gesellschaftlichen Dimensionen reflektieren, die technischen und politischen Sachverstand verbinden und den Einsatz von Kopf und Hand in einen verantwortungsvollen Einklang bringen. Viele Unternehmen beklagen den Ingenieurmangel in Deutschland. Wie schafft es Hochtief, gute Kandidaten für sich zu gewinnen? Was ist Ihr Beitrag dazu? Hochtief als einer der weltweit größten Baudienstleister und als internationalstes Bauunternehmen der Welt ist zum Glück eine Wunschadresse für viele junge Ingenieure. Mit dem breiten Leistungsportfolio und der internationalen Präsenz bietet das Unternehmen spannende und langfristige Perspektiven – das macht Hochtief für Absolventen attraktiv. Ich bin überzeugt, dass das auch so bleiben wird. Aber auch die Großen einer Branche müssen sich um junge Talente bemühen, darum spielt ein aktives Personalmarketing eine wichtige Rolle für uns. Wir fördern seit Jahren sehr gute, engagierte Studierende, etwa durch Preise, durch Stipendien oder Praktika auf unseren internationalen Baustellen. Auch unsere Gesellschaften in den USA und Australien sind übrigens mit solchen Programmen in der Nachwuchsförderung aktiv. Wir engagieren uns darüber hinaus dafür, junge Menschen frühzeitig für technische Berufe und unser Unternehmen zu begeistern. Nicht zuletzt bilden wir seit fünf Jahren gewerbliche und technische Mitarbeiter an der konzerneigenen Hochtief- Akademie zu staatlich anerkannten Ingenieuren aus. Das ist in Deutschland einzigartig. Wir wirken mit dieser Initiative dem Mangel an qualifiziertem Nachwuchs entgegen und eröffnen jungen Mitarbeitern attraktive Karrierechancen im Unternehmen. Als diplomierter Ingenieur haben sie eine wichtige Managementfunktion inne. Was raten Sie technischen Studenten, die sich ebenfalls für eine Managementposition interessieren? In jedem Falle sollten sich junge Ingenieure klarmachen, dass Fachkompetenz nicht mit Managementkompetenz gleichgesetzt werden kann. Fundiertes fachliches Wissen ist nur die Basis für eine Managerkarriere. Diese erfordert auch die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren, Prozesse effektiv zu strukturieren, Ziele klar zu vermitteln, Krisen und Stress zu bewältigen, Konflikte zu lösen und stets das Ganze im Auge zu behalten. Und, ganz wichtig, dabei man selbst zu bleiben und sich Neugierde, Offenheit und Flexibilität zu bewahren. Für junge Ingenieure, die sich eine Managerposition vorstellen können, heißt es: Jede Gelegenheit nutzen, um Erfahrungen zu sammeln. Allerdings lehrt die Erfahrung, dass eine Managerkarriere nur bedingt planbar ist. Ganz gleich, wie der Berufsweg verläuft: Am wichtigsten ist es, das, was man tut, mit Überzeugung zu tun! Was bedeutet Karriere für Sie? Erfolgreich in dem Bereich zu arbeiten, den man als spannend und herausfordernd empfindet. Ich bin in der glücklichen Lage, sagen zu können: Was ich tue, macht mir enormen Spaß! Gehen Sie als Top-Manager auch mal zu den Hochtief-Mitarbeitern auf die Baustellen – an die Basis sozusagen? Ja, wann immer ich es schaffe, spreche ich mit unseren Leuten vor Ort. Übrigens längst nicht mehr nur auf Baustellen: Hochtief-Mitarbeiter treffe ich heute auch in Flughäfen, Schulen und Kohleminen, denn unser Geschäft reicht vom Airport und Facility Management bis zum Contract Mining. Für mich sind diese Begegnungen ganz wichtig, denn schließlich bestimmt das operative Geschäft das Geschehen im Konzern. Unsere Strategie entsteht ja nicht im luftleeren Raum, sondern aus unserem Geschäft heraus. Um Trends erfolgreich antizipieren zu können, neue Impulse auf dem Markt zu setzen, Geschäftsfelder zu entwickeln und Mehrwert für die Kunden zu schaffen, müssen wir also genau wissen, wie es auf den Baustellen und im Projektgeschäft aussieht. Nirgends lernt man darüber soviel wie im Gespräch mit den Verantwortlichen vor Ort. Für mich persönlich ist der Besuch auf Baustellen immer wieder ein „Nach-Hause-Kommen“: Eine perfekt organisierte Großbaustelle, auf der aus dem Nichts fantastische Projekte entstehen, hat für mich bis heute nichts an Faszination eingebüßt. Dann weiß ich ganz genau, warum ich meinen Beruf gewählt habe – und warum er mich bis heute begeistert. Was nehmen Sie persönlich aus Gesprächen mit den Mitarbeitern mit? Ein Unternehmen ist immer genauso gut wie seine Mitarbeiter. Was sie beschäftigt, ob sie begeistert, motiviert oder auch frustriert sind, hat direkte Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Die Leistung jedes Einzelnen trägt zum gemeinsamen Ergebnis bei. Darum ist es mir wichtig, von Mitarbeitern nicht nur zu erfahren, was gut läuft, sondern auch, wo es vielleicht Verbesserungsbedarf gibt – und entsprechend zu reagieren. Es gilt, dafür zu sorgen, dass die Menschen das Unternehmen und seine Ziele verstehen. Weil ich nicht mit jedem persönlich sprechen kann, legen wir großen Wert auf die interne Kommunikation und eine partnerschaftliche Unternehmenskultur. Dabei laden wir unsere Mitarbeiter immer zu einem offenen Feedback ein. In vielen Industrieunternehmen werden derzeit Anstrengungen unternommen, die Arbeitsbedingungen speziell für Frauen zu verbessern. Wie sieht es in der Baubranche aus: Haben es Frauen schwerer in der männerdominierten Ingenieursbranche? Nein, das würde ich nicht sagen. Die Dominanz der Männer in diesen Berufen ist ja historisch bedingt, heute gibt es zunehmend mehr Frauen in den klassischen Männerdomänen, nicht nur in der Baubranche. In Sachen Durchsetzungsfähigkeit, Fachkompetenz und Leistungsvermögen stehen die Hochtief-Ingenieurinnen ihren männlichen Kollegen jedenfalls in nichts nach. Ist die Baubranche prinzipiell eher eine „familienfeindliche“ oder eine „familienfreundliche“ Branche? Ich glaube, nicht mehr oder weniger als andere Branchen. Wir haben in diesem Punkt insgesamt in Deutschland noch Nachholbedarf, zum Beispiel weil es – anders als bei unseren europäischen Nachbarn – üblich war, dass Mütter jahrelang aus dem Beruf ausstiegen. Aber auch in einem Bauunternehmen gibt es heute viele Möglichkeiten, Beruf und Familie unter einen Hut zu bekommen, etwa durch flexible Arbeitszeitmodelle. Klar ist allerdings auch, dass ein Baustellenbetrieb sich nicht nach Schulzeiten und Kinderkrankheiten richtet. Aber das ist schließlich in anderen Branchen nicht anders. Wie hoch ist der Anteil an Ingenieurinnen bei Hochtief? Haben Sie vor, diese Quote zu erhöhen? Zuerst einmal: Wir haben bei Hochtief keine Frauenquote. Und das soll auch so bleiben, denn wir stellen unsere Mitarbeiter ausschließlich nach ihrer Qualifikation ein und fördern sie entsprechend ihrer Leistung. Toleranz und Chancengleichheit sind klar in den Unternehmensleitlinien verankert und damit verbindlich im gesamten Konzern. Wir unterstützen die Diversity, die Vielfalt der Mitarbeiter, als wesentliches Erfolgselement für unser Unternehmen. Der Anteil der Bauingenieurinnen bei Hochtief in Deutschland beträgt derzeit 8,3 Prozent. Ich bin zuversichtlich, dass diese Zahl in den kommenden Jahren steigen wird. Um diese Entwicklung zu unterstützen, fördern wir das Interesse junger Frauen an technischen Berufen aktiv mit. Hochtief beteiligt sich zum Beispiel an Aktionen wie dem Girls’ Day und der bundesweiten Sommeruniversität. Zum Schluss gefragt: Was wäre Ihr Traum-Bauprojekt innerhalb der nächsten zehn Jahre? Da gibt es wirklich mehr als eins! Ich hoffe vor allem, dass die Baubranche in Deutschland wichtige, entscheidende Impulse erfährt – zum Beispiel durch Public-Private- Partnership-Lösungen, für die wir uns engagiert einsetzen, und durch eine umfassende Qualitäts-Offensive, die dem ruinösen Preiswettbewerb ein Ende setzt. Persönlich könnte ich mir einen Ort zum Atemholen vorstellen – ziemlich weit oben in den Bergen!

Interview mit Hans-Joachim Kamp

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Interview mit Hans-Joachim Kamp

Nach dem BWL-Studium entschied sich Hans-Joachim Kamp gegen eine Promotion, um bei Philips voll einzusteigen. Seit 2005 ist er Chief Executive Officer von Philips Deutschland, Österreich, Schweiz und Sprecher der Geschäftsführung der Philips GmbH. Im karriereführer spricht er über seinen Berufsstart, Einstiegschancen und Erfindungen. Die Fragen stellte Britta Hecker.

