Interview mit Maria Dietz

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Interview mit Maria Dietz

Maria Dietz studierte BWL und stieg dann beim IT-Dienstleister GFT ein. Dort rückte sie bis ins Top-Management vor und sitzt heute im Verwaltungsrat des Unternehmens. Im Interview erzählt sie, was passieren muss, damit mehr Frauen die IT-Branche für sich entdecken und in den Unternehmen Karriere machen. Die Fragen stellte André Boße.

Frau Dietz, warum hat die IT-Branche so große Schwierigkeiten, den Anteil weiblicher Fach- und Führungskräfte zu erhöhen? Passt die Arbeit nicht? Oder haben junge Frauen zu viele Vorurteile – und entscheiden sich deshalb anders?
Weder noch. Erstens glaube ich, dass gerade die IT-Branche attraktive Karrierechancen für Frauen bereithält. Die Branche ist hoch innovativ, die Strukturen sind offener und nicht so fest zementiert, wie in den traditionellen Branchen. Der Grund liegt auf der Hand: Die IT-Unternehmen waren schon immer davon abhängig, viele gute Leute zu rekrutieren. Also haben sie die Jobs von Beginn an attraktiv gestaltet, wovon der Nachwuchs profitiert – auch mit Blick auf Frauen.

Zur Person

Maria Dietz studierte BWL mit der Fachrichtung Finanz- und Rechnungswesen sowie Internationales Marketing und stieg 1990 bei GFT Technologies ein. Bis zum Börsengang im Jahr 1999, den sie aktiv begleitete, verantwortete sie den gesamten kaufmännischen Bereich des IT-Dienstleisters. In den Jahren nach dem Börsengang konzentrierte sie sich auf die Entwicklung des Marketings. Im Zuge der internationalen Expansion verantwortete sie bei den damit verbundenen Unternehmenskäufen die entsprechenden Due- Diligence-Projekte. Von 2003 bis 2010 baute sie die Bereiche Recht und Interne Revision auf. Im Jahr 2010 übernahm Maria Dietz die Leitung des weltweiten Einkaufs der gesamten GFT Gruppe. Seit Juni 2015 sitzt sie im Verwaltungsrat des Unternehmens.

Bleiben noch die Vorurteile.
Ich glaube, sie haben häufig keine Vorurteile. Sondern schlicht und einfach keine Vorstellungen davon, wie ein IT-Unternehmen funktioniert, was wir eigentlich machen und welche Jobs, Rollen und Inhalte es gibt. Na ja, und wenn die jungen Frauen eine Vorstellung von der IT-Branche haben, dann vielleicht tatsächlich eine vorurteilsbehaftete. Unsere Branche muss also Aufklärungsarbeit leisten. Klar machen, was man bei uns tun kann, welche Fähigkeiten man mitbringen muss und was man erreichen kann. Die zwei Schlüsselbegriffe habe ich eben schon erwähnt, sie lauten Innovation und Flexibilität.

Können Sie uns konkrete Beispiele für spannende Jobprofile nennen, von denen Sie denken: Das wäre unbedingt etwas für ambitionierte Frauen?
Da gibt es eine ganze Menge! So zum Beispiel die Position der Projektleiterin, in der sie sowohl fachlich Projekte lenken und verantworten als auch organisatorisch das Team steuern. Hier geht es um Management- und Führungsaufgaben, aber auch um die Kommunikation mit den Mitarbeitern und den Kontakt mit dem Kunden, um dessen Bedürfnisse herauszufiltern.

Auch Bereiche wie das Change-Management oder die IT-Beratung bieten spannende Möglichkeiten, um das Wissen und die Interessen junger Frauen zur Entfaltung zu bringen. Aufpassen müssen wir, dass wir für die Frauen in den IT-Unternehmen nicht nur Positionen in den Bereichen finden, in denen sie ohnehin stark vertreten sind – sprich Personal, Marketing oder Kommunikation.

Ihr Unternehmen hat einen hohen Anteil an Frauen in führenden Positionen – gerade auch in ansonsten männerdominierten Bereichen. Wie ist Ihnen das gelungen?
Es gibt sicherlich eine Vielzahl von Gründen, ein wichtiger: Wir bieten unserem weiblichen Nachwuchs genügend Vorbilder – also Frauen, die auf allen Ebenen unseres Unternehmens Führungspositionen wahrnehmen. Sie verantworten nicht nur Bereiche im mittleren oder hohen Management, sondern auch in der obersten Führungsetage – sprich unter den geschäftsführenden Direktoren und im Verwaltungsrat. Bester Beleg ist das Feedback aus zahlreichen Vorstellungsgesprächen. Dort höre ich oft, dass mir Bewerberinnen sagen: „Es stellt sich mir nicht die Frage, ob ich bei Ihnen als Frau Karriere machen kann. Das erkenne ich alleine daran, welche zentralen Positionen bei Ihnen von Frauen verantwortet werden.“

Die neueste Bitkom-Studie aus dem Herbst 2015 hat erhoben, dass bei den deutschen IT-Unternehmen der Anteil der Frauen im Top-Management bei 4,9 Prozent liegt. Wir haben im Verwaltungsrat einen Anteil von 28,5 Prozent und bei den geschäftsführenden Direktoren 33 Prozent. Wer Frauen tatsächlich im Top-Management hat, wirkt glaubwürdig. Hinzu kommt, dass es bei uns keine Präsenzkultur mehr gibt.

Sprich: Es gilt nicht mehr, dass, wer lange arbeitet, auch gut arbeitet.
Genau. Das ist sowieso Unfug, weil eine lange Arbeitszeit nicht automatisch eine effiziente ist. Vor allem aber ist eine solche Kultur schwierig für Frauen oder generell für Eltern mit jungen Kindern. Bei uns ist die Arbeitszeit tatsächlich flexibel. Und mal ganz ehrlich: Wenn ein IT-Unternehmen es nicht hinbekommt, Arbeit flexibel zu organisieren – ja wer denn dann? Wir haben schon aus professionellen Gründen längst die neuen Möglichkeiten der Teamarbeit und Kommunikation lieb gewonnen. Und über die Technik verfügen wir auch. Ist doch klar, dass unsere Mitarbeiter das nutzen.

Das klingt alles logisch, gerade deshalb noch einmal die Frage: Warum fühlen sich nicht mehr Frauen von der Branche angezogen? Warum das geringe Interesse – und die damit einhergehende Unwissenheit?
Ich muss in diesem Zusammenhang auf die Medien zu sprechen kommen, gerade auch auf Fernsehserien oder TV-Shows. Es ist bekannt, dass die Medien in den Phasen der Berufswahl einen großen Einfluss ausüben. Wenn Sie sich jetzt einmal anschauen, welche Berufe die gut aussehenden und erfolgreichen Frauen in den Daily Soaps, Serien oder Filmen haben, dann sehen Sie: Das sind Ärztinnen, Anwältinnen, Medien- oder Werbeprofis. Tauchen da mal coole Ingenieurinnen auf? Oder IT-Spezialistinnen? Da ist es doch klar, dass sich so wenige Frauen für Karrieren in den MINT-Berufen interessieren. Na ja, und wenn denn diese technischen Berufsbilder mal dabei sind, dann werden sie häufig negativ überzeichnet. Ich würde mir wünschen, dass es mal eine coole ITlerin geben würde, die fantastische Apps programmiert, weltweit virtuelle Teams leitet und ein erfolgreiches Leben führt.

