Technologietrend Production Safety

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Technologietrend Production Safety

In zunehmend vernetzten und digitalisierten Unternehmen ist das Thema digitale Sicherheit von immenser Bedeutung. Dafür werden Expertinnen und Experten mit entsprechendem Sicherheits-Know-how benötigt. Von Christoph Berger

Nach dem Angriff mit Ransomware im Jahr 2020 auf ein Medizintechnikunternehmen war dessen Produktion vereinzelt von Einschränkungen betroffen. Ein Internet of Things-Hersteller musste nach der Infizierung seiner internen ITSysteme durch eine Schadsoftware sogar seine gesamte Produktion zeitweise einstellen. Dies sind nur zwei Beispiele aus einer ganzen Reihe von Cyberangriffen. Und dabei ist die Bedrohung von außen längst nicht das einzige Risiko, dem die Produktion im Allgemeinen ausgesetzt ist. Laut der Capgemini-Studie „IT-Trends 2021“ erhöhen auch die Komplexität von Produktionsanlagen und ihre Anfälligkeit für Fehler oder Systemausfälle aufgrund vernetzter Maschinen, automatischer Produktionsprozesse sowie wegen der Verarbeitung geschäftskritischer Daten vor Ort oder in der Cloud die Ausfallrisiken. Entsprechend sei das Bewusstsein für derartige Gefahren gestiegen, Production Safety und Production Security gehören laut den Analysten zu den Technologietrends mit der höchsten Bedeutung – beide Themen würden die CIOs voraussichtlich auch noch die kommenden Jahre beschäftigen.
Cyberkriminalität ist eine Gefahr für Unternehmen jeder Größe, KMUs sind genauso betroffen wie Konzerne.
Dass es sich bei der Sicherheit der Produktion allerdings nicht nur um ein Trendthema handelt, zeigt die von der Allianz Global Corporate & Specialty durchgeführte Befragung „Allianz Risk Barometer 2020“. 2.700 Risikoexperten aus 100 Ländern bewerten Cyber-Bedrohungen als das Top-Risiko. In Deutschland sehen mit 55 Prozent der Befragten Betriebsunterbrechungen als wichtigstes Risiko, gefolgt von Cyber-Vorfällen auf Patz zwei mit 44 Prozent. „Cyberkriminalität ist eine Gefahr für Unternehmen jeder Größe, KMUs sind genauso betroffen wie Konzerne. Jetzt geht es darum, Konsequenzen daraus zu ziehen. Wenn Cyberrisiken für Unternehmen der wichtigste Risikofaktor sind, muss Cybersicherheit die erste Priorität des Risk Managements für Entscheidungsträger insbesondere in den Aufsichtsräten sein. Dazu gehört neben präventiven Maßnahmen auch die Vorbereitung auf den Krisenfall, eine souveräne Krisenmanagementstrategie und klare Krisenkommunikation“, heißt es in einer Stellungnahme zu den Ergebnissen des Cyber-Sicherheitsrats Deutschland. Das 2020 gestartete Projekt „Cyber Campus NRW“ der Hochschule Niederrhein und der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg ist ein Projekt, in dem entsprechende Spezialistinnen und Spezialisten ausgebildet werden sollen, um kritische Infrastrukturen in einer zunehmend digital vernetzten Welt vor Hacking-Angriffen schützen zu können. Die ausgebildeten Absolvent* innen sollen in der Lage sein, sich als Cyber-Security-Experten mit dem Entwurf, der Entwicklung und der Nutzung von IT-Sicherheitsverfahren und -Technologien in Unternehmen und in der Verwaltung zu befassen. Auch das Fraunhofer-Institut für Sichere Informationstechnologie SIT eröffnet in Darmstadt ein Cyber-Trainingscenter mit Anschluss an die Forschung und Start-up-Welt. Zentraler Bestandteil der Cyber Range ist eine an ein Firmen-Netzwerk angelehnte Simulationsplattform, mit deren Hilfe die Teilnehmenden in Kleingruppen reale Angriffssituationen durchlaufen. Wie im Ernstfall haben die Teams Analysewerkzeuge zur Verfügung, müssen den Angriff damit analysieren, Hinweisen nachgehen und schließlich Gegenmaßnahmen ergreifen, um den Angriff abzuwehren. Dabei kommt es nicht nur auf das Wissen der Teilnehmenden an, sondern auch auf gute Zusammenarbeit und Kommunikation im Team. „Unternehmen können so unterschiedliche Trainingsziele verfolgen, zum Beispiel den Erfahrungsstand und das Zusammenspiel junger Teams verbessern, erfahrenen Teams einen Ausblick auf die aktuellen und künftigen Angriffe und Verteidigungsmöglichkeiten geben oder die Awareness für Cybersicherheitsgefahren erhöhen“, sagt Dr. Haya Shulman vom Fraunhofer SIT.

Wissen aufbauen – Studiengänge zur Digitalisierung

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Wissen aufbauen – Studiengänge zur Digitalisierung

Die Digitalisierung ist einer der Megatrends des 21. Jahrhunderts. Dafür braucht es gut ausgebildete Fachkräfte. Kein Wunder, dass entsprechende Studienangebote diese Bedarfe zu decken versuchen. Zusammengestellt von Christoph Berger

Digital Life – Kultur-, Buch- und Linktipps

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Digital Life – Kultur-, Buch- und Linktipps

Die Kunst der Zukunft

Cover Die Kunst der ZukunftComputer erobern die Kunst: Sie malen wie Rembrandt, komponieren wie Bach, sie schreiben Romane und Gedichte. Geht es nach den Digitalkonzernen, ist das erst der Anfang. Künstliche Kreativität heißt das neue Leitziel: Aus Maschinen sollen Künstler werden, so selbstbestimmt und geistvoll wie der Mensch. Hanno Rauterberg schildert in seinem Essay, mit welchem Nachdruck diese Kunst der Zukunft entwickelt wird. Und er fragt nach den Konsequenzen des bevorstehenden Epochenwandels: Wie wird sich das Selbstbild des Menschen verändern? Und was sagt es über eine Gesellschaft aus, wenn sie von Computern nicht nur Logik erwartet, sondern auch Metaphysik, Wahrheit und Transzendenz? Wird der Algorithmus zum neuen Schöpfergott – und Politik damit überflüssig? Hanno Rauterberg: Die Kunst der Zukunft. Suhrkamp 2021, 16 Euro

„Malen in der Pandemie“

In der „Digitalen Kunsthalle“ von ZDFkultur werden die Werke von sechzehn jungen Malerinnen und Malern aus ganz Deutschland präsentiert: Arbeiten, die unter dem Einfluss des Lockdown entstanden sind und die auch manch positiven Gegenentwurf zur bedrückenden gesellschaftlichen Stimmung bieten. Die beteiligten Künstlerinnen und Künstler waren 2019 schon einmal in der „Digitalen Kunsthalle“ von ZDFkultur vertreten, in der Überblicksschau „JETZT!“ zum Stand der Malerei in Deutschland. In „Malen in der Pandemie“ geben sie anhand von Texten und Videos Einblicke in ihre kreative Arbeit und zeigen teils eigens für die digitale Schau entstandene Bilder.

Die Anbetung

Cover Die AnbetungDas Ausmaß der digitalen Risiken ist noch nicht einmal annähernd klar geworden. Die modernen Monopolisten Apple, Amazon, Facebook oder Google verdienen Milliarden mit dem Verkauf unserer persönlichsten Daten. Ohne entsprechende Aufklärung oder gar Gegenleistung verkaufen sie private Informationen, die auch zur Überwachung und Manipulation missbraucht werden. Mit der Worthülse Digitalisierung haben die Datenmonopolisten eine neue Superideologie erfunden, die alles rechtfertigt was sie tun. Der digitale Konsument wird zunehmend selbst zum Produkt und Instrument der Algorithmen. Die erfolgreiche Managerin Marie-Luise Wolff weiß um die immensen Chancen der aktuellen Dynamik – umso mehr kritisiert sie die Entwicklung zu einer sinnlos durch-digitalisierten Wirtschaft und ent-analogisierten Gesellschaft. Sie fordert ein radikales Umdenken und ein Ende der Anbetung digitaler Trugbilder, die weder Fortschritt noch Werte schaffen. Es ist Zeit für eine sinngebende Ökonomie, die sich von digitalem Spielzeug mit echten Problemlösungen absetzt. Marie-Luise Wolff: Die Anbetung. Westend 2020, 22 Euro.

Alles immer geöffnet

Foto: Deutsches Museum
Foto: Deutsches Museum
Das Deutsche Museum hat im Sommer 2020 seine virtuellen Rundgänge erheblich erweitert und überarbeitet: Künftig können alle derzeit geöffneten Ausstellungen der Museumsinsel rund um die Uhr im 360-Grad-Modus erkundet werden. Dazu gibt es eine Fülle von Texten, Filmen und Audioinformationen zu einzelnen Exponaten. Mit dem heimischen PC, dem Tablet oder Smartphone kann man sich frei im gesamten Museum bewegen – so als wäre man direkt vor Ort. Zusätzlich kann man hier auch Ausstellungen erleben, die wegen der Modernisierung des Hauses derzeit nicht zugänglich sind – von Raumfahrt bis Atomphysik.