Zur Person

Hans-Joachim Kamp, Jahrgang 1948, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. 1975 fing er bei Philips in der Marktforschung an und war anschließend in verschiedenen Funktionen in Vertrieb, Marketing und Werbung tätig. Auslandserfahrung erwarb Kamp in den Jahren 1986/87 als Area Manager in der Philips Zentrale in Eindhoven. 1990 wurde er Mitglied der Geschäftsleitung von Philips Consumer Electronics Deutschland und gleichzeitig Leiter des umsatzstärksten Geschäftsfeldes Fernsehen. Zwei Jahre später folgte die Ernennung zum stellvertretenden Leiter des Unternehmensbereichs. 1994 wurde Kamp dann die Verantwortung für den Vertrieb übertragen. Von 1998 bis 2005 war Kamp Leiter des Unternehmensbereichs Consumer Electronics. Im Juni 1999 bestellte der Aufsichtsrat der Philips GmbH ihn zum Geschäftsführer des Unternehmens. Seit 1. Februar 2005 ist der Hamburger Chief Executive Officer (CEO) Philips Deutschland, Österreich, Schweiz und Sprecher der Geschäftsführung der Philips GmbH. Hans-Joachim Kamp ist verheiratet und hat zwei Söhne. Er ist ein begeisterter Hobbykoch.
Erinnern Sie sich noch an Ihre Probezeit? Ja, sehr gut. Ursprünglich wollte ich nach meinem BWL-Studium eine Doktorarbeit schreiben. Doch dann hatte ich die Chance, bei Philips einzusteigen. Die Aufgabe und der Umgang unter den Kollegen dort haben mich so fasziniert, dass ich in der Marktforschung angefangen habe, wo ich zunächst für Konsumgüter verantwortlich war. Nach drei Monaten hatte ich endgültig Blut geleckt und mir war klar, dass ich in diesem Unternehmen meinen Weg gehen werde. Und zwar bis an die Spitze des Unternehmens. Haben Sie daran bei Ihrem Einstieg gedacht? Nein, bestimmt nicht. Aber ich habe sehr wohl eine Vorstellung davon gehabt, welche Chancen mir der Konzern bietet. Und nun gehe ich seit 32 Jahren mit Spaß und Freude zur Arbeit. Welchen Fehler darf man in der Probezeit nicht machen? Einsteiger sollten die Probezeit nutzen, um das Unternehmen, die Kollegen und die internen Prozesse richtig kennen zu lernen. Sie sollten sich erst einmal alles in Ruhe anschauen und sich nach einer gewissen Zeit selbst einbringen. Zu Anfang macht man das am besten, indem man zuhört und gezielt Fragen stellt. Welche Einstiegschancen bietet Philips Hochschulabsolventen? Das kommt ganz darauf an, ob sich Kandidaten für die Forschung & Entwicklung, eine Tätigkeit in der Produktion oder im kommerziellen Bereich interessieren. Wir bilden unsere Mitarbeiter in verschiedenen Programmen gezielt für die unterschiedlichen Sparten aus. Da gibt es etwa das Talent Development Programme, das zwei Jahre dauert und die Absolventen von Anfang an mit festen Aufgaben betraut. Ziel ist, den Kandidaten schon früh Verantwortung zu übertragen. Dabei erhält der Mitarbeiter ein regelmäßiges Leistungsfeedback von seinem Coach, von dem er erfährt, wie er sich entwickelt und wo es im Unternehmen Möglichkeiten zur weiteren Förderung gibt. Coaching ist also Bestandteil der Einstiegsprogramme? Viele Mitglieder der Geschäftsführung aus den einzelnen Bereichen übernehmen ein Coaching- oder Mentoringprogramm. Ich selbst begleite nicht nur junge Trainees, sondern auch Mitarbeiter, die ich vor fünf oder sechs Jahren in einem Assessment Center ausgesucht habe. Einige Kollegen auf Geschäftsführungsebene engagieren sich als Mentor weit über die übliche Traineezeit hinaus. Inzwischen ist das eine Kultur, die in unserem Unternehmen gelebt wird. In welchen Bereichen werden junge Mitarbeiter gesucht? Bei Philips Deutschland liegt ein Schwerpunkt auf der Forschung & Entwicklung. Wir haben die zwei größten Forschungszentren im Konzern. Natürlich sind wir interessiert, hierfür die besten Entwicklungsingenieure zu bekommen. Das Gleiche gilt aber auch für unsere kommerzielle Aktivität. Welche Qualifikationen sind besonders gefragt? Als erstes setzen wir die notwendige Fachkompetenz voraus. Für uns ist sehr wichtig, dass jemand parallel zum Studium mehrere Praktika absolviert hat. Neben dem Fachwissen und der praktischen Erfahrung wünschen wir uns Mitarbeiter, die international orientiert und offen sind, immer das Neue suchen und sich nicht mit einem Status Quo zufrieden geben wollen. Weitere Grundvoraussetzungen sind Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke und natürlich Englischkenntnisse. Im Rahmen des Wettbewerbs „Great Place to work“ wurde Philips Deutschland zu einem von Deutschlands besten Arbeitgebern 2007 gekürt. Warum sollten sich Hochschulabsolventen bei Ihrem Unternehmen bewerben? Egal in welchem Bereich Absolventen einsteigen – sie finden bei uns überall ein absolut kreatives Umfeld. Und dazu den Freiraum, sich selbst einzubringen und sich weiterzuentwickeln. Außerdem ist Philips ein führender internationaler Konzern, der in den Bereichen tätig ist, die auch in Zukunft wirtschaftlich von Interesse sein werden: Health Care, Technology und Lifestyle. Wer nicht nur einen Job haben will, sondern eine Herausforderung sucht, sollte sich bei uns bewerben. Viele Jahre waren Sie bei Philips für den Vertrieb verantwortlich. Was hat Sie an dieser Aufgabe gereizt? Der direkte Kontakt mit den Kunden. Vom Handel erhalten Sie ein klares Feedback über die Reaktion der Endkonsumenten. Da können Sie sich sofort einbringen: Was können wir in Richtung Produktentwicklung tun? Wie können wir unsere Prozesse besser steuern? Das hat mir unheimlich viel Spaß gemacht, ebenso wie der Umgang mit den unterschiedlichen Kunden. Denn kleine Kunden haben eine andere Vorgehensweise als Großkunden. Im Rahmen des Key Account Management müssen Sie sich auf die verschiedenen Bedürfnisse der einzelnen Kundengruppen einstellen. Das hat mir in meiner weiteren Entwicklung sicher gut getan. Ich vertrete heute die Auffassung: Wer im Unternehmen weiterkommen will, muss den Vertrieb kennen. Macht es sich bemerkbar, dass Philips in Deutschland die Tochter eines niederländischen Konzerns ist? Das macht sich positiv bemerkbar. Wir sind ein großes, internationales Unternehmen, das von unterschiedlichen Kulturen geprägt ist. Unter den internationalen Kollegen herrscht eine offene Kommunikation. Das ist die Basis dafür, dass neue Ideen in den bestehenden Märkten umgesetzt werden. Ich habe selbst in Holland gelebt und die Niederländer als sehr offene Menschen kennen gelernt. Sie sind gerade und direkt und dabei harte und gute Verhandlungspartner. Philips ist sehr erfolgreich im Bereich Forschung und Entwicklung. Was halten Sie für die wichtigste Erfindung? Im Bereich Consumer Electronics denke ich zu allererst an die CD. Damit hat Philips das digitale Zeitalter deutlich vorangetrieben. Bei der Weiterentwicklung in Richtung DVD und Digitales Fernsehen hat Philips ebenfalls eine entscheidende Rolle gespielt. Im Bereich Lighting fällt mir das Xenonlicht ein. Auch in der Medizintechnik gibt es viele Patente von Philips für Anwendungen in der Vorsorge oder der Akutversorgung von Patienten. Was müssten Philips-Mitarbeiter unbedingt noch erfinden? Hier spreche ich nicht nur für mich, sondern sicher für viele Konsumenten: Produkte ohne Bedienungsanleitung. Das ist etwas, was den Konsumenten begeistert. Es ist unser Anspruch, Produkte herzustellen, die selbsterklärend sind. In der Medizintechnik wird es in Zukunft noch viele sinnvolle Erfindungen geben, die dem Menschen helfen, gesund zu bleiben oder wieder gesund zu werden. Welches ist Ihr persönliches Lieblingsgerät im Haushalt? Jeden Morgen benutze ich die Sonicare Zahnbürste. Das ist mein Favorit bei den Philips Hausgeräten.

Zum Unternehmen

Royal Philips Electronics mit Hauptsitz in den Niederlanden ist ein weltweit führendes Unternehmen in den Bereichen Gesundheit, Lifestyle und Technologie. Philips beschäftigt mehr als 125.000 Mitarbeiter in über 60 Ländern und erzielte 2006 einen Umsatz von 27 Milliarden Euro. Das Unternehmen ist weltweit führend bei medizinischer Bildgebung, Patientenüberwachungssystemen, energiesparenden Beleuchtungslösungen, Elektro-Hausgeräten sowie Unterhaltungselektronik. Die deutsche Philips GmbH ist eine der größten und umsatzstärksten Tochtergesellschaften von Philips weltweit. Das Unternehmen mit Sitz in Hamburg beschäftigt 7200 Mitarbeiter. Im Jahr 2006 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 3,63 Milliarden Euro. In Hamburg befinden sich die Vertriebszentralen für alle Unternehmensbereiche. Weitere große Standorte sind Böblingen und Aachen. Mit Forschungslabors in Aachen und Hamburg ist Deutschland zudem der zweitgrößte Forschungsstandort des Konzerns. Allein hierzulande investierte Philips im vergangenen Jahr 181 Millionen Euro in Forschung und Entwicklung. Die 360 Mitarbeiter in der Forschung machten im Jahr 2006 rund 580 Erfindungen. Mehr als die Hälfte wurde zum Patent angemeldet.

Interview mit Matthias Jobmann

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Interview mit Matthias Jobmann

Tognum in Friedrichshafen schafft den Spagat. Das Unternehmen steht für Ingenieurskunst aus Deutschland und setzt zudem auf Internationalität. Matthias Jobmann ist als Leiter Human Resources, Organisation und Interne Dienste für das Zusammenspiel der Mitarbeiter verantwortlich. Wie wichtig Veränderungen sind und was für Eigenarten ein Arbeitsleben am Bodensee hat, erzählte er im Interview. Das Gespräch führte André Boße.

Zur Person

Matthias Jobmann, geboren 1955 in Hamburg, schloss Mitte der Achtzigerjahre das Jurastudium ab und arbeitete zunächst zwei Jahre lang in einer Anwaltskanzlei in Bad Homburg. 1987 wechselte er in die Industrie und wurde Leiter der Personalabteilung des Pharmazieunternehmens Boehringer Ingelheim. Weitere Stationen seiner Karriere als Personalmanager waren die Eurocard-Zentrale Deutschland, PricewaterhouseCoopers, die Eon-Tochter Viterra und Siemens. Nach vielen Jahren im Rhein-Main-Gebiet wechselte Matthias Jobmann im Mai 2008 an den Bodensee. Dort ist er Leiter Human Resources, Organisation und Interne Dienste der Tognum-Gruppe in Friedrichshafen – und geht in seiner Freizeit seinen sportlichen Hobbys Tennis und Golf nach.
Herr Jobmann, auf was muss sich ein junger Ingenieur einstellen, der in einer großen Stadt studiert hat und sich nun bei Ihnen am Bodensee bewirbt? Der Bodensee ist ein riesiges Urlaubsgebiet. Hier ist zwar keine Großstadt in der Nähe, dafür lassen sich hier die Vorteile des Dreiländerecks genießen: Shoppen in der Schweiz, Skifahren in Österreich, Segeln vor Lindau. Zudem ist das Angebot an Freizeit- und Sportmöglichkeiten enorm, was diese Region für aktive Menschen und junge Familien besonders attraktiv macht. Und eines fällt uns immer wieder auf: Wenn die Leute erst einmal hier sind, dann wollen sie gar nicht mehr weg. Man verliebt sich sehr schnell in diese Gegend, und ganz genauso erging es mir übrigens auch. Trotz dieser Vorteile: Ist es für Sie schwierig, junge und hochqualifizierte Ingenieure nach Friedrichshafen zu locken? Nein. Vor allem nicht, wenn man unsere Vorzüge als Arbeitgeber und die Vorteile dieser Region kommuniziert. Das tun wir, zum Beispiel über Imagefilme auf unserer Homepage. Auch sollten bei beruflichen Entscheidungen andere Kriterien als der Unternehmenssitz eine Rolle spielen. Zum Beispiel herausfordernde Aufgaben oder die Entwicklungsmöglichkeiten, die ein Unternehmen bietet. Und da punkten wir sicher. Gibt es Vorteile dieser Region, die auch das Arbeitsleben positiv beeinflussen? Was hier fehlt, ist die Hektik der großen Städte und Ballungsräume. Stattdessen sind Sie nach Feierabend direkt in der Natur, wo Sie Kraft tanken und sich erholen können. Und wer sich in der Mittagspause einmal für zehn Minuten an den Bodensee gesetzt hat, spürt sofort, wie förderlich eine solche Auszeit für die Work-Life-Balance ist. Wenn Sie auf Ihre bisherige Karriere als Personaler zurückdenken, wie hat sich Ihr Jobprofil in den Jahren verändert? Von Haus aus bin ich Jurist. Wie sicher viele junge Menschen bin ich mit der Wahl des Studienfachs zunächst dem Wunsch meines Vaters gefolgt. Ich hatte damals die Vorstellung, den Menschen zu ihrem Recht zu verhelfen, habe aber schnell festgestellt, dass das so einfach nicht funktioniert. Mehr oder weniger durch Zufall bin ich dann Personaler geworden. Das bin ich auf dem Papier bis heute, aber der Job hat sich gewandelt. Ich sehe mich heute als Allrounder. Ich bin neben der klassischen Personalarbeit international für alle Themen der Tognum-Gruppe im Hinblick auf Organisationsentwicklung, Facility- und Infrastrukturmanagement wie Fuhrpark, Gastronomie und Umweltschutz bis zum Gesundheitsmanagement verantwortlich. Dabei sehe ich mich als Manager, der die Türen öffnet und der organisiert – und das hat nicht mehr viel zu tun mit dem üblichen Bild eines reinen Personalers. Sprich: Sie sind immer dann gefragt, wenn es um die Menschen im Unternehmen geht. Um Menschen und um Veränderungen. Dieses Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren sehr gewandelt. Es war für viele Jahre ein mittelständisches Unternehmen, dann eine Tochtergesellschaft von Daimler und jetzt eine Aktiengesellschaft, die sich seit einiger Zeit rasch weiterentwickelt – und zwar auch international. Meine Aufgabe ist es, in einer übergreifenden Funktion dieses notwendige Change Management vorausschauend mitzusteuern. Wie schwer ist es, in einem Unternehmen mit langer Tradition Veränderungen voranzutreiben? Eines ist klar: Veränderungen setzt man nicht mal so eben um. Manche Menschen haben Einstellungen, die dem Wandel eher hinderlich sind. Und die Historie eines Unternehmens fördert einige dieser Einstellungen. Unsere größte Tochtergesellschaft, die MTU Friedrichshafen, wurde im vergangenen Jahr 100. Doch seit knapp drei Jahren sind wir an der Börse und entwickeln uns international immer weiter. Und um das erfolgreich hinzubekommen, müssen sich Menschen, Strukturen und Prozesse ändern. Man kann diesen Wandel aber nicht anordnen, er muss sich entwickeln, und dafür benötigt man viel Geduld und eine Menge überzeugender Argumente. Das ist eine echte Herausforderung. Aber vor allem eine sehr spannende Aufgabe, für die man Zeit braucht. Welche Vorteile genießt ein junger Ingenieur, der bei Ihnen seine Karriere startet? Erstens haben wir hier in Friedrichshafen das wichtigste Entwicklungszentrum für Motoren und Antriebssysteme. Wobei es niemanden gibt, mit dem wir uns absprechen müssen: Was entwickelt wird, was umsetzungsfähig ist und was letztlich produziert wird, entscheiden wir selbst. Zweitens sind die Führungsstrukturen dieses Hauses extrem flach. Der Vorstand ist sehr nah dran am Geschäft, sodass man nicht das Gefühl hat, die Spitze sei so weit oben, dass man fünf Jahre braucht, um eine Idee an den Mann zu bringen. Entscheidungen werden bei uns schnell getroffen – und dann wird auch sofort Gas gegeben. Es gibt hier eine Open-Door-Policy, die wirklich gelebt wird. Sie haben die Internationalität des Unternehmens bereits erwähnt. Profitieren die Ingenieure davon? Ja, denn bei uns zeigt sich: Man muss nicht zwingend im Ausland leben, um international zu arbeiten. Das funktioniert auch in international besetzten Teams, wie sie bei uns alltäglich sind. Wir haben zudem seit zwei Jahren ein internationales Traineeprogramm. Die Trainees erhalten eine Festanstellung und verbringen im Lauf des Programms garantiert sechs Monate im Ausland. Und wir versuchen auch, berufserfahrene Ingenieure aus unseren ausländischen Tochtergesellschaften für eine Zeit nach Friedrichshafen zu bekommen. Was können denn junge deutsche Ingenieure von ihren Kollegen in anderen Ländern lernen? Den Umgang mit anderen Kulturen. Ein junger deutscher Ingenieur muss wissen, dass die Qualitätsmarke „Made in Germany“ noch immer besteht, aber nicht alles Gute ausschließlich aus Deutschland kommt. So eine Form von Arroganz bringt ihn nicht weiter, denn internationale Kollegen sind genauso clever und kreativ, gerade was die Methodik betrifft. Besonders die Asiaten haben Methoden zur Lösung von Problemen entwickelt, die in meinen Augen der traditionellen Herangehensweise voraus sind. Das Geheimnis ist, die Pluspunkte aus den verschiedenen Ansätzen zusammenzuzählen und daraus einen eigenen Weg zu entwickeln. Und das kann nur gelingen, wenn man Projekte länderübergreifend angeht und Teams bildet, die international besetzt sind und in denen man sich auf gleicher Ebene intensiv und auch interdisziplinär austauscht. Ein Ingenieur ist heute also zwingend ein Teamplayer. Gemeinsam mit anderen arbeiten zu können, ist eine entscheidende Voraussetzung für eine gute Karriere, ja. Dafür muss er neben der fachlichen Qualifikation über seine Bereiche hinaus kommunizieren können. Er muss Verständnis aufbringen und Dinge vermitteln können. Und er muss kreativ sein. Solche Menschen suchen wir, und wir freuen uns, wenn sie uns finden. Womit darf ein junger Ingenieur rechnen, der bei Tognum Karriere machen möchte? Er hat von Anfang an einen großen Gestaltungsspielraum. Mit allen Chancen und Risiken. Hinzu kommt, dass man als Ingenieur in diesem Unternehmen Teil des Ganzen ist. Die Verzahnung und Vernetzung der Ingenieure – wie aller Mitarbeiter – untereinander ist sehr intensiv. Das Netzwerk ist so dicht, dass an jedem Arbeitstag deutlich wird, dass man tatsächlich am Erfolg des Unternehmens mitwirkt und letztlich auch beteiligt ist. Zum Abschluss, wie beurteilen Sie den Arbeitsmarkt für Ingenieure in der näheren Zukunft? Weiterhin sehr gut. Ich glaube nicht, dass der Bedarf an qualifizierten Ingenieuren nachlassen wird. Unabhängig von der Krise sind die großen Unternehmen weiterhin sehr daran interessiert, guten Nachwuchs an Bord zu holen. In den nächsten drei, vier Jahren wird diese Nachfrage nicht sinken. Im Gegenteil, ich gehe davon aus, dass der Bedarf steigen wird, weil es ausgezeichnete Wachstumschancen zum Beispiel im Bereich der Erneuerbaren Energien im weiteren Sinne gibt. Im weiteren Sinne, weil sich aus diesem Thema heraus neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln werden, die noch lange nicht erschlossen sind.