In diesem Sinne sind Frauenkarrieren wie die von Yahoo-Chefin Marissa Mayer Gold wert, oder?
Fantastisch. Auch Sheryl Sandberg, COO von Facebook, ist ein wunderbares Vorbild für junge Frauen. Es ist toll, dass diese und andere erfolgreiche IT-Frauen auch rausgehen und über ihre Karriere und ihre Arbeit reden. Nur: Es müssten noch viel mehr sein. So viele, dass auch die Frauen, die denken, MINT sei etwas für Männer, umdenken.

Veranstaltungstipp

CODE_n Das international ausgerichtete Innovationsfestival CODE_n findet vom 20. bis 22. September in Karlsruhe statt. Bei dem Event von GFT Technologies dreht sich alles um Innovationen, junge und etablierte Unternehmen, den digitalen Wandel und traditionelle Branchen im Umbruch.
www.code-n.org

Querdenker gesucht

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Querdenker gesucht

Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die nicht nur Fachwissen mitbringen, sondern auch kreativ sind, unkonventionelle Lösungen finden und in der Lage sind, neue Ideen zu entwickeln. Denn nur, wer mit Denkmustern bricht, hat die Chance, echte Innovationen zu entwickeln. Von André Boße

Querdenker gesucht? Na klar, denn Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die ausgetretene Pfade verlassen und ungewöhnliche Ideen einbringen. Einige eindrucksvolle Beispiele, wie wichtig das Querdenken für den Unternehmenserfolg sein kann, gibt in jedem Jahr die Preisverleihung des Querdenker-Clubs, einem Innovationsnetzwerk aus Managern und kreativen Köpfen. Im vergangenen Jahr gewannen zwei Unternehmen, deren Innovationen tatsächlich den Markt auf den Kopf stellen.

So ist es dem Versicherungsdienstleister ControlExpert gelungen, eine App zu entwickeln, die bei einem Autounfall das komplexe Zusammenspiel zwischen Halter, Versicherungen, Gutachtern und Werkstätten innerhalb weniger Tage abwickeln kann – „normalerweise bedarf es eines wochenlangen Prozesses“, begründet der Querdenker-Club seine Entscheidung.

Auf den Kopf gestellt hat der Automobil-Produktentwickler Edag das Produktionsdesign für Fahrzeuge: Statt einer geschlossenen Haut aus Blech setzt das Unternehmen auf eine Skelettstruktur, die mit einer Außenhaut aus Stoff kombiniert wird. „Fahrzeuge sollen und müssen immer leichter werden. Dabei war uns die Gleichung, dass nur leichtere Materialien zu schlankeren Fahrzeugmodellen führen, einfach zu eindimensional“, sagt Johannes Barckmann, Designchef bei Edag. „Wir haben nach einer anderen Strategie gesucht und sie in der Natur gefunden: Eine stabile, skelettartige Struktur, die wir mit Stoff oder anderen Materialien verkleiden können.“

Klug ist also, wer um die Ecke denkt. Denn eines ist dem Designer klar geworden: „Wirkliche Veränderungen im Produktdesign gelingen nur dem, der den Mut hat, aus alten Denkmustern auszubrechen.“ Die meisten Personalchefs würden nicken, wenn man ihnen diese Frage stellt. Unternehmen verkaufen sich gerne als innovativ – und da gehört das Querdenkertum natürlich mit dazu. Gute Zeiten also für Leute, die sich von alten Denkmustern verabschieden?

Weiterlesen?

Querdenkerclub
www.querdenker.de

Different Angles
www.different-angles.ch

Dr. Andrea Derler ist sich da nicht so sicher. Im Rahmen ihrer Dissertation am Lehrstuhl für BWL mit dem Schwerpunkt Personalführung und Organisation der Fernuniversität Hagen hat sie fast 150 Führungskräfte aus Unternehmen diverser Branchen gefragt, welche Qualitäten der Mitarbeiter in der Bewerbungsphase besonders wichtig sind und gut ankommen. Wer glaubt, die Manager seien auf der Suche nach Skills, die man Querdenkern zuordnen kann, täuscht sich.

„Die Top-Drei-Angaben sind Verlässlichkeit, Produktivität und Loyalität“, so Andrea Derler. Vor allem Führungskräfte in sogenannten Konzernkulturen, also in besonders großen Unternehmen, forderten von ihren Beschäftigten viel Leistung und schnelle Resultate. „Konzernmanager hatten in den Befragungen die umfassendsten Vorstellungen von ihrem idealen Mitarbeitenden“, hat sie erfahren. Will heißen: Die Ansichten darüber, welcher Typ von Mitarbeiter schnell und leistungsfähig ist, sind zementiert.

Dabei beobachtete die Studienleiterin einen Widerspruch zwischen Außendarstellung und gelebter Praxis: „Die meisten der befragten Unternehmen sehen sich als innovativ und offen für Neues.“ Dennoch seien Eigenschaften wie Selbstbewusstsein oder das Merkmal, von scheinbar bewährten Firmentrends Abstand zu nehmen, eher unbeliebt. Ein wenig anders ist das bei „flexiblen Organisationen“, also bei Unternehmen, in denen es keine starke Konzernstruktur gibt: „Die Führungskräfte dieser Unternehmen hatten kein konkretes Idealprofil. Der Grund: Sie sind innovationsorientiert und bieten ihren Mitarbeitern Raum, das eigene Potenzial zu entfalten. Diese Unternehmen passen sich nicht einfach nur dem Markt an, sie gestalten ihn auch aktiv.“

Wer auf Querdenker setzt, ist also  vorne mit dabei. Wer nur auf Verlässlichkeit baut, schwebe dagegen in der Gefahr, dass immer wieder ähnliche Kandidaten ausgewählt werden, die das Unternehmen im Zweifelsfall kaum voranbringen. Andrea Derler, die nach ihrer Promotion beim US-Beratungsunternehmen Bersin by Deloitte einstieg, rät daher: „Unternehmen sollten bei der Personalauswahl auch prüfen, welches Innovationspotential Beschäftigte mitbringen.“

Buchtipps

Cover Smartcuts Shane Snow, Bild: Gabal
Cover Smartcuts Shane Snow, Bild: Gabal

Shane Snow: Smartcuts. Wie Querdenker und Business-Ikonen Erfolg beschleunigen. Gabal 2015. 24,90 Euro

Cover Revolution dank Innovation Bild: Campus
Cover Revolution dank Innovation Bild: Campus

Thorsten Reiter: Revolution dank Innovation: Mit Corporate Entrepreneurship zurück an die Spitze! Campus, März 2016. 39,95 Euro

Cover Nonkonformisten Bild: Droemer
Cover Nonkonformisten Bild: Droemer

Adam Grant: Nonkonformisten – Warum Originalität die Welt bewegt. Droemer, März 2016. 22,99 Euro