Wie wir die Welt verändern

Cover Wie-wir die Welt verändernBestseller-Autor Stefan Klein nimmt uns mit auf eine spannende Reise durch die Geschichte des schöpferischen Denkens. Von den Innovationen der Steinzeit wie Malerei über die Erfindung der Schrift bis hin zu den Leistungen der Computer von morgen zeigt Stefan Klein anschaulich und unterhaltsam, wie der Geist immer wieder neu die Welt verändert hat. Wir begegnen Neandertalern und Steve Jobs, Leonardo da Vinci und Ada Lovelace, Archimedes und AlphaZero. Dabei wird deutlich: Innovation und Fortschritt verdanken wir nicht den Einfällen einsamer Genies – sie entwickeln sich im geistigen Austausch. Denn Kreativität, Phantasie und Innovation sind keine individuellen Talente, sondern entstehen zwischen den Menschen. Wie wurde unsere Welt die, in der wir leben? Wie wurden wir, was wir sind? Und wie geht es weiter? Jede Veränderung beginnt mit einer neuen Idee! Packend erzählt der renommierte Wissenschaftsautor von der Macht der Gemeinschaft, der Zukunft des Denkens und den unbegrenzten Möglichkeiten unserer Kreativität. Stefan Klein: Wie wir die Welt verändern. S. Fischer 2021, 21 Euro

Four Miles

Bei der Kultur-Website Four Miles handelt es sich um eine digitale Huldigung des Musikers und Komponisten Miles Davis. Die Internetseite gibt eine Einführung in das musikalische Universum des Künstlers durch vier ikonische Alben aus seiner Diskographie. Die Besucher werden darüber hinaus mit zahlreichen Bildern und Infos zu dem einflussreichen Jazzmusiker versorgt. Ein digitales Hör-, Seh- und Lesevergnügen.

Verloren im Cyberspace

Cover verloren im CyberspaceDer Schriftsteller, Journalist und Philosoph Joachim Köhler – bekannt als Autor kulturgeschichtlicher Werke u.a. zu Nietzsche, Wagner und Luther – führt uns in seinem neuen Buch den Cybermenschen des 21. Jahrhunderts vor Augen. Sein Ort ist überall und nirgends. Dieses posthumane Wesen weiß alles und kann alles. Aber es ist nichts. Mindestens kein Mensch mehr, der glaubt, liebt und hofft. Köhler nimmt seine Leser mit auf eine faszinierende Gedankenreise von der Leibniz‘schen „lebendigen Rechenbank“ über das malerische Kalifornien der Garagentüftler in den 1970er Jahren bis hin zu den alles beherrschenden Cybergiganten des Silicon Valley unserer Zeit. Die Cyberwelt ist dabei, dem Menschen sein Menschsein abzunehmen. Sie preist Lebenserleichterung durch grenzenlose Optimierung an, gesteuert von der digitalen Superintelligenz. Joachim Köhler: Verloren im Cyberspace. Evangelische Verlagsanstalt 2021, 22 Euro

STARTUP.mord

Coer startup mordSTARTUP.mord ist der erste Teil einer neuartigen Trilogie, die in einer einzigartigen Vermischung von realen und fiktiven Bezugspunkten den Leser*innen einen besonderen Einblick in die Welt der Start-ups ermöglicht . Dabei gleicht die Geschichte von AudioKing.com mit allen Chancen und Risiken sowie der Hoffnung und Verzweiflung der verschiedenen Protagonisten sprichwörtlich einer Achterbahnfahrt. Eine Fahrt, beschleunigt mit Kapital und den enormen Erwartungen der Investoren, die sich zusammen mit den Gründern auf den Weg machen, um das große Ziel zu erreichen: den Börsengang als ultimativen Exit und Zahltag. Eine schonungslose Geschichte über Gewinner und Verlierer, Experten, Glücksritter, Geldgeber, Business Angels und Business Devils im Wettrennen um die Macht im Internet. Hier geht es zur Website des Romans von Tobias Kollmann: www.startup-roman.de

Business geht heute anders

Cover Business geht heute andersIn Zeiten wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Umbrüche wird sicher Geglaubtes zunehmend in Frage gestellt. Neue, disruptive Geschäftsmodelle entstehen über Nacht und bringen selbst scheinbar unverwüstliche Branchenriesen ins Wanken. Wer als Entscheider – ob als Unternehmer, Manager, Führungskraft oder Gründer – durch den Umbruch navigieren und sein Business resilient und erfolgreich führen will, der muss in der Lage sein, auch in unsicheren Zeiten zukunftsweisende und -fähige Strategien zu entwickeln. Keine leichte Aufgabe, aber eine, die sich bewältigen lässt. Andreas Buhr: Business geht heute anders. Gabal 2021, 39,90 Euro.

Das letzte Wort hat: Julia Peglow, Designstrategin, Autorin, Storyteller

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Das letzte Wort hat: Julia Peglow, Designstrategin, Autorin, Storyteller

In die Welt des Internets sind wir mit blinder Begeisterung aufgebrochen, sagt Julia Peglow. Schnell kommen wir an Informationen, schnell hilft uns die Digitalisierung, Entscheidungen zu treffen. Doch, so die Chronistin der digitalen Arbeitswelt: Wir brauchen wieder Raum für langsames Denken. Die Fragen stellte Christoph Berger

Zur Person

Julia Peglow, 1973 geboren, studierte Visuelle Gestaltung an der Hochschule für Gestaltung Schwäbisch Gmünd im ersten Studiengang mit Schwerpunkt „Neue Medien“, und am Ravensbourne College in London. Danach arbeitete sie 20 Jahre in der Kreativ- und Digitalbranche in London, Berlin und München als Strategische Beraterin und Geschäftsführerin für internationale Branding- und UX-Agenturen. 2017 beschloss sie, anders zu arbeiten, um, wie sie sagt, „wieder zum Denken zu kommen“. Heute berät sie Unternehmer, unterrichtet als Hochschuldozentin und schreibt als Autorin über das Leben im Digitalzeitalter auf ihrem Blog „diary of the digital age“. Julia lebt in München, ist verheiratet und hat zwei Söhne.   https://juliapeglow.com
Frau Peglow, anhand von Geschichten beschreiben Sie das digitale Arbeiten, den Arbeitsalltag. Wird die Realität so greifbarer, wird uns Menschen auf diese Art und Weise bewusster, wie wir derzeit leben und arbeiten? Genau deshalb habe ich ein erzählerisches Sachbuch geschrieben. Eine Geschichte zu erzählen erzeugt, wie andere künstlerische und kreative Ausdrucksmittel, genau diesen Effekt: Sie halten uns den Spiegel vor. So können wir einen Schritt zurücktreten, mit einem neuen Blick auf die Kulissen des Alltags schauen und sie als das sehen, was sie sind. Und uns die „Kaiser-neue-Kleider“-Frage stellen: Was machen wir hier eigentlich? In Ihren Geschichten wird einem bewusst, wie absurd und surreal manches ist, was wir Menschen machen. Geht es Ihnen darum, diese Missverständnisse aufzuzeigen? Ja, genau. Ich glaube, dass wir viele Realitäten, die uns umgeben, aus Gewohnheit nicht hinterfragen und reflektieren. Wir sind sozusagen „betriebsblind“, machen Dinge so, wie wir sie immer gemacht haben, – obwohl sie vielleicht schon lange ihren Sinn verloren haben. Bringt die Digitalisierung auch Gutes mit sich? Oh ja! Sie hat uns diese unglaublichen Möglichkeiten verschafft, uns ortsunabhängig zu vernetzen, uns online zu begegnen und zu kooperieren. Aber über diese offensichtlichen, praktischen und produktiven Themen hinaus hat sich uns durch sie ein Raum aufgetan, in dem wir unser digitales Ich ständig neu erfinden können. Und das ist ein kreativer, selbstbestimmter Akt. An schnell benötigte Informationen kommen wir über Internetsuchen meist ziemlich rasch. Anders sieht es mit den großen Fragen im digitalen Zeitalter aus, wie Sie schreiben. Auf welche „großen Fragen“ wünschen Sie sich Antworten? Die Menschheit schlägt sich seit Jahrtausenden eigentlich immer mit den gleichen philosophischen Fragen herum: Wer sind wir? Und wie wollen wir leben? Die digitalen Tools geben uns darauf keine Antwort. Im Gegenteil: Unsere Fähigkeit, auf einer übergeordneten Ebene zu denken, in linearen und langsamer getakteten Bahnen, ist uns abhandengekommen, unser Denken ist im Digitalzeitalter total fragmentiert. Dabei brauchen wir unser Denken, das langsame und tiefe Denken, ja dringender als je zuvor. Denn die Fragen sind nicht einfacher geworden: Wie machen wir jetzt nach der Krise weiter? Und wie können wir den Planeten retten? „Wir denken und handeln nie nur in der Gegenwart, sondern entsprechend der kulturellen Algorithmen der Vergangenheit“, schreiben Sie auf Ihrer Internetseite. Wenn dem so ist, werden damit nicht all die mit der Digitalisierung in Verbindung gebrachten Vorteile ad absurdum geführt: Transparenz, Objektivität, Gleichberechtigung etc.? Neues Denken agiert niemals im luftleeren Raum, sondern muss sich immer naturgemäß gegen alte Strukturen durchsetzen, die vorher da waren. Nur wenn wir verstehen, wie diese funktionieren und warum sie so sind, wie sie sind, können wir etwas verändern. Was passiert mit uns Menschen, wenn die einzige Konstante die Veränderung ist? Wir werden uns daran gewöhnen müssen. Und lernen, unser Denken dahingehend zu verändern: vom Absoluten ins Relative. Das bedeutet auch: spielerischer agieren, die Richtung wechseln, Dinge ausprobieren, weniger Angst davor haben, Fehler zu machen. Darin liegt eine riesige Chance.