Zum Unternehmen

Der Name Tognum ist vielen noch nicht geläufig, die Abkürzung MTU jedoch schon. Die Motor- und Turbinen-Union Friedrichshafen am Bodensee ist ein Inbegriff für das deutsche Ingenieurwesen. Das Unternehmen entstand aus einem Zusammenschluss der Motorenbaufirmen von Mercedes Benz und Maybach, deren Geschichte bis ins Jahr 1909 zurückreicht. 1995 wurde die GmbH zu einer direkten Tochter von Daimler-Benz. 2006 verkaufte Daimler die MTU Friedrichshafen an einen schwedischen Investor. Das Geschäft ging über in die Tognum GmbH, deren Kernunternehmen nunmehr die MTU Friedrichshafen war. Der Name Tognum leitet sich aus dem Germanischen „tog“ für „kraftvoll ziehen“ ab. 2007 folgte die Umwandlung der GmbH in die Tognum AG, die nun unabhängig agiert. Interview mit Matthias Jobmann als PDF ansehen

Interview mit Dr. Matthias Jaletzke

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Interview mit Dr. Matthias Jaletzke

Der Partner der Kanzlei Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP im Interview. Sich als Vorbild zu bezeichnen, hält er für vermessen. Dennoch gibt er dafür sein Bestes, eines zu sein. Seine Karriere jedenfalls ist vorbildlich. Eines seiner persönlichen Ziele für 2009 ist, mit Tiefschnee besser zurechtzukommen, verrät er dem karriereführer. Auch dabei wird er wohl Nachkommenden den Weg bereiten. Das Interview führte Meike Nachtwey.

Zur Person

Matthias Jaletzke wurde 1960 in Ludwigshafen am Rhein geboren. Er studierte an der Universität Mannheim Rechtswissenschaften. 1983 machte er sein erstes Staatsexamen. Seine Wahlstation während des Referendariats absolvierte er bei Baker & McKenzie in Frankfurt und Washington, wo er nach dem zweiten Staatsexamen 1987 als Associate einstieg und innerhalb von nur sechs Jahren zum Partner aufstieg. 1990/91 verbrachte er ein Jahr im Chicagoer Büro von Baker & MacKenzie. Zurück in Deutschland und als Partner war er Mitglied des Management- Komitees, des internationalen Finanzkomitee und des europäischen M&A Leitungsgremiums. Da er und drei seiner Kollegen aber in den 2000er-Jahren eine stärkere Orientierung zum Gesellschaftsrecht und Transaktionsgeschäft suchten, wechselten sie 2005 gemeinsam zu Skadden, wo Jaletzke seitdem Partner ist.
Herr Jaletzke, wenn es in der Wirtschaft heiß hergeht, etwa bei Übernahmen, spielen Top-Juristen wie Sie eine entscheidende Rolle. Dennoch bleiben sie meist im Hintergrund. Dürfen Anwälte nicht eitel sein? Anwälte sollten nicht eitel sein. Unsere Mandanten sehen uns als Helfer, bestimmte Situationen zu bewältigen, damit sie ein definiertes Ziel erreichen. Und da geht es um die Sache. Leute, die sich aufspielen, aufplustern, kommen nicht gut an. Mandanten wollen nicht zum Schauspiel gehen, dann könnten sie auch gleich ins Theater gehen. Sie wollen, dass wir ein Ergebnis erzielen. Sie wurden als „leading individual“ ausgezeichnet und vom JUVE Handbuch nominiert als „leading lawyer“ – sehen Sie sich als Vorbild für junge Juristen und Hochschulabsolventen? Sich selbst als Vorbild zu sehen, finde ich fast ein wenig anmaßend. Gleichwohl habe ich natürlich viel mit jungen Kollegen zu tun, denen man zeigen möchte, wie der Weg weitergehen kann. Ich versuche, meinen Beruf so auszuüben, dass sich die Jüngeren daran orientieren können; im Hinblick auf Seriosität, Ausdauer, Umgang mit den Mandanten, juristische Tiefe, auch auf den Umgang intern mit Kollegen und Mitarbeitern. Da will man dann doch wieder ein Vorbild sein. Aber am Ende muss jeder seinen eigenen Stil entwickeln. Was muss ein Hochschulabsolvent tun, um als Jurist Karriere zu machen? Ich glaube, man muss nicht als erstes Spezialkenntnisse erwerben, sondern sollte vor allen Dingen Offenheit besitzen, Neugier, Interesse an neuen Entwicklungen. Man sollte Spaß haben, an dem, was man tut und man muss einige klassische „Sekundärtugenden“ besitzen: Fleiß, Ausdauer, Zähigkeit. Die Liebe zum Detail spielt auch eine große Rolle. Wir haben sehr komplexe Vertragswerke zu bewältigen, und da muss man auch auf Seite 163 noch bei der Sache sein. Das muss man mögen. Und man muss mit einer Vielzahl von Menschen zurechtkommen. Man ist schließlich nicht alleine auf der Welt. Man muss auch lernen, mit Rückschlägen umzugehen. Manchmal denkt man vielleicht: Oh Gott, das schaffe ich nicht. Und dann muss man trotzdem dranbleiben. Das ist viel wichtiger, als frühzeitig profunde Börsenkenntnisse zu haben. Warum sind denn gute Noten in den Examina nach wie vor so wichtig beim Einstieg? Wir machen immer wieder die Erfahrung, dass Noten eine Aussagekraft haben im Hinblick auf die Frage: Hat jemand die Zähigkeit, die Ausdauer, die Nachhaltigkeit, die Detailliebe, und schafft er es, Komplexitäten zu bewältigen? Wir haben bei unseren Mandaten sehr komplexe Situationen zu bewältigen, die einen intellektuell oft bis an den Rand fordern. Die Noten haben in dieser Hinsicht eine gewisse Signifikanz. Natürlich gibt es Ausnahmen. Deswegen schauen wir uns auch immer wieder Kandidaten mit etwas schwächeren Noten an. Wie wichtig sollte die Karriere überhaupt im Leben sein? Das ist eine Frage, die jeder für sich beantworten muss. Karriere kann ja nur ein persönliches Ziel sein, und dieses Ziel muss doch sein, mit seinem Leben zufrieden zu sein. Das kann sein, High Powered Executive zu sein, das kann aber auch sein, in einer sozialen Organisation zu arbeiten. Karriereerfolg ist für mich, wenn jemand jeden Tag zufrieden zur Arbeit geht und sich sagen kann: So gefällt mir der Weg. Erinnern Sie sich noch an Ihr erstes Bewerbungsgespräch? Ja, sehr gut. Mein erstes richtiges Bewerbungsgespräch fand 1984 bei Baker & McKenzie statt. Ich war sehr beeindruckt, von der Internationalität, aber vor allem von den Persönlichkeiten, die ich getroffen habe. Das waren Menschen, die einen gewissen Stil, eine Freundlichkeit, eine Gelassenheit besaßen vor dem Hintergrund ihres persönlichen Erfolgs. Ich erinnere mich deswegen sehr genau daran, weil ich mit dem Kollegen, der mich damals interviewt hat und der bei Baker lange Jahre mein Partner war, heute noch freundschaftlich verbunden bin. Skadden wurde 1948 in New York gegründet. Wie macht sich die Herkunft der Kanzlei im Arbeitsalltag bemerkbar? Eine Kanzlei hat tatsächlich ihren eigenen Stil. Und der wird meist über die Generationen hinweg weitergegeben. Dafür müssen wir ins Jahr 1948 zurückgehen. Unser erster Associate, Joe Flom [Joseph H. Flom, einziger noch lebender namengebender Partner, Anm. d. Red.], der noch heute unser Partner ist, erzählt ab und zu von dieser Zeit. Die Kanzlei war damals sehr klein. Es gab in New York schon etablierte, vornehme Großkanzleien, die zum Teil heute noch existieren. Unsere Gründer waren Newcomer, die nicht in etablierte, große Organisationen wollten. Sie wollten auch nicht unbedingt vornehm sein – sie wollten vor allem interessante Rechtsfälle bearbeiten. Und das ist sich erlich etwas, was uns heute noch prägt, eine gewisse informelle Kollegialität. Seit zehn Jahren ist Skadden bereits die umsatzstärkste Kanzlei der USA und drittstärkste Kanzlei der Welt und alles aus eigener Kraft und ohne Übernahmen. Setzt einen das unter Druck? Das ist toll, oder? Ja. Aber es könnte auch Druck ausüben. Wir sehen unsere Position sicherlich als eine Herausforderung, an führender Stelle zu bleiben. Wir haben eine Verantwortung für die Organisation, auch für die nachfolgende Generation. Wir haben hier Menschen, die Arbeitsplätze haben; diese wollen wir erhalten und ausbauen. Sehen wir das als Druck? Na ja, erst einmal sehen wir das als Spaß, denn wir üben den Beruf gerne aus. „Positive Herausforderung“ trifft es besser. Objektiv betrachtet, ist auch ein gewisser Druck vorhanden. Wir sind schließlich Geschäftsleute. Haben Sie noch einen Karriere-Tipp für unsere Leserinnen und Leser? Versuchen Sie, Ihre individuellen Möglichkeiten auszuschöpfen und dahin zu kommen, dass Sie nicht später denken: Ich hätte etwas anderes machen sollen, ich hätte mehr erreichen sollen. Das heißt, man muss sich fragen: An welchem Platz möchte man denn sein? Und das sollte das persönliche Karriereziel sein. Also: Finden Sie Ihren eigenen Weg und gehen Sie den mit Selbstbewusstsein, dann wird er auch erfolgreich sein.