Cover Sinn des Unternehmens, Bild: Murmann
Cover Sinn des Unternehmens, Bild: Murmann

Dominic Veken: Der Sinn des Unternehmens. Wofür arbeiten wir eigentlich? Murmann 2015. 34 Euro

Futurale – Filmfestival mit Zukunftsideen

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Futurale – Filmfestival mit Zukunftsideen

Digitale Nomaden, die völlig ortsungebunden arbeiten und leben, Unternehmen, die alle Hierarchien komplett abschaffen, ein sozial interagierender Roboter, der in der Altenpflege eingesetzt wird – das klingt nach Zukunft. Und genau darum geht es beim Filmfestival Futurale, das noch bis Herbst 2016 durch Deutschland tourt und in 25 Städten sieben spannende Dokumentarfilme zeigt. Von Leonie Pohlmann

Die Technisierung und Digitalisierung haben die Arbeitswelt von Grund auf verändert. Roboter werden als Arbeitskräfte eingesetzt, Start-ups schießen aus dem Boden, Angestellte fordern flexiblere Arbeitsmodelle – die Veränderung geht weiter. Mit der Frage, wo sie hinführt und wie die Arbeit der Zukunft aussehen könnte, beschäftigt sich das Futurale Filmfestival. Es zeigt deutschlandweit sieben Dokumentarfilme, die sich auf ganz unterschiedliche Weise mit dem Thema auseinander setzen:

Apptipp

APPs für die Barrierefreiheit: Mithilfe der kostenlosen Apps Greta und Starks, die extra für die Futurale entwickelt wurden, sind die Filme auch für Gehörlose und visuell Beeinträchtigte zugänglich.
www.gretaundstarks.de

So beschäftigen sich die Filme beispielsweise mit dem Start-up- Boom in Tel Aviv, dem Phänomen YouTube-Star, der Markteinführung des 3D-Druckers und dem Arbeitsalltag von Menschen in NRW. Im Anschluss an das Programm wird mit Besuchern und Experten aus der Region über die Arbeit der Zukunft diskutiert.

Das Filmfestival ist Teil des Dialogprozesses Arbeit 4.0, den das Bundesministerium für Arbeit und Soziales ins Leben gerufen hat. Dieser Dialog dauert ein Jahr, in dieser Zeit diskutieren Experten aus Wissenschaft und Praxis Fragen wie: Welche Erwartungen haben wir an die Arbeit der Zukunft? Wie wollen wir die Arbeitswelt gestalten? Welche Möglichkeiten und Herausforderungen bringen uns die neuen Entwicklungen, und welche Risiken bergen sie?

Die Ergebnisse werden Ende 2016 in einem Buch zusammengefasst und veröffentlicht. Der Begriff Arbeit 4.0 spielt dabei auf die sogenannte vierte industrielle Revolution an und beschreibt die Veränderungen des 21. Jahrhunderts in unserer Gesellschaft, in der Arbeit zunehmend digitaler und flexibler wird. Über die Website www.arbeitenviernull.de soll der Dialogprozess transparent für die Bürgern werden. Dort und über Social Media können sie sich aktiv einbringen und gezielt mitdiskutieren – genauso wie vor Ort beim Futurale Filmfestival.

Mehr Infos zur Futurale

Termine: 10.-16.3 Saarbrücken, 17.-23.3. Frankfurt a. Main, 7.-13.4. Hannover, 14.-20.4. Potsdam, 21.-27.4. Tübingen, 19.-22.5. Dortmund, 26.5.-1.6. Dresden, 1.-7.9. Koblenz, 15.- 21.9. Bremen, 6.-12.10. Düsseldorf, 13.-19.10. Braunschweig, 27.10.-2.11. Nürnberg Vorführungen laufen bereits seit November 2015.

Buch: Ende des Jahres erscheint ein „Weißbuch Arbeiten 4.0“, in dem die Ergebnisse zusammengefasst werden.

Mitdiskutieren: Auf Twitter kann sich jeder aktiv am Dialog über die Arbeit der Zukunft beteiligen – mit dem Hashtag #arbeitenviernull.

Die Filme: Ik ben Alice; Silicon Wadi; Digitale Nomaden; Please Subscribe; Mein wunderbarer Arbeitsplatz; Deine Arbeit, Dein Leben!; Print the Legend.

Interview mit Franz Kühmayer

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Interview mit Franz Kühmayer

Der Wiener Managementberater Franz Kühmayer ist beim Zukunftsinstitut Experte für moderne Führung und die Zukunft der Arbeit. Im Interview erklärt der Trendforscher, warum Führung  heute verrückt sein darf, warum wir Arbeit falsch verstehen und eine digitale Ethik notwendig ist. Die Fragen stellte André Boße.

Herr Kühmayer, Sie fordern für Führungskräfte eine Eigenschaft namens „Crazy Responsibility“. Wie kann jemand, der verrückt ist, gleichzeitig Verantwortung tragen?
Unser Alltag wurde in den vergangenen Jahren von krisenhaft wirkenden Entwicklungen geprägt, so ist in deutschen Unternehmen vielfach ein ängstlicher Blick auf die Zukunft entstanden. In diesem Klima blüht über allen Debatten und Entscheidungen das Zögerliche, Vorsichtige und Beharrende. Es gewinnt also ein Führungsstil, der immer neue Kontrollinstrumente schafft, um für Stabilität zu sorgen. Doch dieses systemerhaltende Mikromanagement verhindert notwendige Veränderungen. Es steht der Innovationsbereitschaft des Unternehmens diametral gegenüber – und damit erst recht der Zukunftssicherheit.

Ängstliche Erstarrung ist also das Gegenteil von verantwortungsbewusstem Handeln. Fordernde Zeiten sind ein fruchtbarer Boden für frische Ideen – in diesem Sinne leben wir in einer geradezu prototypischen Aufbruchzeit. Auch wenn es paradox klingt: Es ist vernünftig, gerade jetzt mutig zu denken und zu handeln. Verantwortliche Unternehmen brauchen daher mehr „Verrückte“ – also Menschen, die den Mut haben, in neuen Geschäftsmodellen zu denken, frische Innovationen zu wagen und unbeschrittene Pfade auszuprobieren.

Top-Manager dürfen als Querköpfe agieren, aber können sich auch Einsteiger und junge Führungskräfte Verrücktheiten leisten?

Zur Person

Franz Kühmayer, Foto: Zukunftsinstitut
Franz Kühmayer, Foto: Zukunftsinstitut

Franz Kühmayer ist Managing Partner bei der Unternehmensberatung KSPM und Trendforscher beim Zukunftsinstitut. Dort ist er Experte für die Zukunft der Arbeit und modernes Leadership sowie Autor des Leadership-Reports, der jährlich neue Trends beim Thema Führung herausarbeitet. Zuvor war der Wiener zehn Jahre lang Top-Manager bei Microsoft. Er studierte zunächst in Wien Physik und Informatik, danach in Chicago und Seattle BWL mit den Schwerpunkten Marketing, Leadership und Unternehmensstrategie.