Buchtipp

Cover Wir InternetkinderWir Internetkinder. Verlag Hermann Schmidt 2021, 29,80 Euro

Master of International Taxation (M.I.Tax): der Hamburger Erfolgskurs im Steuerwesen

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Master of International Taxation (M.I.Tax): der Hamburger Erfolgskurs im Steuerwesen

Der Studiengang Master of International Taxation (M.I.Tax) der Universität Hamburg ist ein Markenzeichen. Seit 2001 bietet er eine optimale Fortbildung für Steuerberater/innen, die Mandanten/innen auf dem immer wichtiger werdenden Gebiet der Besteuerung grenzüberschreitender Beziehungen in der erforderlichen Qualität betreuen wollen. Zur Zielgruppe des Studiengangs gehören aber auch Hochschulabsolventen/innen, die das Steuerwesen zu ihrem Spezialgebiet gemacht haben. Der Master of International Taxation ist der erste Studiengang, in dem das Thema der Internationalen Besteuerung so umfassend behandelt wird. Und er ist bis heute in Konzeption und Intensität in Deutschland einmalig. Dies zeichnet ihn aus:

  • Der Studiengang ist vollständig auf die Internationale Besteuerung fokussiert. Ihre Energie und Ihr Engagement werden nicht abgelenkt, vielmehr konzentrieren Sie sich während des einjährigen Studiums auf ein Ziel: umfassende Kompetenz im Internationalen Steuerrecht zu erwerben.
  • Der Studiengang ist grundsätzlich als Präsenzunterricht konzipiert. Der Vorteil für Sie: Hochqualifizierte Fachleute aus dem In- und Ausland, deren Namen Sie aus der Szene kennen, diskutieren mit Ihnen, erläutern vertieft Probleme und gehen auf Ihre Fragen ein. Die Präsenzphase findet in hybrider Form, d.h. gleichzeitig in Präsenz und in synchroner Form digital statt, soweit die Pandemie Präsenzveranstaltungen erlaubt.
  • Die Master-Referenten/innen gehören zur kleinen Elite in- und ausländischer Experten/innen in Fragen der Internationalen Besteuerung. So konzentriert werden Sie selten die Gelegenheit haben, am Wissen dieser Fachleute zu partizipieren.
  • Der Studiengang integriert in einmaliger Weise Fragestellungen der Internationalen Betriebswirtschaftlichen Steuerlehre, des Internationalen Steuerrechts und der Internationalen Finanzwissenschaft.
  • Das International Tax Institute bietet für den Master eine interdisziplinäre Plattform, die es deutschlandweit nur an der Universität Hamburg gibt.
  • Ein wichtiger Teil des Studiengangs ist die Einführung in mehr als zehn ausländische Steuerrechtssysteme. Sie lernen die Steuersysteme der EU-Staaten und der USA kennen. So werden Sie in die Lage versetzt, die wesentlichen Steuerprobleme im jeweils anderen Staat zu verstehen. Auch dies bietet Ihnen in dieser Intensität und diesem Umfang kein anderer Studiengang.
  • Der Studiengang ist von der Steuerberaterkammer Hamburg als vorbereitender beraterspezifischer Lehrgang für die Berufsbezeichnung „Fachberater/in für Internationales Steuerrecht“ i.S.d. § 4 Abs. 1 der Fachberaterordnung einschließlich der Klausuren akkreditiert worden. Mit der Absolvierung des Studiengangs erwerben die Teilnehmer daher nicht nur den akademischen Titel „Master of International Taxation“, sondern können durch ihn auch den „Erwerb besonderer Kenntnisse“ nach § 4 Abs. 1 Fachberaterordnung und die schriftlichen Leistungskontrollen nach § 6 Fachberaterordnung nachweisen. Als Fortbildung nach § 9 der Fachberaterordnung ist die jährlich am ersten Freitag im Dezember stattfindende „Hamburger Tagung zum Internationalen Steuerrecht“ bestens geeignet

Der Master weist Sie als Experten aus

Der akademische Titel „Master“ entwickelt sich national und international immer mehr zum maßgebenden Ausweis einer speziellen Qualifizierung. Er ist deshalb eine Karrierevoraussetzung, gerade in einem Berufsfeld, in dem lebenslanges Lernen unverzichtbar ist. Mit dem Titel Master of International Taxation weisen Sie sich als Mitglied des kleinen Kreises von Experten/innen in Fragen der Internationalen Besteuerung aus. Absolventen/innen der ersten Jahrgänge berichten, dass sich mit dem Master-Titel ihre berufliche Situation verbessert hat. Einige sind den Weg in die Selbständigkeit gegangen. Von Mandanten/innen und Kollegen/innen in Ihrer Steuerberaterkanzlei oder Ihrem Unternehmen werden sie als kompetente Gesprächspartner/innen in Fragen der Internationalen Besteuerung akzeptiert. Der Master-Titel verschafft Ihnen eine Zusatzqualifikation, die angesichts der Globalisierung und des immensen Einfluss des Europäischen Rechts auf die Unternehmenspraxis wertvoll und unverzichtbar ist.

Master of International Taxation – Ein Titel mit Qualität

Der akademische Titel Master of International Taxation ist in Deutschland einmalig und hebt sich von den üblichen Titeln LLM und MBA ab. Er macht deutlich, dass die Ausbildung nicht nur in einem juristischen Studiengang erworben wurde (wie bei dem LLM) oder nur in einem betriebswirtschaftlichen Studiengang (wie bei dem MBA). Der Master ist ein Studiengang, der juristische und wirtschaftswissenschaftliche Qualifikation auf dem Gebiet der Internationalen Besteuerung in sich vereinigt. Die hohe Qualität des Master-Titels wird durch intensive Prüfungen sichergestellt. Im Laufe des Studienjahres müssen Sie rund ein Dutzend Klausuren, Hausarbeiten oder mündliche Tests bestehen und innerhalb von sechs Monaten eine 60-seitige Masterarbeit schreiben. Die Anforderungen, die an Sie als Studiengangsteilnehmer/innen gestellt werden, sind hoch. Wenn Sie die Qualität und den Umfang Ihres Wissens durch zahlreiche Prüfungen und durch die Abschlussarbeit bewiesen haben, wird Ihnen der akademische Titel Master of International Taxation verliehen. Im Stellenmarkt wird der Titel als Gütesiegel honoriert. Sein hohes Qualitätsniveau werden wir auch in Zukunft – inzwischen offiziell bescheinigt durch die erfolgte Akkreditierung des Studiengangs – sicherstellen. (Informationsblatt zum Thema Masterstudiengänge in Deutschland)

…und wie geht es nach Abschluss des Kurses weiter?

Nach Erlangen des Master-Grades haben Sie die Möglichkeit, dem Netzwerk der Absolventen beizutreten. Dies bietet Ihnen die Möglichkeit, auf den jährlichen Treffen, aber auch in direktem Kontakt Ihre steuerrechtlichen Probleme mit erfahrenen Fachleuten zu diskutieren. Weitere Informationen zum Master of International Taxation

karriereführer consulting 2021.2022 – New Work im Consulting Purpose in der Post-Corona-Zeit

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karriereführer consulting 2021.2022 – New Work im Consulting Purpose in der Post-Corona-Zeit

cover karrierefuehrer consulting 2021-2022

New Work im Consulting – Purpose in der Post-Corona-Zeit

Die Branche steht an der Schwelle zur Post-Corona-Beratung – benötigt werden mehr Flexibilität und Ideenvielfalt: Je nach Branche ergeben sich andere Themenschwerpunkte, für alle Segmente nimmt Nachhaltigkeit an Bedeutung zu. Auch die Arbeit in den Beratungsunternehmen wandelt sich: Gefragt sind Konzepte, um Kundennähe mit New Work und Klimaschutz zu vereinbaren. Dieses Update des People’s Business verlangt nach neuen Ansätzen, für die junge Generation ergeben sich dank ihrer Digital-Expertise beste Chancen.