Zum Unternehmen

Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP wurde 1948 in New York als kleine Wirtschaftskanzlei von Marshall Skadden, John Slate and Les Arps gegründet. Ihr erster angestellter Anwalt, Joseph H. Flom, und der 1959 hinzugekommene Bill Meagher wurden 1961 ebenfalls in den Firmennamen aufgenommen. Seitdem ist der Name der Lawfirm, die an 24 Orten weltweit vertreten ist, unverändert. Mittlerweile gehört die Sozietät zu den größten der Welt. Sie ist die umsatzstärkste Kanzlei der USA und die drittstärkste weltweit. Diese Größe erreichte sie komplett aus eigener Kraft – ohne Übernahmen bereits bestehender, renommierter Kanzleien. Dabei ist gerade Mergers & Acquisitions eines der Haupttätigkeitsgebiete von Skadden – und das Rechtsgebiet, in dem die Kanzlei Pionierarbeit in den USA geleistet hat.

Die ersten 100 Tage

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Bereits in der Probezeit kündigt rund ein Drittel der beruflichen Neueinsteiger. In vielen Fällen ist solch eine frühe Kündigung auf die fehlende „Chemie“, auf ein schlechtes Betriebsklima oder auf Integrationsprobleme zurückzuführen. Als Einsteiger sollte man daher einige Grundregeln beherzigen:

Augen und Ohren auf

Stellen Sie fest, wer die offiziellen und wer die inoffiziellen Ansprechpartner sind. Seien Sie sensibel für informelle Strukturen, für unausgesprochene Verhaltens- und Kommunikationsregeln. Welcher Umgangston herrscht unter den Kollegen und gegenüber Vorgesetzten? Wie ist die Kleiderordnung? Wie grüßt man sich? Vorsicht bei der Frage „Du oder Sie“. Preschen Sie hier nicht vor, sondern warten Sie, bis jemand auf Sie zukommt.

Erst schauen, dann fragen

Bevor Sie Ihren Kollegen auf die Nerven gehen: Erst schauen, dann fragen. Vielleicht ergibt sich eine Antwort ja bereits durch genaues Beobachten. Zeigen Sie sich aufgeschlossen und interessiert. Üben Sie konstruktive Kritik, wo sie angebracht ist. Stellen Sie Ihr Licht nicht unter den Scheffel. Allerdings ohne als Besserwisser oder Angeber zu erscheinen.

Der erste Tag

Sinnvoll ist das in vielen unternehmen inzwischen praktizierte „Mentoring“. Dabei wird dem oder der „Neuen“ bei Jobantritt ein Mentor zugewiesen, der in die Arbeitsstrukturen und den Kollegenkreis einführt. Wenn nicht: Sitzen Sie am ersten Tag nicht untätig herum, falls keiner Zeit für Sie hat. Fragen Sie, wo Sie helfen können oder studieren Sie schon einmal die Mitarbeiterliste. Sie bleiben sicherlich nicht lange ohne Beschäftigung.

Das A und O: Integration

Ein gemeinsamer Kantinenbesuch oder der Kollegen-Kaffeeplausch fördert die soziale Integration. Außerdem haben Sie hier die Möglichkeit, Neues zu erfahren und Fragen zu stellen. Allerdings: Alles in Maßen. Beteiligen Sie sich nicht an jedem Kaffeeklatsch und üben Sie Zurückhaltung beim „Getratsche“ über Chef oder Kollegen.

Vermeidung von Problemen vermeiden

Sprechen Sie Probleme an – auch, wenn Sie sich benachteiligt oder in Ihrer Arbeit nicht anerkannt fühlen. Üben Sie jedoch immer nur konstruktive Kritik. Sinnvoll ist auch ein zum Einstieg vereinbartes Mitarbeitergespräch. So ist eine stetige Verbesserung möglich.

Interview mit Hans-Werner Honert

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Interview mit Hans-Werner Honert

Von Wirtschaftswissenschaftlern wird in den Unternehmen verlangt, dass sie kreative Lösungen finden, die sich rechnen müssen. Wie das geht, weiß Hans-Werner Honert, der als Regisseur, Drehbuchautor und Produzent erfolgreich ist. Der Geschäftsführer von Saxonia Media berichtet über den Spagat zwischen Kreativität und Controlling und gibt Einsteigern Tipps, wie man für Projekte Teams optimal zusammensetzt. Das Gespräch führte André Boße.

Zur Person

Hans-Werner Honert, 60, wuchs in Großdalzig bei Leipzig auf und machte 1969 sein Abitur in Leipzig. Er volontierte danach beim Deutschen Fernsehfunk (DFF) und veröffentlichte erste Gedichte. 1971 ging er für fünf Jahre nach Moskau, wo er am Institut für Kinematografie Regie studierte. Nach dem Studium arbeitete er als Regisseur und Autor beim Fernsehen der DDR und der Defa. Als Drehbuchautor war er für diverse Folgen der Krimiserie „Polizeiruf 110“ verantwortlich. Nach der Wende erfand er die „Tatort“-Ermittler des MDR, inszenierte und schrieb Filme der „Tatort“-Reihe und anderer Formate. In erfolgreichen Spiel- und Fernsehfilmen setzte er sich mit der DDR-Geschichte auseinander. Zudem schrieb er Hörspiele für Kinder und Erwachsene. 1995 wurde er Geschäftsführer der Saxonia Media Filmproduktion.
Herr Honert, trennen Sie persönlich zwischen kreativer und streng ökonomischer Arbeit? Ich habe Anfang der 70er-Jahre in Moskau Regie studiert, und unser Professor gab uns den Rat: „Wenn Ihr Euren persönlichen Film machen wollt, kauft Euch ein Stück Leinwand und malt ein Bild. Das ist billiger.“ Was er damit sagen wollte: Einen Film zu drehen, kostet Geld. Man darf nicht nur an sich, sondern muss immer auch an das Publikum denken – sonst geht man finanziell baden. Daher ist für mich jedes Reden über Kreativität mit Wirtschaftlichkeit verbunden. Stehen sich da bildlich zwei Lager gegenüber: die Controller, die die Kosten im Blick haben, und die Kreativen, die an ihre Geschichte denken? Zunächst einmal: Ich würde keinem raten, eine Karriere in der Filmindustrie anzustreben, wenn man den Film nicht liebt und nicht versteht, was einen ausgezeichneten Film ausmacht. Grundsätzlich kann ein gemeinsames Projekt nur funktionieren, wenn alle mit Leidenschaft bei der Sache sind, die Controller genauso wie die Kreativen. Nur, wenn sich beide Seiten für eine Idee begeistern, ist der Anfang gemacht, um das Projekt zu realisieren. Können Sie anhand eines Beispiels erklären, wie im Idealfall ein Miteinander aus Controllern und Kreativen aussieht? Am Anfang eines Projekts steht ein Exposé. Nehmen wir an, es handelt sich um einen historischen Film, der um das Jahr 1920, an Schauplätzen in China, Deutschland sowie den USA spielt und am Ende eine Szene mit großem Aufwand hat, nämlich ein Autorennen. Man weiß dann auf den ersten Blick, dass dieser Film richtig teuer wird. Die entscheidende Frage ist: Glaube ich, dass ich mit diesem Film genügend Menschen, die später im Kino eine Karte kaufen sollen, eine Freude mache? Ein bisschen wirtschaftliches Risiko ist also immer dabei. Es kann immer sein, dass man einen Film in den Sand setzt. Wichtig ist nur: Es sollten nicht zwei in Folge sein. Denn dann haben Sie Schwierigkeiten, auf dem freien Markt Geld für ein neues Projekt zu bekommen oder einen Auftraggeber in einem Fernsehsender zu finden, weil die Banken oder Sender zu Recht sagen: Wir vertrauen Ihnen nicht mehr. Viele Einsteiger werden im Laufe ihrer Karriere vor genau dieser Frage stehen: Wird sich das Projekt rechnen oder nicht? Haben Sie einen Tipp, wie diese Entscheidungsfindung gelingen kann? Wichtig ist erstens, die Komplexität des Prozesses im Auge zu behalten, denn in schwierigen wirtschaftlichen Gemengelagen gibt es keine schnellen Antworten. Zweitens muss ich für das Projekt brennen. Wenn ich es nur pflichtbewusst angenommen habe, wird es am Ende nicht bestehen. Es gab einen Film, bei dem ich fünf Jahre in die Vorbereitung investiert habe. Ich habe immer wieder neue Gelder gesucht, das Drehbuch verändert und überlegt, wo sich Kosten sparen lassen. Wir saßen oft in großen Runden zusammen, und die Ausgangslage war immer: Wir lieben diesen Film, wir wollen ihn. Sprich: Es empfiehlt sich, bei solchen Projekten andere Leute mit in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Das ist ganz entscheidend. Um Kosten zu senken, haben wir den Film schließlich an diversen Orten in Tschechien, Berlin und Leipzig gedreht. Das Resultat war eine komplizierte Logistik. Wäre der Controller oder der Produzent alleine dafür verantwortlich gewesen, hätte es Gemurre gegeben. So hat das Team aber gemeinsam gedacht und gehandelt – und stand geschlossen hinter der Sache. Als Filmproduzent sind Sie in gewisser Weise ein Projektmanager, wie man ihn immer häufiger in modernen Unternehmensstrukturen findet. Einsteiger werden heute schon früh vor die Aufgabe gestellt, Teams zu leiten. Wie gelingt es Ihnen, andere erfolgreich in ein Projekt einzubeziehen? Indem ich für mich zunächst einmal feststelle: Ich bin zwar am Ende derjenige, der die Verantwortung für die Entscheidung trägt, aber dennoch bin ich ein Teamarbeiter. Also gehe ich zu Leuten aus dem Team, denen ich vertraue und denen ich etwas zutraue, und tausche mich aus, lasse mich beraten. Was mache ich mit einem Teammitglied, bei dem ich merke: Da ist kein Feuer? Wer sich nicht für ein Projekt interessiert, dem fällt dazu auch nichts ein. Gedanken und Ideen entstehen nur, wenn eine innere Überzeugung da ist. Wer keine Lust auf das Projekt verspürt, hat in einem Team, das ein Projekt voranbringen soll, keinen Platz. Da muss man rigoros sein, zumal, wenn sich die Teams nur für eine bestimmte Dauer zusammenfinden. Gab es in Ihrer Karriere einen Umweg, den Sie gegangen sind und der sich rückblickend als sehr gewinnbringend erwies? Ich war immer neugierig auf das Leben da draußen. Ich mache Filme über und für die Menschen und habe immer versucht, mittendrin unter den Menschen zu sein. Da schaut man mal mehr nach links, mal mehr nach rechts. Andere würden das Umwege nennen. Für mich sind das alles notwendige Wege, um sich mit den Menschen auseinandersetzen zu können. Sie kennen also Ihre Kunden, weil Sie mitten unter ihnen leben. Wissen Sie dadurch noch genauer, was die Kunden wollen? Was ihre Bedürfnisse sind? Es gibt dafür einen alten Begriff, den Gotthold Ephraim Lessing geprägt hat: die Wahrscheinlichkeit. Jede Geschichte, die im Kino oder im Fernsehen erzählt wird, muss für den Zuschauer wahrscheinlich sein – denn nur so kann er einen Bezug zu seiner Lebenswelt herstellen und emotional eintauchen.

Zum Unternehmen

Das Kerngeschäft der Filmproduktionsgesellschaft mit Sitz in Leipzig sind TV-Formate wie Folgen des „Tatort“, „Polizeiruf 110“ sowie die erfolgreiche wöchentlich laufende Krankenhausserie „In aller Freundschaft“. Darüber hinaus produziert das Unternehmen Kinderformate wie „Schloss Einstein“ sowie Fernseh- und Kinofilme. Neben kreativen Produzenten und Autoren arbeiten bei Saxonia Media auch zwei festangestellte Controller. Das Unternehmen beschäftigt insgesamt 16 feste und 600 freie Mitarbeiter. Interview mit Hans-Werner Honert als PDF ansehen

Interview mit Petra Hesser

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Interview mit Petra Hesser

Seit Anfang letzten Jahres steht eine Frau an der Spitze des berühmtesten Imports aus Schweden: Petra Hesser, 48, ist die Deutschland-Chefin von IKEA.