Die Stellenanzeigen sind voll von Inseraten, in denen innovative Querdenker gesucht werden. Es ist schwer genug, solche Talente zu finden und an das eigene Unternehmen zu binden. Doch selbst, wenn das gelingt, erleben diese jungen Mitarbeiter im Alltag vielfach, dass ihre frischen Ideen gar nicht so willkommen sind. Stattdessen trifft sie wie eine Keule die Dreifaltigkeit des Ideentodes.

Erstens, das haben wir schon immer so gemacht. Zweitens, das haben wir noch nie gemacht. Drittens, da könnte ja jeder kommen. Spätestens nach einem halben Jahr ist dann Schluss mit Querkopf: Entweder man hat sich angepasst, oder man ist wieder weg. Das darf so nicht bleiben. Es ist Zeit, das quere Denken nicht nur zuzulassen, sondern aktiv zu fördern.

Bei moderner Führung geht es häufig um „Enabling“, also das Ermöglichen. Wie unterscheidet sich Ihr Enabling-Begriff vom klassischen Leadership-Verständnis hierarchisch denkender Führungskräfte?
Immer mehr Führungskräfte erkennen, dass Situationen komplexer geworden sind und nicht mehr mit simplen Ursache-Wirkungs-Prinzipien erklärt werden können. Das führt Manager auf unsicheres Terrain, denn damit verfügen sie nicht mehr über die Deutungshoheit bei Entscheidungen. Logische Konsequenz: Es wird zunehmend sinnvoll, die Vorgaben von oben zu reduzieren – und damit die Freiheitsgrade für Mitarbeiter zu erhöhen. Allerdings haben bislang nur wenige Unternehmen gewagt, selbstbestimmtes Arbeiten auch organisatorisch abzubilden.

Dabei existieren vielfach bereits eigenverantwortliche Systeme, denn unter den Augen der Führungskräfte bilden sich in Unternehmen viele informelle Strukturen von eigentlichen Entscheidungsträgern und Einflüsterern. Führungskräfte sollten Schneisen in tradierte Machtstrukturen schlagen, damit sich beide Strukturen angleichen. Das kann von recht einfachen Partizipationsmechanismen bis hin zu demokratischen Unternehmensstrukturen gehen, die komplett von unten her aufgebaut werden.

Sie nutzen zudem den Begriff „Antiwork“. Was ist falsch an unserem Verständnis von Arbeit?
Ich möchte mit dem Begriff einen Beitrag dazu leisten, Arbeit neu zu denken. Wir sind noch immer recht stark in einem industriellen Denkmuster verankert, das Arbeit an drei Koordinaten festmacht. Erstens an einem bestimmten Ort, daher kommt ja die Redewendung „Ich fahre zur Arbeit“. Zweitens an einer bestimmten Zeit, mit den bekannten Diskussionen um Arbeitszeitflexibilisierung oder die Work-Life-Balance. Drittens daran, dass Arbeit in gewissem Sinne weh tun muss, wir schätzen nämlich nicht nur das Resultat der Arbeit, sondern vor allem auch den Aufwand: Wer sich stundenlang abrackert, hat mehr Arbeit erledigt, als jemand, der im Handumdrehen ein Ergebnis hervorbringt. Damit muss Schluss sein.

Denn: Ein Drei-Stunden-Arbeitstag an einem persönlich ausgesuchten Ort – zum Beispiel im Kaffeehaus am Laptop sitzend – ist häufig produktiver als ein Zwölf-Stunden-Tag voller mühsamer, aber ergebnisloser Meetings. Intellektuell leuchtet uns das ein. Emotional ist es noch nicht angekommen.

Es wird zunehmend sinnvoll, die Vorgaben von oben zu reduzieren – und damit die Freiheitsgrade  für Mitarbeiter zu erhöhen.

Wie kann Führung dabei helfen, Arbeit neu zu denken?
Der erste und wichtigste Schritt ist es, von einer Tätigkeitsorientierung zu einer Ergebnisorientierung zu gelangen. Studien weisen darauf hin, dass sich 70 Prozent der Führungskräfte heute noch auf Führungsprinzipien verlassen, die auf Verhaltenskontrolle beruhen. Das heißt, es wird beobachtet, wie sich Mitarbeiter am Arbeitsplatz verhalten, welche Arbeitsweisen sie an den Tag legen oder wann und wie lange sie arbeiten. Das Gegenteil nennt sich ROWE, eine Abkürzung für „Results Oriented Work Environment“, also ein an Ergebnissen orientiertes Arbeitsumfeld. Ein solches zu schaffen, funktioniert nicht von heute auf morgen. Es muss sowohl von den Führungskräften, als auch von den Mitarbeitern erst noch gelernt werden.

Ist es etabliert, führt es zu zweierlei: Erstens zu einem anderen Menschenbild, denn man geht dann grundsätzlich davon aus, dass sich Mitarbeiter gerne einbringen, gerne etwas leisten und nicht dazu genötigt werden müssen, etwas zu tun. Und zweitens zur damit eng verknüpften Sinnfrage: Denn wenn ich ein Ergebnis einfordere, muss ich auch die Frage beantworten können, warum man diese Arbeit leistet.

Wie wird die Digitalisierung die Führungskultur verändern?
Wer denkt, Industrie 4.0 sei ein Förderband mit Internet-Anschluss und digitalisierte Gesellschaft seien Bürger mit Smartphones, der hat leider nichts verstanden. Die hinter der Digitalisierung liegenden Fragen beinhalten viel ökonomischen und gesellschaftlichen Sprengstoff. Wenn also die digitale Transformation gelingen soll, müssen sich Führungskräfte dafür kraftvoll und vor allem persönlich engagieren. Bislang ist das nicht gelebte Praxis: Nur fünf Prozent der CEOs sind an der Formulierung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie ihres Unternehmens federführend beteiligt. Die Konsequenz daraus ist verheerend, denn eine digitale Vision, die halbherzig geplant und umgesetzt ist, greift zu kurz.

Zum Unternehmen

Das Zukunftsinstitut zählt zu den bedeutendsten Think-Tanks der Trend- und Zukunftsforschung im deutschsprachigen Raum und liefert strategisches Wissen für die Wirtschaft von morgen. Gegründet wurde es 1997 von Trendforscher Matthias Horx. Neben dem Hauptsitz in Frankfurt am Main betreibt das Zukunftsinstitut Büros in München und Wien. Ein Kernstück der Arbeit des Instituts sind die jährlichen Zukunftsreports, die für Wirtschaft und Gesellschaft neue Trends vorstellen.

Wirtschaftsprüfung – Arbeitswelt im Wandel

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Wirtschaftsprüfung – Arbeitswelt im Wandel

Je komplexer die Wirtschaft, desto größer der Bedarf an Analysten. Unternehmen sehen Wirtschaftsprüfer daher längst nicht mehr nur als gesetzlich vorgeschriebene Instanzen. Sie nutzen die Kenntnisse der Prüfer, um Schwachstellen zu finden und Chancen zu nutzen. Einsteiger treffen damit auf eine spannende Wachstumsbranche, die vom Nachwuchs erwartet, sich insbesondere in IT-Themen einzuarbeiten. Von André Boße

Es geht um Autos und die Energieversorgung, Handel und Konsum, Transport und Logistik, Maschinen- und Anlagenbau, Medien und Telekommunikation, Pharma und Gesundheit. Und das ist nur ein Auszug aus der Branchenliste der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Nein, Langeweile kommt da nicht auf. Wobei, Wirtschaftsprüfer? Sind das nicht die Zahlenmenschen, die ihre Köpfe wochenlang in meterdicke Akten stecken, um dann mit ernster Miene die Zahlen zu bewerten?