E-Paper karriereführer consulting 2021.2022 – New Work im Consulting Purpose in der Post-Corona-Zeit

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E-Paper karriereführer consulting 2021.2022 – New Work im Consulting Purpose in der Post-Corona-Zeit
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New Work, Nachhaltigkeit, Purpose – Consulting in der Post-Corona-Zeit

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New Work, Nachhaltigkeit, Purpose – Consulting in der Post-Corona-Zeit

Die Branche steht an der Schwelle zur Post-Corona-Beratung – benötigt werden mehr Flexibilität und Ideenvielfalt: Je nach Branche ergeben sich andere Themenschwerpunkte, für alle Segmente nimmt Nachhaltigkeit an Bedeutung zu. Auch die Arbeit in den Beratungsunternehmen wandelt sich: Gefragt sind Konzepte, um Kundennähe mit New Work und Klimaschutz zu vereinbaren. Dieses Update des People’s Business verlangt nach neuen Ansätzen, für die junge Generation ergeben sich dank ihrer Digital-Expertise beste Chancen. Ein Essay von André Boße

Eine der Kernaufgaben der Consultants ist es, die Geschäfte ihrer Kunden krisensicher zu machen, die Unternehmen bei notwendigen Transformationen an die Hand zu nehmen. Corona hat dafür gesorgt, dass die Unternehmensberatungen nun selbst vor der Herausforderung stehen, sich einem einschneidenden Wandel zu stellen. Die Pandemie prägt nicht nur die Themen, mit denen sich die Consultants bei den Unternehmen beschäftigen. Auch stößt sie notwendige Veränderungen der Art und Weise an, wie die Unternehmensberatungen mit ihren Kunden zusammenarbeiten – und wie sie sich als Folge daraus selbst neu zu organisieren haben. Der Branchenverband BDU stellt mit seiner Studienreihe „Facts & Figures zum Beratermarkt“ einmal im Jahr die wichtigsten Zahlen und Entwicklungen zusammen. Die aktuelle Ausgabe für das Jahr 2021 hat es in sich – und zwar nicht in erster Linie, weil die Branche 2020 zum ersten Mal seit zehn Jahren einen Umsatzrückgang zu beklagen hatte: In ihr gehen die Experten davon aus, dass schon im laufenden Jahr eine Trendumkehr gelingen wird. Deutlich nachhaltiger und prägender werde nach Aussage der Branchenstudie der Wandel sein, der durch die inhaltlichen Folgen der Pandemie angetrieben wird. Zwei Aspekte ragen dabei laut der Studie heraus: Erstens gehe es darum, Kunden dahingehend zu beraten, die Corona-Auswirkungen abzumildern oder sogar gestärkt aus der Pandemie hervorzugehen. Zweitens stehen die Consultants auch selbst vor der Aufgabe, sich einer neuen Dynamik zu stellen – insbesondere mit Blick auf New Work.

Post-Pandemie-Beratung: Restrukturierung, Human Ressources

Die Branchenexperten vom BDU gehen davon aus, dass das Jahr 2021 ab Sommer von „Unterstützungsbedarf bei Restrukturierung und Reorganisation“ geprägt sein wird, heißt es in der Pressemitteilung des Verbands zur Vorstellung der Studie. Spätestens nach Auslaufen der Hilfsprogramme der Bundesregierung für die Wirtschaft werde bei den Kunden der Beratungsbedarf deutlich steigen. Dass die Zeichen 2021 auf notwendigen Restrukturierungen stehen, davon geht auch die Unternehmensberatung Kearney aus: Für die Analyse haben die Consultants einen „Restructuring Score“ entwickelt, der anzeigt, wie groß der Restrukturierungsdruck für Unternehmen ist. Dieser bleibe für viele Akteure hoch, wird Nils Kuhlwein, Partner und Leiter Restrukturierung bei Kearney, in einer Pressemitteilung bei der Vorstellung des Score-Reports zitiert: „Gerade für jene Unternehmen wird 2021 zum Schicksalsjahr werden, die bereits vor Ausbruch der Pandemie in schwierigem Fahrwasser waren und nun unter dieser doppelten Last leiden.“
Gerade für jene Unternehmen wird 2021 zum Schicksalsjahr werden, die bereits vor Ausbruch der Pandemie in schwierigem Fahrwasser waren und nun unter dieser doppelten Last leiden. (Nils Kuhlwein, Kearney)
Während die Staatshilfen in einigen Bereichen die Pandemiefolgen abmildern konnten, stehen einige Branchen weiterhin vor großen Unsicherheiten: „Unsere aktuellen Analysen belegen erneut, dass wir im Reise- und Tourismusbereich vor fundamentalen Umwälzungen stehen, die sich 2021 massiv bemerkbar machen werden“, formuliert es Nils Kuhlwein in der Meldung. „Viele Unternehmen kämpfen schlicht damit, dass ihr Geschäftsmodell obsolet ist und auch nicht mehr in alter Form zurückkommen wird, selbst wenn die Pandemie überwunden sein wird.“ Gefragt sein wird vor diesem Hintergrund das Consulting im Bereich Sanierung: Hier erwartet der BDU ein Wachstumspotenzial in Höhe von 15 Prozent. „Auch in den Beratungsfeldern Reorganisation, Prozessoptimierung, IT-Anwendungen und Infrastruktur oder Changemanagement werden jeweils knapp zehnprozentige Umsatzsteigerungen prognostiziert“, stellt der BDU in der Pressemeldung in Aussicht.

Comeback des Wachstums

Nach Einschätzung der Unternehmensberater wird es laut Studie des Branchenverbands BDU nach dem Umsatzrückgang 2020 schnell eine Rückkehr zu hohen Wachstumsraten in der Beratung für wichtige Kundenbranchen geben. Waren die Umsätze 2020 um 3,2 Prozent gesunken, erwarten die für die Studie befragten Consultants für 2021 ein Plus von 9,0 Prozent. Die höchsten Wachstumsraten erwartet die Branche in den Segmenten Healthcare mit einem Plus von 12,5 Prozent, Chemie/Pharma mit einem Plus von 10,5 Prozent sowie dem Handel mit einem Plus von 10,5 Prozent. Auch im Projektgeschäft mit Kunden aus der Konsumgüterindustrie und dem Maschinenbau gehen die Consultants von zweistelligen Wachstumsraten aus.

Nachhaltigkeit wird Strategiethema

Interessant ist, dass selbst in der Pandemie ein Themenbereich zugelegt hat, der noch vor wenigen Jahren ein Nischendasein pflegte: „Weiterhin haben Firmen das Thema „Nachhaltiges Wirtschaften“ mit Unterstützung von Unternehmensberatern vorangetrieben“, formuliert es der BDU in der Mitteilung, der Umsatzgewinn im Sustainable-Segment wird für 2020 auf 9,5 Prozent beziffert. Dieses Plus ist bemerkenswert: Noch vor einigen Jahren hätte man denken können, dass es sich bei der Nachhaltigkeit eher um ein „Kann-Thema“ handelt, dem sich Unternehmen dann widmen, wenn sie es sich leisten können. Doch diese Zeiten sind vorbei: Durch steigenden gesellschaftlichen Druck, stärkere Regulierungen der Politik, zum Beispiel seitens der EU mit Maßnahmen wie den Green Deal oder der EU-Taxonomie, und nicht zuletzt einer Finanzwirtschaft, die in großen Schritten Nachhaltigkeit zum „Dealmaker“ macht, hat sich Sustainability zu einem Kernthema wirtschaftlichen Erfolgs entwickelt. Immer mehr Unternehmen wird klar: Wer in Zukunft am Markt bestehen will, muss im Bereich der Nachhaltigkeit eine gute Performance zeigen. Consultants erfüllen die Aufgabe, ihre Kunden dabei zu unterstützen, den Status Quo zu analysieren, Maßnahmen zu erarbeiten, Parameter für die Wirksamkeit zu entwickeln – und nicht zuletzt Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie zu verankern. Dieses weite Panorama der Nachhaltigkeitsberatung ist für den Nachwuchs besonders interessant: Es geht hier sowohl um sehr konkrete Umsetzungen als auch um die „Königsdisziplin“ der Strategieberatung.