Zur Person

Petra Hesser, geboren am 5.11.1958 im baden-württembergischen Neckarsulm, ließ sich zunächst zwei Jahre lang bei Hertie in Nürnberg zur Handelsassistentin ausbilden. Anschließend studierte sie Betriebswirtschaft an der Fachhochschule in Mainz. Mit 24 Jahren begann sie als Abteilungsleiterin im Verkaufsservice von IKEA in Wallau und arbeitete unter anderem als Geschäftsführerin einer Niederlassung sowie als Personalleiterin von IKEA Deutschland. 2002 ging sie als Geschäftsführerin in die Niederlande, bevor sie vier Jahre später als Geschäftsführerin von IKEA Deutschland nach Wallau zurückkehrte. Petra Hesser lebt in einer festen Partnerschaft und hat keine Kinder.
Was war Ihr erstes IKEA-Möbelstück, und wann haben Sie es gekauft? Als ich 1981 angefangen habe zu studieren, habe ich mir bei IKEA ein Ivar-Regal gekauft. Später habe ich es an meinen Bruder verschenkt. Mein Ivar-Regal gibt es mittlerweile nicht mehr, aber die Serie hat IKEA noch immer im Angebot. Das Ivar-Regal ist einer unserer Klassiker. Sie sind nach Ihrem Studium 1984 bei IKEA eingestiegen und haben sich hochgearbeitet bis zur Deutschland-Chefin. Ist solch eine Karriere heutzutage überhaupt noch möglich? Um so lange in einem Unternehmen zu bleiben, müssen natürlich verschiedene Faktoren zusammenkommen. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter immer neue, herausfordernde Aufgaben erhält und sich dadurch beruflich und persönlich weiterentwickeln kann. Das Unternehmen muss eine entsprechende Weiterbildungs- und Entwicklungsstruktur bieten, die solche Wechsel ermöglicht. Wenn sich Interessensgebiete verlagern, sollten die Mitarbeiter nicht gezwungen sein, für den Rest ihres Lebens auf der Spur zu bleiben, die sie einmal gewählt haben. Wer diese Offenheit für Neues mitbringt, sollte sich auch ein Unternehmen suchen, das diese Offenheit widerspiegelt. Und IKEA ist solch ein Unternehmen? Ich denke schon, dass wir unseren Mitarbeitern außergewöhnliche Karrierewege bieten können. Auch ich bin deshalb so lange geblieben, weil ich immer wieder vor neue Aufgaben und Herausforderungen, neue Standorte oder sogar ein neues Land gestellt worden bin. Etwa alle drei bis fünf Jahre habe ich immer wieder etwas Neues begonnen. Ein anderes Beispiel: Einer unserer Mitarbeiter war lange Jahre im Logistikbereich tätig. Später hat er als Chef eines Einrichtungshauses gearbeitet, danach hat er Projektaufgaben übernommen. Jetzt ist er verantwortlich für alle IKEA-Restaurants in Deutschland. Er hat bewiesen, dass er das Interesse, die notwendigen Managementfähigkeiten und den Willen mitbringt zu lernen. Daran glauben wir, und daher setzen wir mehr auf die Motivation unserer Mitarbeiter als auf geradlinige Lebensläufe. Haben Sie es jemals bereut, außer bei Ihrer Ausbildung niemals woanders als bei IKEA gearbeitet zu haben? Bereut habe ich es nicht. Aber manchmal denke ich, ich müsste eigentlich mal gesehen haben, wie es in anderen Unternehmen zugeht, welche Schwierigkeiten sie haben und wie ich sie meistern würde. Aber ich finde es nicht grundsätzlich gut oder schlecht, viele Jahre in einem Unternehmen zu bleiben. Das hängt von den Aufgaben und dem Unternehmen ab sowie vom Anspruch, den der Mitarbeiter an sich und seine Arbeit stellt. Will er möglichst viele Unternehmen kennen lernen und sich immer wieder in neue Aufgaben einarbeiten, ist ein Wechsel sicherlich nicht schlecht. Auch wir haben Mitarbeiter in Top-Positionen, die wir von extern rekrutiert haben und die ebenso erfolgreich sind wie Menschen, die sich im Unternehmen hochgearbeitet haben. Bei uns gibt es beide Wege. Wann haben Sie die Entscheidung getroffen, in den Handel zu gehen? Schon recht früh. Ich bin auf dem Land groß geworden, und als ich das erste Mal bewusst in der Großstadt einkaufen war, bin ich in einem Kaufhaus die Rolltreppe hochgefahren und fand den Ort faszinierend. Ich dachte nur: Hier muss ich arbeiten! Gleichzeitig wuchs der Wunsch, dass ich eines Tages Chef eines Kaufhauses sein wollte. Nach dem Studium hätte ich auch die Möglichkeit gehabt, in einer Bank volkswirtschaftliche Analysen zu erstellen. Ich sah mich schon hinter den Ordnern sitzen, ohne Kontakt zu Menschen – das wäre für mich undenkbar gewesen. Was fasziniert Sie denn so sehr an der Handelsbranche? Das Gleiche wie am ersten Tag: die Dynamik im Einzelhandel, die Begegnungen mit Menschen, Kunden wie Mitarbeitern. Im Handel kann man sofort den Erfolg seines Handelns erkennen: Hat man den Kunden gut beraten, kauft er etwas. Es bewegt sich einfach so viel. Sie waren über drei Jahre lang Geschäftsführerin in Holland und haben sogar Niederländisch gelernt. Wie haben Sie davon profitiert? Dass ich mich mit den Mitarbeitern in ihrer Sprache unterhalten konnte, hat mir sehr viele Türen geöffnet. Daher kann ich jedem raten, bevor er für längere Zeit in ein fremdes Land geht, die Sprache zu lernen, und seien es nur die Grundzüge. Ich habe während meines Auslandsaufenthalts in den Niederlanden viele Expatriates erlebt, die mit ihren Kollegen auf Englisch kommuniziert haben, was ja in Holland kein Problem ist. Aber man bleibt immer ein wenig der Außenseiter. Selbst wenn man die Sprache kennt, ist es schon schwer genug, Teil der Gesellschaft zu werden – ohne gemeinsame Sprache ist es noch schwieriger. Welche weiteren Tipps können Sie für einen Auslandsaufenthalt geben? Zeigen Sie Respekt vor der neuen Kultur! Man darf nicht sein eigenes Kulturverständnis ins Land mitbringen und versuchen, dieses dort zu implementieren. Stattdessen sollte man sich die Menschen und ihre Kultur anschauen und erfahren, wie sie miteinander und mit Fragestellungen umgehen. Indem man Dinge ausprobiert, zeigt man Offenheit und nimmt am Leben im Land teil. Davon profitiert nicht nur die persönliche Entwicklung, sondern auch das Verhältnis zu den Kollegen und Mitarbeitern. Man wird schnell als einer von ihnen anerkannt, was vieles erleichtert. Darüber hinaus sollte man sich fragen, welche Werte die Menschen in dem fremden Land haben. Um diese zu erkennen, muss man Empathie mitbringen und auf die Werte eingehen. Das heißt nicht, dass man seine eigenen Werte vernachlässigen und für unwichtig halten sollte. Man muss einfach eine gemeinschaftliche Basis für die Zusammenarbeit finden. Ich empfehle jedem, der ins Ausland gehen will, sich in Seminaren über die kulturellen Unterschiede in den Ländern zu informieren. Ist denn der Unterschied zwischen Deutschland und den Niederlanden wirklich so groß? Jedes Land ist unterschiedlich, selbst wenn es nur das Nachbarland ist. Ein Beispiel: Weihnachten spielt in den Niederlanden keine so große Rolle wie in Deutschland. Viel wichtiger ist für die Niederländer der 5. Dezember – von dem ich vorher noch nie etwas gehört hatte. Am 5. Dezember kommt Sinterklaas und bringt die Geschenke. Alle Geschäfte schließen schon um 17 Uhr. Das war für mich ganz neu, und ich musste mich bei meiner Arbeit darauf einstellen. Der IKEA-Europachef Nord, Werner Weber, hat Sie auf Ihrem beruflichen Weg unterstützt. Wie wichtig ist ein Mentor für die Karriere? Enorm wichtig. Ich kann von Glück sagen, dass ich immer Menschen um mich herum hatte, die an mich geglaubt haben. Sie haben mit mir zusammen Schritte gemacht und sind dabei hin und wieder vielleicht auch ein Risiko eingegangen – aber es hat mir geholfen zu lernen. Ich erinnere mich an eine Episode während meiner Ausbildung bei Hertie. Ich durfte eigenständig eine 100 Quadratmeter große Fläche als Bildergalerie ausstatten. In meiner Euphorie habe ich nur Bilder gekauft, die mir selbst gefallen haben. Und jetzt raten Sie mal, wie viel ich verkauft habe? Sehr wenig! Mein Abteilungsleiter hat zwar gesehen, was in der Galerie passierte, aber er hat mich meine Erfahrung machen lassen. Nachher haben wir die Sache besprochen – und seitdem habe ich nie wieder Produkte eingekauft, die nur ich gut finde. Fazit: Sie brauchen Menschen, die bereit sind, für Sie einzustehen, die Fehler mittragen und die sich die Zeit nehmen, an Sie zu glauben. Solche Menschen hatte ich zum Glück immer an meiner Seite. Wie findet man einen guten Mentor? Das Persönliche spielt eine große Rolle, man muss eine Beziehung zu ihm aufbauen können. Zu dem Verhältnis zwischen Mentor und Mentee gehört viel Vertrauen. Der Mentor muss Sie auf einen Weg schicken können und dabei hinter Ihnen stehen. Wenn es schiefgeht, muss er bereit und in der Lage sein, für den Fehler einzustehen. Er sollte die Abläufe und Strukturen in einem Unternehmen kennen und Ihnen Türen öffnen. Als Alternative für die persönliche Entwicklung kann sich auch ein Coach anbieten. Wir bei IKEA geben unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, zum Beispiel bei Veränderungsprozessen oder bei der Übernahme einer neuen Abteilung Coaches in Anspruch zu nehmen. Wer erkennt, dass er Bedarf hat, sollte einfach die Initiative ergreifen. Ist es richtig, dass Sie täglich zwölf Stunden und mehr arbeiten? Wie hält man solch eine Arbeitsbelastung auf Dauer aus? Die Arbeit ist mein Leben, und sie macht mir Spaß. Ich schaue daher nicht immer auf die Uhr. Manchmal sind die Tage lang, manchmal mache ich auch früher Feierabend. Sicher, ich komme bestimmt auf 50 bis 60 Stunden in der Woche, aber ich gebe ja nicht zwölf Stunden am Tag permanent Output. Das kann aus meiner Sicht niemand leisten. Auch ich brauche Phasen, in denen ich nachdenken und neue Kraft sammeln kann. Denn Führungskräfte, die viel mit Menschen arbeiten, geben viel von ihrer eigenen Kraft und Energie weiter. Sich mit vielen unterschiedlichen Menschen und Themenstellungen auseinanderzusetzen, ist eine große Herausforderung. Als Ausgleich muss ich hin und wieder auch mal mit mir allein sein, spazieren gehen, lesen, zu Hause sein, mit Freunden, mit meiner Familie – einfach auftanken. Haben Sie schon einmal Mitarbeiter entlassen müssen? Ja, sich von Mitarbeitern zu trennen – ob aus Betriebs- oder aus persönlichen Gründen – gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft dazu. Und wie gehen Sie persönlich damit um? Mir ist es immer wichtig, dass ich die Chance habe, dem Mitarbeiter meine Entscheidung verständlich darzulegen. Ich nehme mir die Zeit, meine Gründe deutlich zu machen. Viele empfinden die Entscheidung sicherlich zunächst als hart und ungerecht, aber ich will, dass derjenige sie versteht, sie nachvollziehen kann. Er soll daraus lernen und die Veränderung positiv sehen. Ich stehe heute noch mit vielen der Mitarbeiter, die ich irgendwann einmal entlassen musste, in Kontakt. Sie melden sich regelmäßig bei mir, um mir über ihre Entwicklungsschritte zu berichten. Sehen Sie sich als Vorbild für Frauen in Führungspositionen? Der Unterschied zu vielen anderen weiblichen Führungskräften: Ich habe keine Kinder. Diesen Teil musste ich in meinem Leben niemals managen. Ich habe daher sehr großen Respekt vor Frauen, die in der Lage sind, Familie, Kinder und Beruf in Einklang zu bringen. Für diese Frauen kann ich also kein Vorbild sein. Aber vielleicht kann ich auf einem anderen Gebiet als gutes Beispiel vorangehen: Ich habe mich nie verstellt, nur weil ich eine Frau bin. Ich habe mich niemals als Frau verbiegen wollen und müssen. Dieses Authentischsein ist für mich enorm wichtig. Welche Voraussetzungen müssen Frauen erfüllen, die wie Sie Karriere machen wollen? Meiner Meinung nach keine anderen als Männer. Sie müssen eine gute fachliche Grundlage haben, Managementwissen mitbringen und das Thema Führung und Menschen lieben. Das „Du“ gehört zur Unternehmenskultur bei IKEA. Duzen Sie auch Ihre Mitarbeiter? Selbstverständlich. Welchen Einfluss hat diese Anrede auf die Unternehmenskultur? Das „Du“ hat keinen Einfluss auf unser Miteinander, wir nehmen das gar nicht mehr bewusst wahr. Viel wichtiger ist uns das Führungsverständnis. Ich setze mich immer mit meinen Mitarbeitern auseinander. Wir bestimmen gemeinsam unsere Ziele, entwickeln die Maßnahmen, tauschen uns ständig aus. Ich lasse meine Mitarbeiter an allen Prozessen teilhaben. Aber nachdem man alles durchgesprochen hat, muss einfach einer die Entscheidung treffen, und das ist in der Regel die Führungskraft. Das geschieht jedoch im Einvernehmen mit den Mitarbeitern. Und danach gehen wir zusammen unseren Weg weiter.