„Vor zehn Jahren erledigten wir unsere eigene Dokumentation tatsächlich noch weitestgehend auf Papier“, sagt Andrea Reese, Partnerin bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft BDO. Heute dagegen erfolgt die Dokumentation komplett elektronisch. „Dadurch hat sich unser Arbeitsalltag stark verändert: Während wir früher zwischen Bergen von Aktenordnern voll mit Arbeitspapieren saßen, reichen uns heute Notebook und Scanner als Arbeitsmaterialien.“

Die Branche als „Big Four“ bezeichnet man in der  Branche die vier größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die vor allem das Geschäft mit den börsennotierten großen Unternehmen dominieren. Laut der 2015er-Liste des Marktanalysten Lünendonk lag beim Umsatz in Deutschland  PwC auf Platz eins, dahinter KPMG, EY (früher Ernst & Young) sowie Deloitte. Neben den vier Großen gibt es in Deutschland eine Reihe von gut aufgestellten größeren Gesellschaften sowie mittelständischen Gesellschaften, die sich teilweise in Netzwerken zusammengetan haben. Die Lünendonk-Liste 2015 ist zum freien Download erhältlich:
www.luenendonk-shop.de

Und noch etwas hat sich geändert: Früher lag der Fokus der Arbeit eines Wirtschaftsprüfers häufig darauf, „Plausibilitäts- und Einzelfallprüfungen durchzuführen“, wie Andrea Reese sagt. Also: Ins Unternehmen kommen, schauen ob alles passt – und dann weiter zum nächsten Mandanten. Was mitunter fehlte, war der Blick auf das große Ganze, womit der analytischen Arbeit Grenzen gesetzt wurden – Grenzen, die es heute nicht mehr gibt.

Digitalisierung schafft tiefe Einblicke

Die digitalen Werkzeuge sorgen dafür, dass Prüfer sehr viel tiefere Einblicke in die Unternehmen erhalten, für die sie tätig sind. Und dieses Wissen stellen sie ihren Mandanten zur Verfügung: „Aufgrund der heute vorliegenden Datenmengen – Stichwort: Big Data – setzen wir heute den Fokus verstärkt auf Analysen des gesamten Buchhaltungsstoffs“, sagt die BDO-Partnerin und Leiterin des Branchencenters Energieversorgung. Dadurch ändere sich der Anspruch an die Arbeit der Wirtschaftsprüfer: Während man früher von „Prüfergeneralisten“ sprechen konnte, sind sie heute als „Experten und Spezialisten in verschiedenen Branchen und Fachbereichen tätig“, so Andrea Reese.

Ein Beispiel dafür, wie weit sich die Tätigkeitsfelder von Wirtschaftsprüfern öffnen, ist das IT-Audit – eine Dienstleistung, mit der Prüfungsgesellschaften wie BDO ihr Geschäftsfeld erweitern. Zum einen analysieren die Wirtschaftsprüfer bei der Jahresabschlussprüfung das IT- Umfeld der Mandanten. Zum anderen bieten die Gesellschaften aber auch an, die Mandanten bei der Auswahl und Einführung neuer Software zu unterstützen.

Bei BDO werden junge Mitarbeiter nach einer intensiven allgemeinen Ausbildung auf Fachthemen wie das IT-Audit sowie auf besondere Branchen wie Banken- und Finanzdienstleister oder die Gesundheitsbranche spezialisiert, beschreibt Andrea Reese. Die Struktur einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft wie BDO mit eigenen Branchencentern zeigt, wie differenziert das Geschäftsmodell dieser Unternehmen aufgestellt ist. Bei dieser großen Vielfalt stellt sich die Frage: Was genau ist denn die Kernaufgabe eines Wirtschaftsprüfers?

Sabine Stadie, Personalleiterin bei der Prüfungsgesellschaft Warth & Klein Grant Thornton (WKGT), nennt als rechtlichen Rahmen des Berufes den Paragrafen 2 der Wirtschaftsprüfungsordnung:„ Danach kann man grundsätzlich die Aufgaben einteilen in Prüfungstätigkeit, Steuerberatung, Unternehmensberatung, Gutachtertätigkeit, Treuhandtätigkeit sowie Rechtsberatung.“ Derzeit würden besonders Empfehlungen sowie Unterstützungen bei „prüfungsnahen Dienstleistungen“ nachgefragt, so Sabine Stadie, also bei Prozessen, die unmittelbar mit der gesetzlich vorgeschriebenen Aufgabe der Jahresabschlussprüfung zu tun haben. „Dabei geht es um Fragen zu den International Financial Reporting Standards (IFRS), also den international gültigen Rechnungslegungsvorschriften für Unternehmen, oder auch um die Optimierung von internen Prozessen im Rechnungswesen.“

Empfehlungen gewünscht

Doch die Mandaten wünschen sich von ihren Wirtschaftsprüfern verstärkt eben auch weiterreichende Empfehlungen: Zu M&A-Geschäften und steuerlichen Optimierungen, zu Restrukturierungen und Sanierungen. „Auch die Themen Risikomanagement und Compliance haben an Bedeutung gewonnen, wobei der Fokus hier zunehmend auf Aspekten der IT-Sicherheit liegt“, so Sabine Stadie von WKGT.

Wichtig ist der Personalleiterin, den Nachwuchs zu ermutigen, neben der Einarbeitung in die fachlichen Themen einen offenen Blick zu behalten: „Es geht darum, die bekannte kritische Grundhaltung eines Wirtschaftsprüfers mit einer breit angelegten Perspektive zu verknüpfen.“ So könne es gelingen, den Beruf des Wirtschaftsprüfers anders als früher sehr zukunftsorientiert zu interpretieren. „Ging es damals primär um die vergangenheitsorientierte Prüfung historischer Finanzdaten, wird es heute immer wichtiger, einen Ausblick auf die Entwicklungschancen und Risiken des Unternehmens zu geben und zu bewerten“ – und das könne nur dann geleistet werden, wenn „der Wirtschaftsprüfer das zu prüfende Unternehmen in seiner Gesamtheit betrachtet und versteht“.