New Work: Remote-Arbeit ist das neue Normal

Consulting ist das People’s Business schlechthin: Die Unternehmensberatungen überzeugen durch die Assets ihrer Mitarbeiter*innen. Neben dem Branchen-Know-how sind daher Skills wie Kommunikationsfähigkeit und Empathie zentral. Sie bilden die Basis für das Vertrauen, das die Consultants für die Beratung bei ihren Kunden entwickeln müssen. Wie jedoch ließ sich dieses aufbauen, als persönliche Begegnungen als Folge der Lockdowns nicht oder nur unter Beachtung strenger Hygienekonzepte möglich waren? „Corona hat die Art und Weise der Consultingarbeit im Blitztempo verändert“, stellt der Branchenverband BDU in der Pressemitteilung zur Branchenstudie fest. „Die Ergebnisse zeigen, dass Remote Arbeit bei den Consultants durchschnittlich um 62 Prozent zugenommen hat. Gleichzeitig wurden 64 Prozent weniger interne Präsenzmeetings durchgeführt. Der Anteil von Dienstreisen nahm um 66 Prozent ab.“

Flexibel beim Arbeitsort

90 Prozent der Büroangestellten in Deutschland wollen auch künftig mindestens einen Tag pro Woche remote – etwa von zuhause aus – arbeiten. Das ist ein Kernergebnis einer repräsentative Umfrage, für die Civey im Auftrag von EY Real Estate rund 1.000 Arbeitnehmer befragt hat. Rund die Hälfte der Büroarbeiterinnen und -arbeiter möchte demnach auch mehrmals wöchentlich von zuhause aus tätig werden und 14 Prozent sogar ständig. Dabei unterscheiden sich die Ergebnisse weder beim Geschlecht der Umfrageteilnehmer noch bei der Anzahl der im Haushalt lebenden Kinder. Auch das Alter der Befragten hatte lediglich marginalen Einfluss auf die Zustimmungsraten zur Remote-Tätigkeit. Allerdings nahm die Flexibilität mit zunehmendem Alter ab: Je älter die Studienteilnehmer, desto stärker fiel ihre Tendenz aus, entweder nur im Büro oder aber nur von zuhause ausarbeiten zu wollen. „Die örtliche Flexibilisierung des Arbeitens wird quer durch die Gesellschaft befürwortet. Weder handelt es sich, wie oft angenommen, um eine Modeerscheinung in jüngeren Bevölkerungsgruppen, noch um teils unterstellten Opportunismus“, sagt Anna Schümann, Partner bei EY Real Estate und Autorin der Studie. „Wir erleben gerade einen tiefgreifenden Wandel der Arbeitswelt, der nicht zuletzt dadurch begünstigt wird, dass die Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern gleichgerichtet sind.“
Auffällig sei, dass es die großen Unternehmensberatungen sind, die hier besonders große Prozentwerte aufzeigen: Gerade bei den großen Akteuren hat sich die Arbeitsweise also in den vergangenen Monaten verändert. Aber ist dieser Wandel in Richtung New Work stabil – oder beginnt in der Post-Corona-Zeit wieder „business as usual“? Die Studie zeigt, dass wohl ersteres der Fall sein wird: „92 Prozent der Unternehmensberater gehen davon aus, dass die Remote Arbeit auch nach der Pandemie auf hohem Niveau bleiben wird.“ Diese Einschätzung steht im engen Zusammenhang mit dem Thema der Nachhaltigkeit: Eine Unternehmensberatung kann nicht auf der einen Seite beim Kunden für klimaschützende Maßnahmen werben und auf der anderen Seite den Eindruck erwecken, bei einem Thema wie Inlandsflügen keine Sensibilität zu besitzen.

Balance aus persönlichen und virtuellen Kontakten

Auch deshalb hat der Branchenverband BDU bei seinen Grundsätzen zum Thema „Green & CSR“ auf seiner Homepage folgenden Satz formuliert: „Die Mitgliedsunternehmen des BDU sind sich nicht nur ihrer unternehmerischen, sondern auch ihrer ökologischen und sozialen Verantwortung bewusst und stellen sich dieser.“ Im Fokus stehen dabei die CO2-Emissionen: „Denn Mobilität ist dem Projektgeschäft im Consulting inhärent, und Reisen zu Kunden und Projektpartnern werden auch perspektivisch nicht vermeidbar sein.“ Um bei diesem Thema konkreter zu werden, hat der BDU für 2021 eine „Benchmark-Erstellung hinsichtlich des CO2-Footprints im Consulting“ angekündigt. „Dazu sollen mobilitätsbezogene Werte für 2019 und 2020 herangezogen werden. Dadurch können auch die Effekte der Corona Pandemie herausgestellt werden“, heißt es in den Verbands-Grundsätzen zum Thema Nachhaltigkeit. Gesucht wird also eine Balance aus direkten Kundenkontakten vor Ort und digitalen Formen der Kommunikation – wobei der Nachwuchs hier seine Stärken ausspielen kann: Digital Natives denken beide Interaktionsformen ganz natürlich zusammen, die Brüche zwischen echten und virtuellen Begegnungen werden weniger stark wahrgenommen. Die jüngere Consulting-Generation steht damit vor der Chance, in den Beratungsunternehmen eine neue Form der Kunden-Kontakt-Kultur mitzuprägen, wobei es sich dabei nicht um ein kleines Nebenprojekt handelt: Je stärker die Nachhaltigkeit im Zentrum der Beratung steht desto mehr kommt es darauf an, mit gutem Beispiel voranzugehen. Eine Beratung, der es gelingt, Kundenähe und Empathie auch über virtuelle Kanäle aufzubauen, wird für die Unternehmen automatisch zum Best Practice-Beispiel für das Finden neuer Wege, nahe am Kunden zu sein, ohne dabei einen zu großen CO2-Fußabdruck zu hinterlassen.

Jetzt am Zug: die Generation Z

Auf diese Weise kann die technikaffine Generation Z in den Beratungsunternehmen von den Entwicklungen in der Arbeitswelt infolge der Corona-Krise profitieren. Dies untermauert eine Studie der Wissenschaftler von Oxford Economics in Zusammenarbeit mit dem Technologie- und Social- Media-Unternehmen Snap: Die Untersuchung analysiert, wie sich die Zunahme von digitaler Kommunikation, Remote- Arbeit, E-Commerce und anderen Online-Diensten auf den Arbeitsmarkt auswirkt. Die Prognose der Studie: Bis 2030 werden „drei Viertel der Arbeitsplätze fortgeschrittene digitale Fähigkeiten erfordern“. Als erste Generation, die wirklich mit Technologie aufgewachsen ist, werde die Generation Z „mehr als jede andere Generation in der Lage sein, von diesem wachsenden Bedarf an digitalen Fähigkeiten zu profitieren“, heißt es in der Zusammenfassung der Studie im Rahmen einer Pressemeldung. Drei Eigenschaften der Generation Z seien dabei für den zukünftigen Arbeitsplatz besonders von Vorteil: „Agilität, Kreativität und Neugierde.“ Für das People’s Business der Consultingbranche sind diese drei Skills erst recht von zentraler Bedeutung: Beratungsnachwuchs, der diese Eigenschaften verinnerlicht, steht vor einer guten Zukunft. Trotz – oder gerade wegen der unsicheren Zeiten.

Digitale Mobilität

Die geografischen Grenzen der Arbeitsmärkte waren zuletzt immer durchlässiger geworden, vor allem für Fachkräfte. Die Corona-Krise hat diese Entwicklung laut der von der Managementberatung Boston Consulting Group (BCG), der Online-Jobplattform StepStone und The Networkstark erstellten Studie „Decoding Global“ Talent gebremst. 57 Prozent der Befragten zeigten sich jedoch offen dafür, aus der Ferne für einen Arbeitgeber aus dem Ausland zu arbeiten – das sind sieben Prozentpunkte mehr als bereit sind, umzuziehen. Diese Bereitwilligkeit liegt unter den Befragten aus Deutschland deutlich niedriger – bei 47 Prozent. „Der demografische Wandel steht gerade erst vor der Tür. Während Corona den weltweiten War for Talents massiv verschärft, ist die Pandemie gleichzeitig auch ein Beschleuniger für digitale Mobilität“, sagt StepStone-CEO Dettmers. „Unternehmen bietet sich heute mehr denn je der Zugriff auf die weltweite Workforce.“.

Personalberatung mit Problemen in der Krise

Gab es in den vergangenen Monaten einen Problemfall im Consulting, dann war das die Personalberatung. In Zeiten von Lockdowns und Kontaktbeschränkungen fehlte der Human Ressources-Beratung das wohl wichtigste Tool: Die persönliche Begegnung im Vier-Augen-Gespräch. Entsprechend stellt der BDU-Report „Facts & Figures zum Beratermarkt“ fest, dass dieses Segment für das Jahr 2020 einen Umsatzrückgang von 12,5 Prozent zu beklagen hatte. Es ist jedoch davon auszugehen, dass der Bereich schon bald wieder aufholen wird: Viele Unternehmen haben Personalfragen vertagt, zudem kommen auf die Kunden neue Herausforderungen zu – wobei neue Themen auch nach neuem Personal verlangen.