Zum Unternehmen

IKEA wurde 1943 vom damals erst 17-jährigen Ingvar Kamprad gegründet. Der Unternehmensname setzt sich zusammen aus den Initialen des Namens des Unternehmensgründers sowie des elterlichen Bauernhofs Elmtaryd und des dem Hof nächstgelegenen Ortes Agunnaryd. Heute beschäftigt IKEA weltweit 104.000 Mitarbeiter, davon rund 13.000 an 40 Standorten in Deutschland. Der weltweite Umsatz stieg im Geschäftsjahr 2006 um 17 Prozent auf 17,3 Milliarden Euro, wobei Deutschland mit 2,95 Milliarden Euro das umsatzstärkste Land ist.

Interview mit Claus und Gunnar Heinemann

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Interview mit Claus und Gunnar Heinemann

Schon seit über 25 Jahren leiten Claus und Gunnar Heinemann das Hamburger Handelshaus Gebr. Heinemann mit Leidenschaft und Freude an direktem Kontakt zu Mitarbeitern und Kunden auf der ganzen Welt. Ihr wichtigstes Erfolgsrezept: bescheiden agieren und Persönlichkeit zeigen. Mit Katharina Kramer sprechen die Cousins über die Besonderheiten eines Familienunternehmens und den Reiz des internationalen Handels.

Zu den Personen

Gunnar Heinemann wurde 1951 in Hamburg geboren. Nach Abitur und Wehrdienst studierte er Betriebswirtschaft an Universität Zürich. Es folgten Praktika in Paris und London. 1978 trat er in die Familienfirma Gebr. Heinemann ein und wurde Gesellschafter sowie Mitglied der Geschäftsführung. Er ist Präsident des Deutschen Travel Retail Verbandes. Als Vater zweier Söhne wohnt er mit seiner im Bereich Public Relations tätigen Frau in Blankenese. Claus Heinemann, 1950 in Hamburg geboren, absolvierte nach dem Abitur eine Banklehre und studierte Wirtschaftswissenschaften an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Anderthalb Jahre sammelte er Erfahrungen bei Tabak- und Spirituosenfirmen in Neuchâtel, London und New York. In das Familienunternehmen trat er 1979 ein und wurde Gesellschafter und Mitglied der Geschäftsleitung. Er lebt mit seiner Frau und seiner Tochter in der Hamburger Innenstadt.
Was hat Sie in Ihrem Leben besonders geprägt? Claus Heinemann: Die Familie und die Erziehung. Für uns als Familienunternehmer in der vierten Generation ist natürlich das Geschäftliche auch am Wochenende ab und zu mal ein Thema … Gunnar Heinemann: … und am Frühstückstisch. Claus Heinemann: Da wächst man so rein, und dann haben wir die Firma übernommen. Gunnar Heinemann: (lacht)… und mit Segeln unter einen Hut gebracht. Claus segelt leidenschaftlich gern. Haben Sie vor der Übernahme der Firma nicht manchmal gedacht: „Ich würde lieber etwas ganz anderes machen“? Claus Heinemann: (wieder ernst).Wir haben gerne die Verantwortung übernommen und haben auch Spaß dran, weil unsere Aufgabe hochinteressant ist. Vor allem das internationale Umfeld. Gunnar Heinemann: Ich bin nicht ganz sicher, ob wir mit solcher Begeisterung in die Firma eingestiegen wären, wenn diese Firma sich mit Schraubenhandel beschäftigt hätte. Nichts gegen Schraubenhandel. Aber es ist natürlich so, dass wir ein tolles Markenumfeld haben. Wer reist nicht gerne? Wer interessiert sich nicht für exklusive Marken? Es gibt viele gute Gründe, sich in so ein Berufsfeld zu wagen. Bestimmt sind Sie viel in der Welt unterwegs, oder? Claus Heinemann: Oh ja, ich freue mich, wenn ich mal zu Hause bin. Gunnar Heinemann: Wir bewegen uns im Reisemarkt. Wenn wir irgendwo an einem Flughafen ankommen, dann sind wir meist da, wo wir hinwollen. Das ist natürlich das Ärgerliche. Es gibt wirklich Städte, in denen wir schon lange am Flughafen arbeiten, und ich kann nicht sagen, dass ich diese Orte besonders gut kenne. Claus Heinemann: Aber spannend ist: Wir haben sehr viele internationale Partnerschaften in Ländern, die natürlich völlig unterschiedliche Mentalitäten und Kulturen haben. Und sich auf einen türkischen Partner einzustellen – wir sind sehr erfolgreich in der Türkei – ist völlig anders, als mit einem südafrikanischen oder norwegischen Partner umzugehen. Es ist sehr viel Psychologie in dem, was wir so machen, und viel kulturelles Verständnis. Wie gelingt kulturelles Verständnis? Gunnar Heinemann: Indem wir bescheiden agieren und nicht laut auftreten. Unsere Mitarbeiter in der Distribution, die insgesamt 1000 Shops in aller Welt mit Sortimenten und Services versorgen, sind nicht nur einfach Verkäufer, die den Preis und die Lieferbedingungen bestimmen. Sie sollen auch unseren Kunden helfen, ihr Geschäft erfolgreich zu betreiben. Auf wie viele Reisen sollte sich denn ein neuer Mitarbeiter einstellen? Gunnar Heinemann: Bis zu 50 Prozent eines Jahres sind viele Führungskräfte unterwegs. Es können auch schon mal lange Reisen sein, etwa nach Wladiwostok oder Nowosibirsk. Ziemlich beschwerlich, besonders im Winter – aber eben auch unglaublich spannend. Können Sie ein Erlebnis schildern, das zeigt, wie man in Ihrer Branche gestrickt sein sollte? Gunnar Heinemann: Ein Erfolgserlebnis ist, wenn ein Verkaufsleiter zu mir sagt: „Herr Heinemann, ich komm da mit einem Kunden nicht recht voran. Ich wär Ihnen dankbar, wenn Sie mal mit auf die Reise kommen.“ Dann haben wir dieses Gespräch, und das beginnt schwierig, und am Ende dieses Gesprächs haben wir noch nichts verkauft, aber man merkt, dass sich Türen geöffnet haben. Das macht mir ganz persönlich unglaublich viel Freude, weil ich dem Mitarbeiter einen Hinweis geben konnte, wie man bei solchen Kunden das Vertrauen gewinnen kann. Sie kennen also viele Kniffe, wie man einen Kunden für sich gewinnt. Gunnar Heinemann: Zu unseren Verkäufern sage ich immer: Wenn du das erste Mal bei einem Kunden bist, dann nimm den Order-Block gar nicht mit, sondern versuche, eine gute Atmosphäre zu schaffen und ins Erzählen zu kommen. Damit der Kunde sagt: Da sitzt mir eine Persönlichkeit gegenüber. Deswegen ist die moderne Kommunikationstechnologie nur zu einem gewissen Teil einsetzbar. Nichts kann das persönliche Gespräch ersetzen. Und wenn Hochschulabsolventen als Trainees bei Ihnen anfangen, wird ihnen so etwas vermittelt? Gunnar Heinemann: Sicher, das kann man alles lernen. Handel ist keine Atomphysik, der Erfolg hängt eben auch sehr stark von der Persönlichkeit ab, die man entwickeln kann. Und diese Entwicklung können wir mit Lob oder konstruktiver Kritik fördern. Was macht Persönlichkeit aus? Gunnar Heinemann: Initiative, Kreativität, Durchhaltevermögen, aber auch Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft. Worin unterscheiden Sie sich als Familienunternehmen von großen Konzernen? Claus Heinemann: Wir sind ein nicht börsennotiertes Unternehmen. Wir haben langfristige Ziele. Wenn jemand bei uns neu anfängt, bekommt er sofort einen Paten, der sich um den neuen Mitarbeiter kümmert. Dazu gibt es in den ersten hundert Tagen nach der Einstellung die Gespräche mit mir und meinem Cousin. Darin stelle ich nicht nur Fragen zur Arbeit. Ich frage die neuen Mitarbeiter, ob sie in Hamburg schon Fuß gefasst haben, was sie in ihrer Freizeit machen. Es geht um das Persönliche. Man sagt ja, dass dieser Arbeitgebertypus, der etwas Väterliches ausstrahlt, allmählich verschwindet. Haben Sie das Gefühl, alte Werte zu verkörpern? Gunnar Heinemann: Wenn Sie darunter verstehen, fürsorglich zu sein, sich kümmern, Vertrauen ausstrahlen, da sein – das finde ich unheimlich wichtig. Es gibt Firmen, in denen es eine Kantine für das Volk, und ein Kasino für die Oberen gibt. Claus Heinemann: Das gibt’s bei uns nicht. Gunnar Heinemann: Es gibt auch keinen abgeschlossenen Raum, in dem der Chef sich hinter Zahlen versteckt. Wir laufen mehrfach am Tag durch die Zentrale. Wir sind präsent und suchen das Gespräch. Und das schätzen unsere Mitarbeiter genauso wie unsere Kunden.

Zum Unternehmen

Gebr. Heinemann ist ein nicht börsennotiertes Familienunternehmen mit Hauptsitz in Hamburg. Es betreibt 230 Travel Value und Duty Free Shops, Concept Shops und Boutiquen an 49 internationalen Flughäfen in 19 Ländern. Außerdem beliefert das Unternehmen rund 1000 Duty Free und Travel Value Shops in aller Welt mit Sortimenten und Services: an Flughäfen, auf Fähr- und Kreuzfahrtschiffen oder an Grenzübergängen. Die Palette der Waren reicht von Parfum und Kosmetik über Tabak, Weine und Spirituosen bis zu Accessoires und Mode sowie Süß- und Spielwaren. Von den 5000 Mitarbeitern sind 450 in der Hamburger Zentrale tätig. 350 weitere, darunter auch Logistik-Experten, liefern vom zentralen Hamburger Warenlager täglich 65.000 Kartons aus. Im Jahr 1879 begann Heinrich Heinemann, der gemeinsame Urgroßvater von Claus und Gunnar Heinemann, mit der Versorgung von Schiffsausrüstern im Freihafen. Heute zählt das Unternehmen zu den drei weltweit größten Akteuren des Reise-Einzelhandels. Im Jahr 2008 erwirtschaftete Gebr. Heinemann einen Umsatz von 1,9 Milliarden Euro.