Wiwis treffen auf ITler

Direkter Weg in den Beruf

In Deutschland gab es lange kein Hochschulstudium,  das geradlinig zum Wirtschaftsprüferberuf  führte. Mit dem Wirtschaftsprüfungsexamens- Reformgesetz  änderte sich das. Ein spezieller zweijähriger  Masterstudiengang bietet eine fundierte  wissenschaftliche Ausbildung mit  hohem Praxisbezug, der berufsbegleitend  auf die Anforderungen des Wirtschaftsprüfungsexamens  ausgerichtet ist und  dieses durch die Anrechnung von Studienleistungen  verkürzt, heißt es bei der  Akademie des Instituts der Wirtschaftsprüfer  (IDW). Derzeit bieten acht Hochschulen  diesen Masterstudiengang an.
Mehr Infos unter: www.idw.de

Einen immer größeren Anteil an dieser Gesamtheit besitzen im Zeitalter der Digitalisierung die IT-Strukturen. Absolventen der Wirtschaftswissenschaften, die Lust auf eine Prüferkarriere entwickelt haben, sind gut beraten, neugierig auf digitale Themen zu sein. Die Prüfungsgesellschaften, für die sie tätig sein werden – übrigens egal ob groß oder klein (siehe Kasten) – wappnen sich ihrerseits für die neuen digitalen Geschäfte.

Es werde derzeit viel IT- Kompetenz aufgebaut, sagt Brigitte Rothkegel-Hoffmeister. Als Zuständige für die Themen Aus- und Fortbildung beim Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) sowie Leiterin der IDW-Akademie kennt sie die Entwicklungen auf dem Markt der Prüfungsgesellschaften und kann die Anforderungen gut ein- schätzen, auf die Einsteiger in der Branche treffen. Ihre Prognose: Die Unternehmen der Branche bauen ihre IT-Schlagkraft nicht alleine durch umfangreiche Aus- und Fortbildungsmaßnahmen auf, sondern auch durch eine neue Vielfalt bei den Mitarbeitern. „Der Berufsstand wird künftig verstärkt Nachwuchs aus den MINT- Fächern, also aus Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik, rekrutieren.“

Nun sollten Wiwis nicht befürchten, dass junge IT-Experten sie bei den Bewerberrunden ausstechen werden. Es ist eher zu erwarten, dass die Arbeitgeber den technischen Nach- wuchs zusätzlich an Bord holen, um in diesem Bereich gut aufgestellt zu sein, ohne beim Stammgeschäft Defizite in Kauf zu nehmen. Für Wiwi-Absolventen wird sich trotzdem etwas ändern: Durch die neuen technischen Schwerpunkte sind die Teams vielfältiger zusammengesetzt, die Sprachen und Methoden der IT-Spezialisten finden Einzug in die Meetings und Arbeitsprozesse.

Aber nicht nur intern kommt es auf IT-Kenntnisse an: Auch die Mandanten verlangen nach Wirtschaftsprüfern, die „die Zusammenhänge der Geschäftsprozesse und der IT im Unternehmen verstehen und ihre Prüfmethodik darauf aufbauen“, wie Brigitte Rothkegel-Hoffmeister sagt. Zum Beispiel treffen Wirtschaftsprüfer in den Unternehmen auf Cloud-Lösungen: „Hier müssen sie in der Lage sein, die Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten der Mandantensoftware und deren Ergebnisse zu nutzen.“ Damit das gelingt, sei es entscheidend, auf das Wissen von IT-Experten zuzugreifen. Und das funktioniert wiederum nur, wenn man Grundkenntnisse mitbringt sowie die IT-Themen einschätzen kann.

Flexible Arbeit lockt Frauen

Für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind das gravierende Änderungen. Einsteiger dürfen sich daher darauf einstellen, dass sich auch der Anspruch an die Führungskräfte wandelt. „Die zunehmende Komplexität und Dynamik unseres Umfelds erfordert auch von unseren Führungskräften einen umfassenderen Leadership-Ansatz, als es vielleicht früher einmal der Fall war“, sagt Sabine Stadie von WKGT. Dazu zähle es auch, die Arbeit in den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften anders zu gestalten, sprich: flexibler zu machen.

Das ist auch notwendig, denn die Gesellschaften haben einen großen Bedarf an hochqualifizierten Mitarbeitern und stehen in Konkurrenz mit anderen Playern der beratenden Branchen. „Der Berufsstand hat daher erkannt, dass Frauenförderung nicht nur eine wirtschaftliche Notwendigkeit, sondern auch einen Wettbewerbsvorteil bietet“, sagt die Leiterin der IDW-Akademie, Brigitte Rothkegel-Hoffmeister. Ihre Einschätzung:„ Der Beruf des Wirtschaftsprüfers bietet Frauen nach dem Berufsexamen eine weitaus größere Flexibilität in der Gestaltung von Arbeitsverhältnissen als andere Berufe.“

Positiv bewertet sie zudem die neuen Ausbildungswege: Mit dem neu geschaffenen Paragrafen 8a der Wirtschaftsprüferordnung (WPO) wurde in Deutschland erstmals ein akademisches Studium eingeführt, das geradlinig zum Wirtschaftsprüfungsexamen führt (siehe Kasten). „Das bietet dem Berufsnachwuchs mehr Flexibilität in der Lebensplanung“, sagt Brigitte Rothkegel-Hoffmeister. „Künftig kann das Wirtschaftsprüfungsexamen bereits deutlich vor dem 30. Geburtstag bestanden sein. Diese Perspektive dürfte Nachwuchskräften gefallen.“

Nachhaltigkeitsnetzwerk

Nachhaltigkeit ist das Thema der Stunde – auch für Wirtschaftsprüfer. So sind die vier größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften allesamt Mitglied bei Econsense, dem Nachhaltigkeitsnetzwerk der Deutschen Wirtschaft, in dem auch zahlreiche Konzerne vertreten sind. Unter anderem tauschen sich die Mitgliedsunternehmen zur Messbarkeit von Nachhaltigkeit aus und treiben die ständige Weiterentwicklung des Themas im Gespräch mit Stakeholdern voran.
www.econsense.de

Buchtipp

Cover Nachhaltigkeit messbar machen, Foto: Walhalla
Cover Nachhaltigkeit messbar machen, Foto: Walhalla

Karl Peter Sprinkart: Nachhaltigkeit messbar machen. Integrierte Bilanzierung für Wirtschaft, Sozialwirtschaft und Verwaltung. Walhalla 2015. 39,00 Euro

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Unser Trainee-/Nachwuchsprogramm ist der perfekte Einstieg in die Verbandskarriere. Es erwartet Sie ein intensives Mentoringprogramm mit bundesweiten Einsätzen in den regionalen Arbeitgeberverbänden, in Landesvereinigungen oder Bundesfachverbänden.

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… und Action! So wird die Videobewerbung zum Erfolg

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… und Action! So wird die Videobewerbung zum Erfolg

Online-Portal statt Bewerbungsmappe, E-Mail statt Brief – Bewerbungen verlagern sich mehr und mehr in die virtuelle Welt. Das Bewerbungsverfahren ist in Bewegung. Und neuerdings auch die Bewerbungen selbst: Videoclips und Videobewerbungen werden im Zeitalter von Social Media immer wichtiger. Von Kathreen Claire Schulz

Laut „Social Media-Atlas 2015/2016“ liegt YouTube erstmals knapp vor Facebook: 88 Prozent aller Social Media-Nutzer nutzen das Videoportal, bei Facebook sind es 87 Prozent. Bewegte Bilder setzten sich also durch.