Der Nachhaltigkeitsberater Hubertus Drinkuth im Interview

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Der Nachhaltigkeitsberater Hubertus Drinkuth im Interview
Seit mehr als 20 Jahren ist Systain als Nachhaltigkeitsberatung am Markt erfolgreich, das Unternehmen zählt damit zu den Pionieren in diesem Bereich. 2010 kam Hubertus Drinkuth als Managing Director hinzu. Im Interview berichtet er, wie sich die Nachhaltigkeitsberatung im Laufe der Jahre gewandelt hat, warum sie heute ein kernstrategisches Thema ist und auf welche Skills es in diesem Bereich ankommt. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Hubertus Drinkuth ist Diplom-Kaufmann und begann seine Beraterkarriere 1996 bei Roland Berger in München. Nach Auslandsstationen in Japan und China wechselte er 2006 nach Hamburg in die Otto Group, wo er als Divisional Vice President für die Konzernstrategie verantwortlich war. Nach einem Zwischenjahr in einer konzernnahen Stiftung wurde Hubertus Drinkuth 2010 Managing Director der Nachhaltigkeitsberatung Systain Consulting, einer Tochter der Otto Group. Thematisch ist er dort in den Schwerpunkten umfassende Nachhaltigkeitsstrategien und Wesentlichkeitsanalyse (Materialitätsanalyse) tätig.
Herr Drinkuth, das Beratungsunternehmen Systain existiert seit mehr als 20 Jahren, seit fast elf Jahren sind Sie dort als Managing Director tätig. Wie hat sich die Nachhaltigkeitsberatung im Laufe der Zeit gewandelt? Als ich 2010 zu Systain kam, hatte ich, so ehrlich muss ich sein, von Nachhaltigkeitsberatung keine Ahnung. Null. Ich hatte bei Roland Berger gearbeitet, war für den Otto-Konzern, zu dem Systain gehört, für die Group Strategy verantwortlich und war danach ein Jahr lang in einer konzernnahen Stiftung tätig gewesen. Als 2010 die Geschäftsführung von Systain vakant war, dachte man sich wohl, ich sei als Unternehmensberater mit Stiftungserfahrung perfekt für diese Position geeignet. Dabei war das für Sie ein Sprung ins kalte Wasser. Schon, ja, wobei ich bei meiner Tätigkeit für die Stiftung schon gemerkt hatte, dass es Bereiche gibt, in denen Leute Ansichten und Argumente haben, die sich mit meinen neoklassischen Consultant-Argumenten nicht aushebeln ließen. Die Welt besteht nicht nur aus Zahlen. So ungefähr, ja. Und auf solche Menschen bin ich dann auch bei Systain getroffen: Gearbeitet haben dort, kurz gesagt, begabte Menschen mit einem echten Faible für Nachhaltigkeit. Was mir damals recht schnell klar wurde: Wir müssen die beiden Sichtweisen verheiraten, also die Unternehmens- mit der Nachhaltigkeitsperspektive verbinden, um Unternehmen langfristig erfolgreich zu machen. War dieser Ansatz neu? Ja. Viele Unternehmen haben damals noch gar nicht verstanden, was die Nachhaltigkeitsleute von ihnen wollen. Oft war es so, dass die Unternehmen Anrufe von Nachhaltigkeitsaktivist* innen bekannter Nichtregierungsorganisationen bekamen, die ihnen sagten: „Ihr müsst etwas beim Thema Wasser oder CO2-Emissionen machen!“ Daraufhin haben die Unternehmen hektisch Maßnahmen eingeläutet und diese dann in ihren Nachhaltigkeitsberichten verkauft. Wobei diese wiederum, weil Nichtregierungsorganisationen in der Regel gleich mehrere Unternehmen angerufen hatten, sehr gleichförmig aussahen. Nachhaltigkeit auf Zuruf? Genau. Eine Strategie gab es nicht. Kaum ein Unternehmen wusste, warum man sich eigentlich diesen Nachhaltigkeitsthemen widmen sollte. Nach einer kurzen Phase der Ernüchterung darüber, dass noch kaum ein Unternehmen über eine wirkliche Nachhaltigkeitsstrategie verfügt, fühlten wir uns motiviert, Systain neu aufzubauen.
Es musste zunächst darum gehen, eine Faktenbasis zu schaffen, als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen. Und was braucht man dafür? Keine Geschichten, sondern Zahlen.
Mit welchem Ziel? Es musste zunächst darum gehen, eine Faktenbasis zu schaffen, als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen. Und was braucht man dafür? Keine Geschichten, sondern Zahlen. Und zwar welche mit Euro-Zeichen am Ende. Also haben wir unser Input-Output-Modell entwickelt, das in der Lage ist, auf Basis volkswirtschaftlicher Modelle die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens zu simulieren. Und diese Simulation haben wir mit Environmental Extensions erweitert – also Daten, die benennen, wie hoch zum Beispiel die CO2-Emissionen sind, die entstehen, wenn ich als Unternehmen für einen Euro Stahl aus China beziehe und nicht aus dem Ruhrgebiet. Bewertet man diese Emissionen dann mit ihren externen Kosten, habe ich am Ende eine Zahl, die jeder CEO versteht: Die Schadkosten an der Umwelt in Euro, die sein Geschäftsmodell verursacht, für die das Unternehmen aber nicht bezahlt. Consultants sind gut darin, Chancen und Potenziale zu benennen. Wenn es bei der Nachhaltigkeitsberatung weiterhin darum geht, Schäden zu beziffern: Wie gelingt es Ihnen, einen positiven Spin zu generieren? Indem wir Nachhaltigkeitsthemen auch dahingehend analysieren, ob in ihnen Unternehmenswert steckt, ob man mit ihnen positiv auf die Entwicklung des Unternehmens einzahlen kann. Mit Beginn dieser Diskussion erhält das Thema Nachhaltigkeit auf einem Schlag kernstrategische Relevanz, weil das Management merkt: Hier stellen mir keine Nachhaltigkeitsfreaks unangenehme Fragen, hier erfahre ich als derjenige, der z. B. die Logistik leitet, welche Risiken ich verringere, sobald ich eine bestimmte Entscheidung treffe. Das Management erkennt in diesem Moment eine unternehmerische Chance, und oft ist es so, dass die Verantwortlichen erst beim zweiten Nachdenken merken: „Ah, das ist ja darüber hinaus auch noch nachhaltig, wie praktisch!“ In genau diesem Moment entsteht der positive Spin: Wir müssen nachhaltiger werden, ja – aber wenn wir das Thema angehen, dann nutzen wir doch bitte diejenigen Aspekte, mit deren Hilfe wir etwas Positives für das Unternehmen und die Gesellschaft und/oder Natur herausziehen können. Sie sprachen vom Unternehmenswert, ist dieses beim Thema Nachhaltigkeitsberatung rein ökonomisch zu betrachten? Hier verlassen wir uns mit unserem Consulting tatsächlich auf die Welt der großen Hardcore-Strategieberatungen. Bei diesen geht’s häufig um das nackte Ergebnis, die „Bottom-Line“. Im Nachhaltigkeitsbereich lässt sich eine solche Zahl eigentlich nur im Bereich der Effizienz generieren. Wobei bei einem Thema wie Energieeinsparung heute oft die letzten Stellschrauben bereits gedreht sind. Womit wir uns beschäftigen, sind erweiterte Bereiche, um Unternehmenswerte zu schaffen. Einer ist zum Beispiel der Markenwert, den wir aus drei Perspektiven betrachten: erstens aus Richtung des Kapitalmarkts. Dieser koppelt den einfachen Zugang zu Geld immer stärker an Nachhaltigkeit, die EU-Taxonomie wird diesen Trend noch verstärken.
Immer mehr junge Menschen achten bei der Wahl ihres Arbeitgebers darauf, ob ihnen dieser Job Purpose verspricht. Unternehmen, die ihre Nachhaltigkeitsaufgaben nicht gemacht haben, bekommen daher keine Talente mehr, was weder an Gehältern noch an der Attraktivität des Stammsitzes liegt.
Der zweite Wert ergibt sich mit Blick auf den Human Ressources-Markt: Immer mehr junge Menschen achten bei der Wahl ihres Arbeitgebers darauf, ob ihnen dieser Job Purpose verspricht. Unternehmen, die ihre Nachhaltigkeitsaufgaben nicht gemacht haben, bekommen daher keine Talente mehr, trotz guter Gehälter und einer hohen Attraktivität des Arbeitsortes. Ein dritter Wert ist die Resilienz, die durch die Pandemie enorm an Bedeutung gewonnen hat. Viele Unternehmen haben erkannt, dass ihr Geschäftsmodell lange nicht so gut gegen externe Schocks gewappnet ist, wie sie gedacht haben: „Da kommt so ein kleiner Virus – und schon liegt mein Geschäft am Boden.“ Die Manager erkennen daraufhin zum Beispiel, dass es nicht klug ist, ausschließlich auf preisgünstige Lieferanten aus Fernost zu setzen. Lange hat man sich diese Frage nur selten gestellt. Jetzt merkt man: Es ist sinnvoll, das zu balancieren. Aus ökonomischen Gründen. Aber eben auch mit Blick auf die Nachhaltigkeit. Stichworte: CO2-Emissionen oder auch eine mögliche Menschenrechtsproblematik. Welche Beraterskills sind notwendig, um in diesen ja doch sehr komplexen Feldern tätig zu sein? Ich glaube, die in diesem Bereich notwendigen Skills unterscheiden sich gar nicht so sehr von denen, die Berater*innen generell mitbringen sollten. Wir benötigen analytische Skills und müssen gut mit Menschen umgehen können. Verbindet man beides, entsteht das Vertrauen, das wir für unsere Arbeit benötigen. Und wichtig für unseren Beruf ist Erfahrung, die man sich im Laufe vieler Projekte aneignet, ein Gespür für Probleme, Herausforderungen, für Hotspots, also von Ecken, in denen das Nachhaltigkeitsproblem besonders deutlich wird. Das kann man nicht im Lehrbuch lernen, das bringt einfach die Erfahrung mit sich. Wichtig ist auch, sich in der Nachhaltigkeitsberatung der eigenen Grenzen bewusst zu sein. Wir verstehen uns zum Beispiel nicht als Prozessoptimierer von Fabrikabläufen, denn wir sind keine Ingenieure. Arbeiten wir mit Kunden zusammen, die denken, wir könnten für sie auch ihre Maschinen richtig einstellen, damit das Nachhaltigkeitsziel erreicht wird, dann sagen wir in bestimmten Fällen: Da müssen wir passen. Diese Offenheit ist wichtig. Schließlich wissen wir, was wir können – und was eben nicht.