Arbeitsvertrag – Dos and Don’ts

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Arbeitsvertrag – Dos and Don’ts

Die Unterschrift unter dem ersten Arbeitsvertrag ist eine spannende Angelegenheit. Der Fachanwalt Reinhart Kohlmorgen erklärt im Interview, was in Arbeitsverträgen stehen sollte und was zu tun ist, wenn man mit einigen Vertragsinhalten nicht einverstanden ist. Von Jürgen Bröker

Herr Kohlmorgen, erinnern Sie sich noch an Ihren ersten Arbeitsvertrag? Ehrlich gesagt, nein. Ich denke, es war ein Vertrag per Handschlag. Wie haben wir uns das vorzustellen? Wir haben mündlich ein Gehalt vereinbart, und die Tätigkeit ergab sich aus der Natur der Sache. Ich bin ja nun einmal Rechtsanwalt. Und so bin ich in eine Kanzlei eingestiegen. Ist so etwas heute noch üblich? Nein. Aber das ist ja auch schon mehr als 30 Jahre her. Damals war das noch anders. Ich war allerdings in dieser Kanzlei vorher auch schon als Referendar tätig. Man kannte mich und ich kannte sie. Das Arbeitsverhältnis war auf Dauer angelegt. Wir haben gesagt, jetzt machen wir das erst einmal als Anstellungsverhältnis. Später sollte ich als Sozius einsteigen, und so ist es dann auch gekommen. Waren Sie sich denn sicher, dass diese mündliche Zusage eingehalten wird? Aber sicher. Ich wusste ja auch, dass mündliche Verträge genauso gültig sind wie schriftliche. Das gilt übrigens heute auch noch, allerdings gibt es inzwischen das sogenannte Nachweisgesetz, das im Jahr 1995 verabschiedet worden ist. Das sagt ganz klar, dass ein Arbeitgeber einem Arbeitnehmer innerhalb eines Monats nach Vertragsbeginn schriftlich bestätigen muss, was vereinbart worden ist. Darauf hat jeder Arbeitnehmer Anspruch. Können Sie nachvollziehen, dass einige Berufsanfänger ihren ersten Arbeitsvertrag mit einem etwas mulmigen Gefühl unterschreiben? Nein. Und das sollte auch nicht so sein. Schließlich sehen sie ja, was sie da unterschreiben. Sie können den Vertrag prüfen – und sollten das auch gründlich tun. Entweder selbst oder durch einen Fachmann. In erster Linie fällt mir hier natürlich ein Rechtsanwalt ein. Was ist, wenn der Arbeitgeber Druck macht, den Vertrag schnell zu unterschreiben? Das sollte nicht sein. Ein Arbeitsvertrag ist ja etwas ganz Wichtiges. Jeder Arbeitgeber wird verstehen, dass ein solches Dokument sorgfältig geprüft werden muss. Im Übrigen sollte ein Vertrag so gestaltet sein, dass er auch für beide Parteien verständlich ist. Was regelt der Vertrag ganz allgemein? Zunächst einmal sagt er, wer die Vertragsparteien sind. Man muss ja wissen, mit wem man den Vertrag schließt. Wichtige Punkte sind ebenfalls Aufgabenstellung, Vergütung und Befristungen. Nebenvergütungen wie Urlaubs- und Weihnachtsgeld oder ein Dienstwagen sollten geklärt sein. Der Urlaubsanspruch sollte im Vertrag stehen, ebenso das Verhalten des Arbeitnehmers im Krankheitsfall. Meistens wird auch die Frage einer Wettbewerbstätigkeit behandelt. Einige Dinge wie die Vergütung oder die Urlaubsregelung leuchten direkt ein – anders sieht es bei der Wettbewerbstätigkeit aus. Was ist darunter zu verstehen? Na ja, es ist doch so: Ein Arbeitgeber, der einen Vertrag abschließt, möchte natürlich nicht, dass das Wissen, das ein Arbeitnehmer während des Arbeitsverhältnisses erwirbt, an die Konkurrenz weitergegeben wird. Gilt das auch für einen möglichen Wechsel nach einer Kündigung? Das ist der zweite Bereich. Bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses will der Arbeitgeber so verhindern, dass der Mitarbeiter, den er weitergebildet hat, mit diesem Wissen zur Konkurrenz abwandert und es dort auch gegen das eigene Unternehmen anwendet. Wie verhalte ich mich denn, wenn ich mit dem einen oder anderen Vertragsinhalt nicht einverstanden bin – etwa dann, wenn im Einstellungsgespräch ganz andere Bedingungen vereinbart wurden? Vorstellbar ist ja, dass ein Einstellungsgespräch stattfindet und der Arbeitgeber sagt: Ich gebe Ihnen einen Arbeitsvertrag, schicken Sie mir diesen bitte unterschrieben zurück. Dann sieht der Bewerber plötzlich, dass dort Dinge stehen, die gar nicht vereinbart waren. Dann darf er natürlich nicht unterschreiben, sondern muss neu verhandeln. Das ist die erste und regelmäßige Situation. Die zweite wäre: Man schließt mündlich einen Arbeitsvertrag und bekommt danach eine Bestätigung dessen, was vereinbart worden ist. Sollte dort etwas auftauchen, was nicht vereinbart wurde, dann muss der Arbeitnehmer sofort reklamieren. Also nicht erst mal unterschreiben und sich dann beschweren … Auf keinen Fall. Was Sie vertraglich akzeptiert haben und mit Ihrer Unterschrift dokumentieren, ist natürlich auch bindend. Was ist, wenn ich vor Arbeitsantritt bei einem Unternehmen in Berlin ein Angebot aus München bekomme und dort lieber anfangen möchte: Komme ich aus meinem Berliner Vertrag wieder heraus? Im Rahmen der vereinbarten Kündigungsfristen ist das auch vor Arbeitsantritt möglich, ja. Aber es könnte auch im Vertrag stehen: Vor Aufnahme des Arbeitsverhältnisses ist eine Kündigung nicht zulässig. Wenn der Arbeitnehmer dann trotzdem kündigt, könnte eine Vertragsstrafe fällig werden. Für junge Menschen gehören soziale Netzwerke zum Alltag. Darf ich dort Inhalte aus meinem Arbeitsvertrag veröffentlichen? Grundsätzlich darf man das. Es sei denn, es gibt eine Verschwiegenheitsklausel, die sagt, dass man Interna nicht an Dritte weitergeben darf. Tut der Arbeitnehmer das in diesem Fall doch, könnte das eine Abmahnung nach sich ziehen. Macht es Sinn, sich vor der Unterzeichnung etwa über geltende Tarifverträge zu informieren? Auf jeden Fall. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Der gesetzliche Urlaubsanspruch lautet 20 Arbeitstage. Im Tarifvertrag in einer bestimmten Branche sind aber deutlich mehr Urlaubstage vereinbart. … dann könnte ich mich direkt beschweren. Das wäre in diesem Fall nicht klug und auch gar nicht nötig. Der Arbeitnehmer könnte zuerst unterschreiben und später darauf hinweisen. Der Arbeitgeber müsste die zusätzlichen Urlaubstage zugestehen, sofern er tarifgebunden ist. In solchen Fällen gilt das Günstigkeitsprinzip: Die Regelung, die günstiger für den Arbeitnehmer und per Gesetz oder Tarifvertrag geregelt ist, bricht das Recht des Arbeitsvertrages.

Interview mit Dr. Olaf Heil

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Interview mit Dr. Olaf Heil

Für Dr. Olaf Heil bedeutet Natur nicht nur Entspannung. Der Experte für Neue Anwendungstechniken bei RWE Innogy sucht in der Natur immer auch nach Potenzialen für die Gewinnung von erneuerbarer Energie – zu Lande, zu Wasser, in der Luft und unter der Erdoberfläche. Im Gespräch mit dem karriereführer ordnet er den Stellenwert von RWE Innogy im RWE-Gesamtkonzern ein, nennt die wichtigen Energiequellen der nahen Zukunft und definiert seinen Begriff von Karriere. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Dr. Olaf Heil studierte bis 1990 Maschinenbau an der Ruhr-Universität Bochum, absolvierte nach seinem Diplom bis 1993 ein Aufbaustudium zum Diplom-Wirtschaftsingenieur und promovierte 1995 am Bochumer Lehrstuhl für Energieanlagentechnik. Von 1995 bis 2004 arbeitete er im Unternehmensbereich Energie der Harpen AG in Dortmund und war unter anderem geschäftsführendes Mitglied des Vorstandes des italienischen Tochterunternehmens in Mailand. Auf den Bereich der erneuerbaren Energien fokussierte er sich 2002 als Leiter der Abteilung für regenerative Energien der Harpen AG. 2004 wechselte Olaf Heil zur LEW AG nach Augsburg. 2008 zog es ihn dann zurück ins Ruhrgebiet, wo er bei RWE Innogy in Essen die Leitung der Abteilung Hydro Power & New Applications übernahm.
Herr Dr. Heil, Sie sind bei RWE Innogy Leiter Hydro Power & New Application. Was genau ist die Aufgabe Ihrer Abteilung? RWE Innogy ist funktional aufgestellt. Es gibt einen Zweig für Windkraft, und zwar onshore sowie offshore, einen für Biomasse und einen für Wasserkraft. Da wir uns aber als innovatives Unternehmen verstehen, haben wir uns schnell gefragt, in welchen Bereichen wir abseits dieser etablierten regenerativen Technologien aktiv sein können. Wir haben uns dann für Biogas, Geothermie, Solarthermie, Mikrowindanlagen sowie Meeres- und Gezeitenkraftwerke entschieden. Das sind die fünf Technologien, von denen wir erwarten, dass sie in der Zukunft eine bedeutende Rolle spielen werden. Wie ist denn der Stand bei diesen Technologien? Unsere Aufgabe ist es, im Bereich Forschung und Entwicklung Erkenntnisse abzuholen, erste Anlagen zu bauen, sie in der Praxis auszuprobieren und zu optimieren, um letztlich irgendwann eine kommerzielle Technologie zu haben, die wir in der RWE-Gruppe einsetzen können. Wie ist der Stellenwert von RWE Innogy im Gesamtkonzern? Sind Sie Hoffnungsträger für die Zukunft – oder eher die Abteilung für das ruhige Gewissen? Wir gehören zum Kerngeschäft des Konzerns und sind fester Bestandteil seiner Strategie. Die Erneuerbaren sind für RWE eine wichtige Säule im Bemühen, die CO2-Bilanz insgesamt zu verbessern. Deshalb will der Konzern bis 2025 30 Prozent seiner Kraftwerkskapazität auf Basis regenerativer Energien betreiben, und dafür gibt es ein Investitionsprogramm von 1,4 Milliarden Euro pro Jahr. Heißt aber auch: RWE Innogy ist kein visionärer Spielplatz. Nein, das ist ernstes Business. Wir stellen uns dem Wettbewerb um die Investitionsmittel und die besten Projekte. Die Erwartungen des Konzerns sind riesengroß, auch schon heute müssen wir mit unseren Aktivitäten die Investitionskriterien von RWE erfüllen. Wir bekommen da keinen Sonderbonus. Klar ist aber auch, dass wir bei RWE Innogy das Geld, das wir jetzt in die Hand nehmen, noch nicht selber verdienen können. Das kommt ganz klar aus den Bereichen der konventionellen Stromerzeugung, etwa mit Kohle oder Kernenergie. Durch Ihre Arbeit haben Sie einen guten Blick auf die Vielzahl von erneuerbaren Energiequellen. Wie schätzen Sie das Potenzial ein, in Zukunft noch viel mehr grüne Energie nutzen zu können? Als sehr groß. Es gibt Potenziale, die wir heute in Deutschland noch gar nicht wahrnehmen. So gibt es vor der Küste Großbritanniens und Irlands riesige Möglichkeiten für Wellen- und Gezeitenkraftwerke. Wichtig ist daher für uns der Blick auf Europa. Aber auch in Deutschland gibt es eine Menge Potenziale, die noch nicht gehoben sind. Ein Beispiel dafür ist die Geothermie. Da sind die Kosten noch sehr hoch. Darüber hinaus gibt es Risiken, die Investoren noch zurückschrecken lassen. Grundsätzlich ist die Geothermie jedoch eine sehr sinnvolle erneuerbare Energie, weil sie rund um die Uhr verfügbar und damit planbar ist. In diesem Feld wird sich in Zukunft sicher einiges tun. Was sind in Ihren Augen die größten Hindernisse, um den Anteil der erneuerbaren Energien im Energiemix schon heute deutlich zu erhöhen? Zum einen fehlt es in Deutschland an Hunderten Kilometern Hochspannungsnetzen, um zum Beispiel Strom aus Offshore-Windparks aus dem Norden in die Verbrauchszentren in der Mitte und im Süden zu transportieren. Zweites Thema ist die stark fluktuierende Einspeisung durch Photovoltaik und Wind. Diese müssen wir noch immer ausgleichen, in dem wir thermische Kraftwerke runterregeln. Es wäre hilfreich, wenn wir mehr Pumpspeicherkraftwerke hätten, mit denen wir Strom speichern könnten. Doch viele Bauvorhaben scheitern leider. Generell stellen wir fest: Alle Menschen sind für regenerative Energien – aber eben nicht in ihrem Ort. Auch im Bereich der Erneuerbaren gibt es eine Technikfeindlichkeit, mit der wir auf Dauer aber gesellschaftlich nicht weiterkommen. In Ihrer Abteilung arbeiten viele junge Leute. Spüren Sie bei denen einen besonderen Enthusiasmus bei dem Thema? Auf jeden Fall. Ich bemerke viel Engagement und Begeisterung. Und ich bemerke, dass die Leute immer wiederkommen: Einige machen erst ein Praktikum, schreiben dann bei uns Diplomarbeit und möchten schließlich auch einen Job. Was muss man denn können, um im Bereich der erneuerbaren Energien durchzustarten? Bei uns gibt es Betriebswirtschaftler, Juristen und vor allen Dingen Techniker: Maschinenbau, Elektrotechnik und Bauingenieurwesen – das sind die Hauptfachzweige, aus denen unsere Leute kommen. Grundlage ist eine gute Ausbildung sowie die Motivation, sich auf dieser Basis für die speziellen Gebiete weiterzuentwickeln. Wichtige Eigenschaften sind zudem Flexibilität und Internationalität. Man muss in der Lage sein, sich im Ausland zu bewegen und dort Projekte umzusetzen. Auch Kompetenzen im Projektmanagement sowie eine gute Menschenkenntnis sind Voraussetzungen, die Kandidaten erfüllen müssen. Boombranche gleich beste Karrierechancen – stimmt diese Gleichung? Dafür müssen wir erst einmal definieren, was Karriere bedeutet. Ist das immer noch der permanente Aufstieg, in der Hoffnung, dass wir irgendwann alle im Vorstand einer Gesellschaft sind? Oder ist Karriere der Weg zu einem Job, der zufriedenstellt und etwas Nachhaltiges schafft? Ich glaube eher an die zweite Definition und kann sagen, dass man in diesem Bereich beruflich viele Möglichkeiten hat, etwas zu realisieren, zu bauen und voranzutreiben. Da spielt der Blick auf die Position innerhalb des Unternehmens nicht mehr zwangsläufig eine so große Rolle. Trotzdem: Wächst ein Geschäft und wächst ein Unternehmen, dann ergeben sich gute Chancen, dass man auch persönlich mitwachsen kann. In unserer Branche ergeben sich interessante Perspektiven – wobei Menschen einen Vorteil haben, die früh einsteigen und schnell Erfahrungen sammeln.