Die Videobewerbung gilt als Ergänzung der klassischen Bewerbung. Ziel ist es, sich von der Konkurrenz abzuheben. In bestenfalls weniger als zwei Minuten stellen Sie Ihre rhetorischen Fähigkeiten unter Beweis und bieten den Personalern damit einen ersten, prägenden Eindruck, der sie hoffentlich überzeugt. Doch damit das auch erfolgreich wird, müssen Sie einige Dinge beachten:

Der erste Eindruck zählt

Die Qualität des Videos muss gut sein – die Kameraführung sicher, die Bildqualität scharf, die Sequenzen gut geschnitten und die Soundqualität perfekt. Ein unscharfes, verwackeltes Video, in dem der Personaler nichts versteht, wirft ein schlechtes Bild auf Sie. Es gibt spezielle Studios, die professionelle Drehs einer Videobewerbung anbieten, diese sind allerdings entsprechend teuer. Mit der richtigen Kamera können Sie auch selbst versuchen, ein ansprechendes Video zu produzieren. Dabei helfen können Ratgeber wie „Das VideoTrainingsBuch“ von Markus Valley.

Inhalte müssen stimmen

Es ist wichtig, vor dem Dreh des Videos ein gut strukturiertes Drehbuch zu schreiben, damit genau feststeht, was Sie dem Personaler sagen möchten. Für die Einleitung empfiehlt sich ein kurzes Grußwort und persönliche Informationen wie Name, Alter und Geburtsort. Im Hauptteil sollten Sie Ihre bisherige Laufbahn und die eigenen Fähigkeiten darstellen. Interessen und Motivation sind ebenfalls wichtige Bestandteile. Das Ende sollte ein herzlicher und optimistischer Abschied sein, wie zum Beispiel: „Nun freue ich mich darauf, Sie bei einem Vorstellungsgespräch kennenlernen zu dürfen.“

Eigene Präsentation ist das Wichtigste

Körpersprache, Mimik, Gestik und auch die Stimme sind das, was eine Videobewerbung ausmachen. Selbstverständlich sollten Sie sich der angestrebten Branche entsprechend kleiden. Wie auch beim Vorstellungsgespräch ist es wichtig, entspannt und sicher aufzutreten. Dazu gehört, dem Gegenüber in die Augen – beziehungsweise in die Kamera – zu schauen, eine gerade Körperhaltung zu bewahren, die Hände ruhig zu halten und ganz wichtig: lächeln. Beim Sprechen müssen Sie darauf achten, weder zu schnell noch zu langsam zu reden. Mit einer freundlichen Ausstrahlung und fesselnden Rhetorikkünsten schaffen Sie es ganz bestimmt, den Personaler zu überzeugen.

Buchtipps:

Amy Cudd: Dein Körper spricht für dich. Von innen wirken, überzeugen, ausstrahlen. Mosaik 2016. ISBN 978-3442392964. 19,99 Euro

Nicola Tiggeler: Mit Stimme zum Erfolg. Den richtigen Ton treffen, überzeugen und begeistern. C.H.BECK 2016. ISBN 978-3406-690198. 9,90 Euro

Zeitversetztes Videointerview

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Zeitversetztes Videointerview

Wer sich bei LIDL auf die Führungsfunktion eines Verkaufsleiters bewirbt, durchläuft einen speziell auf diese Position abgestimmten Bewerbungsprozess. Mit dem zeitversetzten Videointerview führte das Handelsunternehmen einen neuen Schritt in das Auswahlverfahren ein, der das Telefoninterview ersetzt.

Die Vorauswahl der Bewerbungen geschieht bei LIDL zunächst zentral. Bei der Lidl Personaldienstleistung werden Bewerbungs-Unterlagen gesichtet und Online-Assessments ausgewertet. Der nachfolgende Prozess bis hin zur Zusage wird dagegen von der jeweiligen Regionalgesellschaft übernommen, für die sich der Kandidat beworben hat.

Wie zeitversetzte Videointerviews funktionieren

Sobald der Bewerber das Online Assessments erfolgreich absolviert hat, erhält er von seiner Wunschregionalgesellschaft eine Einladungsmail zur Teilnahme am zeitversetzten Interview. Sieben Tage hat er nun Zeit, sich im Videointerview zu präsentieren. Hierzu loggt er sich auf einem LIDL-Internetportal ein, wo ihn der Personalleiter seiner Wunschregionalgesellschaft in einem Begrüßungsvideo willkommen heißt und Informationen bezüglich der Regionalgesellschaft und zur Tätigkeit des Verkaufsleiters gibt. In einem weiteren Video berichtet ein berufserfahrener Verkaufsleiter aus seinem Berufsalltag und gibt persönliche Tipps zur Durchführung des Videointerviews.

Verkaufsleiter bei LIDL

Zum Aufgabenfeld des Verkaufsleiters gehört neben der aktiven Betreuung von 5-6 Filialen innerhalb einer Regionalgesellschaft auch die Planung und Organisation von Vertriebsaktivitäten. Außerdem trägt er die Verantwortung für die optimale Umsetzung aller geschäftlichen Vorgaben sowie eine hohe Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

Firmenprofil LIDL

So eingestimmt geht es an die Beantwortung der Fragen. Zuvor kann sich der Bewerber anhand eines Probeinterviews beliebig lange mit dem Interview-Prozess vertraut machen und Licht-, Video- und Tonqualität seiner Aufnahme testen. Für die Beantwortung der Fragen erhält der Kandidat – anders als im Telefoninterview – eine angemessene Vorbereitungszeit. Das ist nur fair, denn die Antwortzeit ist begrenzt – die Antworten wollen also überlegt sein. Über einen ablaufenden Zeitindikator erhält der Bewerber eine visuelle Rückmeldung über die verbleibende Zeit. Aufgezeichnet werden nur die Antworten – während der Vorbereitungszeit bleibt die Webcam ausgeschaltet.

Die Fragen unterscheiden sich dagegen nicht von denen eines Telefoninterviews: Situationsfragen („Wie reagieren Sie, wenn Sie in einer Ihrer Filialen von einem Kunden bzgl. einer Beschwerde angesprochen werden?“), Fragen zum Bewerber (z.B. Erfahrungswerte bezüglich Teamarbeit/Werdegang) und zu den Beweggründen der Bewerbung werden gestellt. Auch Raum für weitere Anmerkungen über sich selbst und die Bewerbung erhält der Bewerber.

Ist das Interview beendet, erhält der Personalleiter der jeweiligen Regionalgesellschaft eine automatische E-Mail, die ihn über den Abschluss des Interviews durch den Bewerber informiert, das er dann nach objektiven und kompetenzbasierten Kriterien auswerten kann.

Was sind die Vorteile des zeitversetzten Videointerviews?

Ein Jobinterview zu jeder beliebigen Zeit und an jedem beliebigen Ort zu führen, spart Bewerbern wie Personalern Zeit. Rund 15 Minuten dauert ein Videointerview. Ein klassisches Telefoninterview ist dagegen drei Mal so lang. Weil die Einladung zum Videointerview gleichzeitig mit der Weiterleitung des Bewerbers an die Regionalgesellschaft erfolgt (und die Regionalgesellschaft nach Eingang der Online Assessment-Ergebnisse den Bewerber nicht erst noch für das Telefoninterview einladen muss), wird der Auswahlprozess um rund 6 Werktage verkürzt. Außerdem kann der Personalleiter, anders als im Telefoninterview, die Sozialkompetenz des Kandidaten anhand von Gestik und Mimik besser einschätzen und beurteilen und das Video zur effizienteren Bewertung beliebig oft ansehen.