Zum Unternehmen

In den ersten Jahren ab 1999 war das Beratungsunternehmen Systain mit Sitz in Hamburg dafür verantwortlich, für den Mutterkonzern Otto Group Beratungsexpertise in den Nachhaltigkeitsfeldern aufzubauen. Von 2003 bis 2009 entwickelt Systain hauptsächlich für Kunden aus der Textilindustrie Lösungsansätze für nachhaltige Lieferketten. Seit 2010 orientiert sich Systain hin zum faktenbasierten Nachhaltigkeitsmanagement und begleitet Kunden aus den verschiedensten Branchen, vor allem Industriekunden. Das Beratungsunternehmen entwickelt neue Methoden und Modelle, um Nachhaltigkeit als strategisch relevantes Thema in den Unternehmensstrategien von Kunden zu verankern. Dank der intensiven Entwicklungsarbeit erhielt Systain 2013 den Hamburger Consulting Preis, war 2014 beim Gewinn des CSR-Preises der Bundesregierung der Otto Group maßgeblich beteiligt und wurde 2016 mit dem More-than-a-Market-Award in China ausgezeichnet. www.systain.com

Die Wirtschaftsprüfung wird zunehmend digitaler

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Die Wirtschaftsprüfung wird zunehmend digitaler

Künstliche Intelligenz (KI), Audit Bots und Algorithmen: Laut einer Studie planen die Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften massive Investitionen für die Umsetzung ihrer Digitalstrategien. Eine gesteigerte Effizienz ist ein Ziel dieser Maßnahmen, ein zweites betrifft direkt die Arbeit der Prüfer*innen. Von Christoph Berger

Die Budgets der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften für ihre digitale Transformation steigen von Jahr zu Jahr. Derzeit, so das Ergebnis der zusammen von Lünendonk und RSM erstellten Sonderpublikation „Digitalisierung in der Wirtschaftsprüfung“, planen die Unternehmen, durchschnittlich 3,7 Prozent ihres Umsatzes in diesen Bereich zu stecken. Im Hinblick auf deren Strategie bedeutet dieses Mehr, dass es vor allem um die Optimierung von digitalen Prozessen, den Ausbau der IT-Infrastruktur, Business Analytics und Business Intelligence (BI) sowie den Einsatz von Prüfungssoftware geht. Dass dies zu nachhaltigen Veränderungen in der Arbeitsweise der Wirtschaftsprüfer führen wird, steht außer Frage. So erwarten immerhin 25 der führenden WP-Gesellschaften aus der aktuellen Lünendonk-Studie 2020, dass bereits im Jahr 2026 mehr Prüfungsleistungen mittels Maschinen erbracht werden als durch Menschen. Legt man im Vergleich dazu den Fokus auf die zu prüfenden Unternehmen, so ist auch dort ein ähnlicher Trend festzustellen – PwC befragte hierzu für die Studie „Digitalisierung im Finanz- und Rechnungswesen 2020“ im letzten Jahr mehr als 100 mittelständische und Großunternehmen unterschiedlicher Branchen. Demnach werden für immer mehr und immer komplexere Aufgaben im Accounting moderne Technologien eingesetzt. Stichworte sind hier KI und Robotic Process Automation, abgekürzt RPA. Bei RPA bearbeiten Software-Roboter strukturierte Prozesse automatisiert. Es geht dabei also vor allem um das Abarbeiten von immer wiederkehrenden Standardaufgaben. Die Studie beleuchtete auch die Erfahrungen der befragten Entscheider mit und ihre Erwartungen an eine zunehmend digitale Abschlussprüfung. So glauben zehn Prozent (2019: fünf Prozent) von ihnen, dass sie dadurch „in erheblichem Umfang“ bis dato unbekannte Informationen über ihr Unternehmen erhalten. Und mehr als die Hälfte der Befragten (56 Prozent) erwartet einen Automatisierungsgrad von 40 Prozent und mehr in den nächsten fünf Jahren. Ein derartiges Ergebnis ordnet PwC als Appell ein, die Automatisierung der Abschlussprüfung auch zu ermöglichen. Doch genau dabei gibt es laut der Lünendonk-Untersuchung noch einige Hürden zu überwinden. Denn: Nicht nur die Menge an gesammelten Daten spielt bei der Digitalisierung der Abschlussprüfung eine zentrale Rolle, sondern auch deren Qualität. Und bei der scheint es auf Seite der Mandanten noch Nachholbedarf zu geben. So hätten Studienteilnehmer die mangelnde Datenqualität auf Mandantenseite als größtes Hindernis für die digitale Transformation in der Prüfung identifiziert: 91 Prozent bewerteten diese Aussage mit „zutreffend“ beziehungsweise „auf jeden Fall zutreffend“. Auf den Plätzen zwei und drei folgen die „schwere Umsetzung von Erfahrungswissen in automatisierte Prozesse“ und die „Zurückhaltung oder Unkenntnis auf Mandantenseite“.
„Die Wirtschaftsprüfung braucht künftig Experten, die einerseits neben einer ausgewiesenen IT-Expertise auch statistische Fähigkeiten haben und andererseits in der Verbindung zwischen Wirtschaftsprüfung und Informationstechnologie ihre Berufung sehen.“
Trotz dieser noch zu bewältigenden Herausforderungen setzen die Prüfer und Berater laut Lünendonk und RSM „verstärkt auf Big Data Analytics, Process Mining und Künstliche Intelligenz“. 83 Prozent der Studienteilnehmer würden sich mit diesen Themen im Hinblick auf eine digitalisierte Abschlussprüfung beschäftigen, heißt es. Die Vorteile des Technologieeinsatzes klar vor Augen: die Vermeidung von Fehlern in der Abschlussprüfung und die Möglichkeit, die Konzentration auf komplexere Aufgaben zu legen. Was genau diese komplexeren Aufgaben sein könnten und wie sich überhaupt das Berufsbild der Prüfer*innen durch die Digitalisierung verändern könnte, auch diesen Fragen gingen die Studienautoren von Lünendonk und RSM nach. Eine Erkenntnis: „Verantwortliche im HR-Bereich müssen nicht nur zukünftig, sondern bereits heute Mitarbeiter finden, die Kenntnisse sowohl in der Rechnungslegung als auch in der Informatik mitbringen.“ So hätten immer mehr Mitarbeiter in den WP-Gesellschaften einen Studienabschluss einer technischen Hochschule. Außerdem würden die Kooperationen mit Start-ups und IT-Unternehmen zunehmen. In der von der Wirtschaftsprüfungskammer herausgegebenen Broschüre „Wirtschaftsprüfer“ wird außerdem erläutert, dass sich neben dem klassischen Karrierepfad im Accounting und Audit aufgrund der vielfältigen Herausforderungen ein Spezialisten-Karrierepfad etablieren wird: IT-Spezialist, IFRS-Spezialist. Diese Kenntnisse seien „für ein klares Verständnis der zu analysierenden Daten und vor allem der dahinterliegenden selbstständigen Prozesse unabdingbar, um Daten effektiv und verlässlich analysieren zu können. Die Wirtschaftsprüfung braucht daher künftig Experten, die einerseits neben einer ausgewiesenen IT-Expertise auch statistische Fähigkeiten haben und andererseits in der Verbindung zwischen Wirtschaftsprüfung und Informationstechnologie ihre Berufung sehen.“ Aufgrund der vermehrten Entbindung von einfachen und sich wiederholenden Tätigkeit durch den Technikeinsatz, würden laut Lünendonk und RSM zudem Kapazitäten für Bewertung und Beratung sowie für Sach- und Sonderthemen frei. All dies führe im Ergebnis zu einer ansteigenden Attraktivität des Berufsbildes. In eine ähnliche Kerbe schlug bereits 2019 Gerhard Ziegler, Präsident der Wirtschaftsprüferkammer. Im Rahmen der damaligen Versammlung der Wirtschaftsprüferkammer sagte er: „Unsere Chance wird sein, die Künstliche Intelligenz zu unserem unterstützenden Partner zu machen. Unser Berufsstand wird weiterhin gefordert sein, die uns gelieferten Analyseergebnisse im wirtschaftlichen und rechtlichen Umfeld des Mandanten einzuordnen.“ Und auch in diesem Jahr wird der Leitgedanke der im November stattfindenden bundesweiten Kammerversammlung das Thema „Wirtschaftsprüfung und Digitale Zukunft“ sein. Und so kommen schließlich auch die Autoren von Lünendonk und RSM zu ihrem klaren Fazit: „Die Arbeit der klassischen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungs-Gesellschaften wird durch die Digitalisierung in der Zukunft auch nicht überflüssig, sondern abwechslungsreicher.“

Buchtipps

Cover LaueRalf Laue, Agnes Koschmider, Dirk Fahland: Prozessmanagement und Process-Mining. De Gruyter Studium 2020, 39,95 Euro IDW (Hrsg.): Data Analytics in der Wirtschaftsprüfung. IDW Verlag 2021, 49 Euro.