Zum Unternehmen

RWE Innogy ist eine 2008 gegründete Tochtergesellschaft des RWE-Konzerns in Essen und bündelt dessen Kompetenzen und Kraftwerke im Bereich erneuerbare Energien. Der Name ist ein Kunstwort aus den Begriffen Innovation und Energie. RWE Innogy plant, errichtet und betreibt Anlagen für regenerative Stromerzeugung und Energiegewinnung. Ein Schwerpunkt der Aktivitäten liegt auf Windkraftprojekten im On- und Offshore-Bereich. Wachsen möchte RWE Innogy zudem in den Bereichen Wasserkraft und Biomasse. Zugleich unterstützt das Unternehmen die Entwicklung von Zukunftstechnologien: Es plant und betreibt Biogasanlagen, Wellen-, und Gezeitenkraftwerke sowie Solarthermiekraftwerke. Zudem fördert RWE Innogy innovative Unternehmen der Branche in der Gründungs- oder Wachstumsphase und gibt für begrenzte Zeit finanzielle Starthilfe. Interview mit Dr. Olaf Heil als PDF ansehen

Interview mit Dr. Michael Heckmeier

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Interview mit Dr. Michael Heckmeier

Für Dr. Michael Heckmeier ist Innovation keine leere Hülse, sondern Leitwort für seine tägliche Arbeit. Als Senior Vice President der Entwicklungsabteilung für Flüssigkristalle des Chemie- und Pharmakonzerns Merck ist der promovierte Physiker dafür verantwortlich, dass neue Ideen erstens entstehen und sich zweitens später rechnen. Im karriereführer erzählt er, wie das im Alltag funktioniert, welche Rolle Forscher in diesem Prozess spielen und was ein junger Naturwissenschaftler mitbringen muss, um in einem innovativen Umfeld Karriere machen zu können. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Dr. Michael Heckmeier, 1967 geboren, ist seit April 2010 Senior Vice President Liquid Crystals Research & Development des Chemie- und Pharmaunternehmens Merck mit Sitz in Darmstadt. Bis Ende 2009 lebte und arbeitete er in England und war dort gut drei Jahre lang Leiter des Merck’schen Forschungszentrums in Southampton. Heckmeier studierte Mathematik und Physik in Freiburg; nach zwei Jahren Forschungsarbeit am französischen CNRS legte er seine Physikpromotion an der Universität Konstanz ab. Er ist Autor vieler Publikationen und Fachbeiträge über Flüssigkristalle, Polymere sowie Kolloide. 1998 begann Heckmeier seine Berufslaufbahn bei Merck. Er arbeitete zunächst in verschiedenen Positionen im Bereich Liquid Crystals, verantwortete ein Programm für Materialentwicklung und war Leiter der Abteilung New Business Chemicals. Während seiner Karriere bei Merck absolvierte Heckmeier berufsbegleitend einen Abschluss als Master of Business Administration. Er ist seit 1993 Mitglied der Deutschen Physikalischen Gemeinschaft und seit 2007 Vorstandsmitglied der Organic Eletronics Association (OE-A).
Herr Dr. Heckmeier, ein zentraler Begriff bei Merck ist Innovation. Was bedeutet diese Ausrichtung im Berufsalltag? Das Geschäftsmodell von Merck basiert auf Innovationen. Im Unternehmensbereich Chemie investieren wir in Innovationsprojekte, damit wir bei unseren Kunden neue Produkte platzieren können. Neue Produkte sind profitabler und diese höheren Gewinne wiederum gewährleisten weitere Innovationen. Ein sich selbst stabilisierendes System – wenn alles gut geht. Wir haben einen guten Track-Record. Merck ist ein Familienunternehmen, und wir genießen den Rückhalt der Eigentümer, auch langfristig an Themen arbeiten zu können. Wir müssen unsere Aktivitäten nicht in jedem Quartal infrage stellen lassen – und das ist wichtig, denn für Innovationen benötigen Sie einen langen Atem. Sie arbeiten bei Merck als eine Art Forschungsmanager. Was genau ist Ihre Aufgabe? Ich schaffe die Rahmenbedingungen, damit unsere Forscher kreativ tätig sein können. Dazu zählen insbesondere die Bereitstellung von Ressourcen und eine sinnvolle Verteilung dieser Ressourcen. Abseits vom Geld: Welche Rahmenbedingungen benötigt ein Naturwissenschaftler, um innovativ arbeiten zu können? Eine Mischung aus vorgegebener strategischer Richtung und Freiheit. Wenn Sie Leute zu sehr gängeln, wird ihnen nicht viel Neues einfallen. Aber wenn ein Forscher nur unbehelligt im Elfenbeinturm arbeiten kann, ist er in einem Unternehmen wie Merck auch an der falschen Stelle. Wie arbeiten Sie in Ihrer Einheit konkret an Innovationen? Wir versuchen, eine ganze Reihe von Quellen für Ideen zu nutzen. Da ist zunächst einmal das interne Potenzial unserer Mitarbeiter, wobei es zwischen den Bereichen Chemie und Pharma enge Kooperationen gibt, um gemeinsam Ideen generieren zu können. Geht es um neue Produkte, ist der Blick auf die Bedürfnisse des Kunden der zentrale Aspekt. Und schließlich ist auch die Zusammenarbeit mit Hochschulen und anderen Partnern wichtig. Um es kurz zu machen: Innovationen entstehen nur selten im stillen Kämmerlein. Zeitgemäße Forschung lebt vom Austausch. Wie wichtig sind für ein Unternehmen wie Merck die öffentlichen Förderungen einiger Projekte? Förderungen sind ein wichtiger Aspekt unserer Forschung. Wir sind an diversen größeren Initiativen beteiligt, zum Beispiel in den Sektoren organische Elektronik oder Photovoltaik. Aus solchen Initiativen ergeben sich hervorragende Netzwerke, und durch die öffentlichen Mittel gelingt es uns, langfristig sehr risikobehaftete Themen ein wenig abzufedern. Sprich: Wir können uns Forschungen leisten, die unser eigenes Budget nicht hergegeben hätte. Bekommen Sie Bauchschmerzen, wenn Sie die aktuelle Spardiskussion verfolgen? Es stehen ja auch öffentliche Förderungen auf dem Prüfstand. Ja, das betrachten wir schon mit einer gewissen Sorge. Die Mittel, die derzeit zur Verfügung stehen, stellen sicher, dass ganz neue Themen auch in der Fläche, das heißt in Konsortien, bearbeitet werden können. Es wäre schade für den Standort Deutschland, wenn diese Gelder eines Tages nicht mehr fließen würden. Schaffen denn diese öffentlichen Förderungen ganz konkret Stellen für junge Naturwissenschaftler? Es gibt durchaus die eine oder andere Stelle, die bei uns öffentlich gefördert wird. Wir stellen Leute aber nicht ausschließlich für solche Projekte ein, da zählen bei uns immer auch andere Kriterien. Sie sind promovierter Physiker und haben einen Abschluss als MBA. Gibt es Situationen, in denen sich das naturwissenschaftliche und das betriebswirtschaftliche Denken beißen? Es gibt da eigentlich keine Konflikte. Ich muss aber je nach Situation verschiedene Schwerpunkte setzen. Ist ein Projekt noch in der frühen Phase, geht es darum, den Forschern viel Freiheiten zu lassen, damit Ideen entstehen und systematisch bearbeitet werden können. Wird das Projekt reifer, wachsen die Ressourcen, die wir ihm zuordnen; es arbeiten mehr Leute an dem Projekt, die Budgets werden größer – und dann rücken verstärkt wirtschaftliche Fragestellungen in den Vordergrund: Wie lange wird es noch dauern, bis das Produkt zur Marktreife kommt? Rechtfertigt das Projekt die finanziellen Mittel, die investiert werden? Da wir in der komfortablen Situation sind, mehr Ideen zu entwickeln, als wir eigentlich benötigen, helfen uns diese wirtschaftlichen Komponenten in der späteren Projektphase bei der Selektion. Denn eines gilt immer: Innovation muss Wert für unser Unternehmen generieren. Verlangen Sie daher von Ihren jungen Naturwissenschaftlern, wirtschaftlich denken zu können? Ich sehe ökonomisches Denken für den klassischen Chemiker oder Physiker, der in den Beruf einsteigt, nicht im Fokus. Ich habe meinen MBA später berufsbegleitend bei Merck gemacht. Ein klassischer Einstieg ist in der Forschung – Mitarbeiter können von dort aus im Verlauf der ersten Jahre langsam in betriebswirtschaftliche Themen hineinwachsen. Welche Skills neben der Fachqualifikation sind heute wichtig? Fachleute müssen sich heute mitteilen können. Sie müssen kommunizieren, präsentieren sowie Teamfähigkeit beweisen können. Diese Dinge klopfen wir im Bewerbungsprozess ab, und sie sind uns wichtiger als eine eventuelle betriebswirtschaftliche Zusatzausbildung. Sie haben einige Jahre lang in einer Führungsposition in der englischen Organisation von Merck gearbeitet. Was haben Sie dort gelernt, was Sie vielleicht in Deutschland nicht gelernt hätten? Soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit in einem interkulturellen Umfeld. Wer bei uns anfängt, spricht zu Beginn fast ausschließlich mit anderen Forschern. Schnell kommt der Austausch mit Nachbarabteilungen wie Vertrieb oder Produktion hinzu, dann der mit den anderen Gesellschaften von Merck. Der vierte Schritt ist schließlich die eigene Mitarbeit in einer ausländischen Organisation.

Zum Unternehmen

Merck ist ein weltweit tätiges Pharma- und Chemieunternehmen mit rund 33.600 Mitarbeitern in 64 Ländern und Gesamterlösen von rund 7,7 Milliarden Euro (Zahlen aus dem Jahr 2009). Der Unternehmensbereich Pharma umfasst innovative rezeptpflichtige Arzneimittel sowie Produkte für die Selbstmedikation. Der Unternehmensbereich Chemie bietet Spezialprodukte für die Elektronik-, Farb-, Kosmetik-, Lebensmittel-, Pharma- sowie Biotech-Industrie. Die Chemieprodukte des Unternehmens finden sich zum Beispiel in Displays von Fernsehern, Laptops, Mobiltelefonen, Navigationsgeräten oder auch der neuesten Generation der Tablet-PCs. Das operative Geschäft wird unter dem Dach der Merck KGaA geführt, die ihren Stammsitz in Darmstadt hat. Rund 30 Prozent des Gesamtkapitals sind im Besitz freier Aktionäre, rund 70 Prozent gehören der Familie Merck. Merck ist nach eigenen Angaben das älteste pharmazeutisch-chemische Unternehmen der Welt – seine Wurzeln reichen bis in das Jahr 1668 zurück. Interview mit Dr. Michael Heckmeier als PDF ansehen
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