Nachhaltigkeit wird zu einem Muss

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Nachhaltigkeit wird zu einem Muss

Das Thema Nachhaltigkeit hat längst das Nischendasein verlassen und wird von Gesetzen reguliert. Doch nicht nur das. Auch Investoren wollen über Nachhaltigkeitsrisiken informiert werden. Und nicht zuletzt: Nachhaltigkeit rechnet sich. Von Christoph Berger

Im März 2020 formulierte Yngve Slyngstad, bis Herbst letzten Jahres CEO des norwegischen Staatsfonds, des Government Pension Fund Global (GPFG), eine Forderung, die die zukünftige Richtung vorgibt – der norwegische Staatsfonds ist der weltweit größte Fonds: „In den letzten Jahren haben wir die Unternehmen aufgefordert, in ihrer Nachhaltigkeitsberichterstattung von Worten zu Zahlen überzugehen. Wir wünschen uns eine relevantere und vergleichbarere Berichterstattung von Unternehmen, damit wir als Investor die Exposition der Unternehmen gegenüber Nachhaltigkeitsrisiken analysieren können.“ Wie die Nachrichtenagentur Reuters berichtete, sollten die Unternehmen beispielsweise bei den Umweltthemen wie Klima und Wasser die Plattform des Carbon Disclosure Project verwenden, einer Non- Profit-Organisation mit Sitz in London. Der GPFG ist hinsichtlich seiner Anforderungen längst kein Einzelfall mehr. „Weltweit berichten immer mehr Unternehmen über Nachhaltigkeitsthemen, und sie tun dies auch ausführlicher. Treiber sind oft regulatorische Anforderungen, aber auch die zunehmenden Anforderungen von Kapitalgebern – Nachhaltigkeit wird immer wichtiger für die Equity Story“, sagt Christian Hell, Leiter des Bereichs Sustainability Services bei KPMG in Deutschland. Die Berichterstattung stelle daher auch immer häufiger einen Bezug zu potenziellen Geschäftsrisiken her, ausgelöst durch den Klimawandel. Hier würden die Unternehmen zunehmend finanzielle Risiken sehen – während man sich vor einigen Jahren noch Gedanken um damit verbundene Reputationsrisiken gemacht habe. Hell erklärt weiter: „Wir gehen davon aus, dass auch andere Nachhaltigkeitsthemen wie Menschenrechte, Diversity oder angemessene Entlohnung schon bald auch in ihren finanziellen Dimensionen erkannt werden.“ Dass Klimaschutz zudem nicht nur ein politisch gewolltes und gesellschaftlich verlangtes Ziel ist, sondern sich auch wirtschaftlich rechnet, zeigen Ergebnisse der Studie „Net-Zero Europe“ von McKinsey. So sei das von der Europäischen Union erklärte Ziel der Klimaneu tralität bis 2050 ohne gesamtwirtschaftliche Mehrkosten zu erreichen. Zwar müssten jährlich zusätzliche 180 Milliarden Euro investiert werden, die jedoch durch Einsparungen an anderer Stelle kompensiert würden. Der grüne Umbau der europäischen Wirtschaft könnte unterm Strich fünf Millionen zusätzliche Arbeitsplätze schaffen: Während zwar sechs Millionen Jobs verloren gingen, entstünden in Zukunftsbranchen elf Millionen neue Arbeitsplätze. Die Hälfte der insgesamt nötigen Emissions-Einsparungen können mit bereits ausgereiften Technologien erreicht werden. Da wundert es nicht, welch entscheidende Rolle das Thema in den Unternehmen spielt. Am Beispiel der Technologieunternehmen zeigt zum Beispiel der Technology Sustainability Survey von Deloitte, dass das Thema Nachhaltigkeit für 86 Prozent der befragten Führungskräfte ein wesentlicher Bestandteil ihrer Geschäftstätigkeit ist – vor allem bei Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeiter*innen. Und auch hier werden zahlreiche Vorteile identifiziert: die Senkung von Betriebskosten, die Eroberung neuer Märkte sowie die Nachfrage ihrer Kunden. Auch die Motivation der eigenen Mitarbeiter spielt für immerhin ein Drittel der Befragten noch eine Rolle. Das Mindern von Klimarisiken (21 %) und intrinsisches Engagement (6 %) stehen jedoch noch hinten auf der Liste der Beweggründe.

Vielfalt begünstigt Erfolg

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Vielfalt begünstigt Erfolg

Diversity wird von immer mehr Unternehmen in die Unternehmenskultur integriert. Das hat viele Gründe: unter anderem mehr Mitarbeiterzufriedenheit und eine höhrere Innovationskraft. Und auch der Unternehmenserfolg hängt mit der Vielfalt zusammen. Von Christoph Berger

Es sind die konkreten Umsetzungen, die in den Belegschaften ankommen und mit denen Unternehmen bei den Themen Vielfalt und Inklusion punkten. Trainings für Angestellte zur Förderung eines integrativen Handelns, den Aufbau einer vielfältigen Belegschaft und die Einstellung von Führungskräften mit diversem Hintergrund werden dabei laut dem aktuellen Randstad Arbeitsbarometer besonders wohlwollend bewertet. Carlotta Köster-Brons, Leiterin des Hauptstadtbüros bei Randstad Deutschland, sagt: „Für Arbeitnehmende zählen handfeste Veränderungen, die zeigen, dass es ihre Arbeitgeber ernst meinen. Abstrakte Maßnahmen wie Spenden oder Aufrufe dazu erachten Mitarbeitende als weniger wichtig für Inklusion und Vielfalt.“ Und die Maßnahmen wirken sich äußerst positiv auf die Unternehmenskultur aus. So berichten die von der PageGroup für die Diversity Management Studie 2021 Befragten von einer spannenderen Arbeitsatmosphäre (53%), einer gesteigerten Mitarbeiterzufriedenheit (47%) und einer höheren Innovationskraft (27%), die in vielfältigen Teams wahrzunehmen sind. „Diverse Teams profitieren von den verschiedenen Charakterzügen, interkulturellen Kompetenzen und Erfahrungen einzelner Teammitglieder. Deshalb gilt es, sie zu fördern“, beschreibt Goran Bariç, Geschäftsführer der PageGroup Deutschland, die Ergebnisse. Hinzu kommen die Wirkung nach außen. 66 Prozent der Studienteilnehmer*innen hätten angegeben, dass Diversity Management- Initiativen die Wahrnehmung der Arbeitgebermarke bei Bewerber*innen steigern und sich das Unternehmensimage verbessert. „Je diverser, desto erfolgreicher.“ Dies ist auch das Ergebnis der Studie „Diversity Wins – How Inclusion Matters“, für die McKinsey Daten von mehr als 1000 Unternehmen in 15 Ländern analysiert hat. Diese deckten aber auch noch eine andere Tatsache auf: Zwei Drittel der seit 2014 analysierten Unternehmen hätten in den vergangenen fünf Jahren keinen Fortschritt gemacht, etwa 30 Prozent hätten vorherige Erfolge nicht weiter ausgebaut und ein weiteres Drittel habe sich sogar verschlechtert. Nur 33 Prozent der untersuchten Unternehmen hätten sich verbessert, gerade mal fünf Prozent deutlich. Diese Nachzügler würden laut McKinsey nun einen hohen Preis zahlen: Das Viertel der Unternehmen mit der niedrigsten Diversität nach Geschlecht und ethnischem Hintergrund hat eine um 25 Prozent niedrigere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich zu performen. Denn, so McKinsey-Partnerin und Diversity-Expertin Julia Sperling: „Um in der heutigen Arbeitswelt zu bestehen und die aktuellen Herausforderungen zu bewältigen, sind andere Führungsstärken gefragt. Homogene Führungsteams haben es schwer, passende Antworten auf diese Veränderungen zu finden.“ Dass bei den Beratungsunternehmen selbst – auch wenn sie in Bezug auf die vertretenen Disziplinen sicher schon breit aufgestellt sind und Interdisziplinarität seit Jahren aufbauen – in Sachen Diversität und Inklusion noch einiges an Arbeit vor sich haben, davon zeugt der erst Anfang 2020 im BDU ins Leben gerufene Arbeitskreis Diversity im Consulting.

Unternehmen und Diversity

Ein Gespräch mit Aletta Gräfin von Hardenberg (Geschäftsführerin der Charta der Vielfalt) und zwei Vertreterinnen des BDU-Arbeitskreises Diversity:
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