Hauptziel für den Einsatz des zeitversetzten Videointerviews im Auswahlverfahren ist letztlich, neben Effizienz und Zeitersparnis, mehr angehende Verkaufsleiter einzustellen. Eine  einjährige Pilot-Studie führte zu der Erkenntnis, dass im Vergleich zum klassischen Telefoninterview zwar ein kleinerer Prozentsatz der Teilnehmer zum Auswahltag eingeladen, jedoch letztendlich ein größerer Anteil eingestellt wurde.
Auch wenn das zeitversetzte Interview für Bewerber noch ungewohnt ist, die im Video zur Verfügung gestellten Informationen, der persönliche Eindruck vom Personalleiter und die Benutzerfreundlichkeit des Systems werden von einer Vielzahl der im Rahmen der Studie befragten Bewerber als sehr hilfreich empfunden.

Buchtipp:

Markus Valley: Das VideoTrainingsBuch. Der Multimedia-Ratgeber in Sachen Videos drehen und schneiden. Markus Valley 2014. ISBN 978-3000476068. 34,90 Euro

Work-Life-Balance für Männer gleich wichtig wie für Frauen

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Work-Life-Balance für Männer gleich wichtig wie für Frauen

Work-Life-Balance ein Frauenthema? Von wegen: Auch Männer wollen nicht um jeden Preis Karriere machen.

Gleich zu Beginn ein paar Fakten, die der gerade erschienenen Studie „Integrating work and life – it’s not just a woman’s issue anymore“ der Managementberatung Bain & Company entnommen sind: Das Erreichen von Lebenszielen sei wichtiger als eine schnelle Karriere sagen 50 Prozent der weiblichen und 51 Prozent der männlichen der befragten 1500 MBA-Studenten und -Absolventen in den USA. Nur 32 Prozent der Studentinnen und 36 Prozent der Studenten räumen dem beruflichen Aufstieg Vorrang ein. „MBA-Studenten von heute denken intensiv darüber nach, was sie beruflich und persönlich erreichen wollen“, analysiert Dr. Henrik Naujoks, Partner bei Bain & Company und dort verantwortlich für Personal. „Sie sind nicht mehr ausschließlich auf die Karriere fokussiert, sondern streben ein erfülltes Leben in vielen Dimensionen an.“ 40 Prozent der Studentinnen und sogar 42 Prozent der Studenten betrachten den ständigen Kompromiss zwischen Beruf und anderen Ambitionen als das größte Hindernis für ihre Karriereziele.

Männer definieren beruflichen Erfolg nach wie vor anders

Viele der befragten Männer formulieren Bedürfnisse, die früher als traditionell weiblich galten. Wichtiger als ein hohes Gehalt oder Prestige ist für 59 Prozent der MBA-Anwärter, in ihrem Beruf etwas Positives zu bewirken. 51 Prozent möchten im Laufe ihrer Karriere ein soziales Projekt verwirklichen. Und 44 Prozent wünschen sich eine Auszeit ohne berufliche Nachteile.

Klare Unterschiede zwischen den Geschlechtern gibt es hingegen weiterhin bei der Definition des beruflichen Erfolgs: Für 37 Prozent der Studenten ist finanzieller Wohlstand zweitwichtigstes Ziel. Bei den Frauen liegt dieses Bestreben mit 23 Prozent lediglich auf Rang fünf. Außerdem nennen männliche Top-Absolventen Technologiekonzerne und unternehmergeführte Firmen als zwei von drei Wunscharbeitgebern, während Frauen auch starkes Interesse an Branchen mit gesellschaftlicher Bedeutung haben.

Wirtschaft und Bildungswesen müssen reagieren

Aus den Ergebnissen dieser Umfrage könnten sich Konsequenzen sowohl für Unternehmen als auch für Ausbildungsstätten ableiten, finden die Studienmacher. Sie müssten sich auf die veränderten und flexibleren Karrierewünsche der Studenten einstellen – die einen, um für die Top-Absolventen interessant zu bleiben, die anderen, um nicht an der Realität vorbei auszubilden.

Die besten MBA-Programme galten bisher als Startrampe für eine intensive Karriere mit langen Arbeitstagen und vielen privaten Kompromissen. Die Unternehmen konnten sich darauf verlassen, dass ihre High Potentials alles dafür tun würden, um schnell aufzusteigen. Doch diese Zeiten seien nun vorbei. „Die aufstrebende neue Generation der Konzernlenker und Unternehmer zwingt die Wirtschaft zu akzeptieren, dass Karriere um jeden Preis nicht mehr das dominierende Ziel ist“, betont Bain-Partner Naujoks.

Mit modernen Arbeitsmodellen wie Teilzeitbeschäftigung, Jobsharing, Homeoffice sowie Auszeiten, die der Karriere nicht schaden, könnten Unternehmen ihre Flexibilität und menschliche Firmenkultur unter Beweis stellen, findet Bain. „Es geht nicht länger nur darum, ein Talent möglichst schnell nach oben zu katapultieren“, so Naujoks. „Vielmehr gilt es Führungspersönlichkeiten zu entwickeln, die in ihrem Beruf, aber auch in anderen Lebensbereichen erfolgreich sind.”

Work-Life-Balance ist heute ein Thema für beide Geschlechter

Viele Unternehmen müssten ihre Beförderungsmechanismen überdenken, damit sich die neuen flexiblen Arbeitsmodelle durchsetzen können. Wer das schaffe, ziehe Spitzentalente nicht nur an, sondern bände diese weiblichen und männlichen High Potentials auch langfristig an sein Unternehmen. Bain-Partner Naujoks stellt fest: „Arbeitgeber können es sich nicht länger leisten, die mehrdimensionalen Lebensziele der jungen Generation zu ignorieren oder als reines Frauenthema zu behandeln.“

Bosch gewinnt den Xing New Work Award 2016

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Bosch gewinnt den Xing New Work Award 2016

Homeoffice und Jobsharing, Familienpflegezeit und Sabbaticals: Die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben macht Bosch mit über 100 flexiblen Arbeitszeitmodellen möglich. Dafür hat das Unternehmen nun beim Unternehmenswettbewerb Xing New Work Award 2016 der ersten Preis gewonnen.

Christoph Kübel, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Robert Bosch GmbH gibt sich überzeugt: „Die Arbeitswelt der Zukunft muss den Bedürfnissen von jüngeren und älteren Arbeitnehmern gerecht werden, wenn Unternehmen am Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig bleiben wollen.“ Mit individuellen Arbeitszeitlösungen, die sich an den Lebensphasen der Mitarbeiter orientieren, reagiert Bosch auf die zunehmende Nachfrage seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Balance zwischen Beruf und Privatleben. So will sich das Unternehmen qualifiziertes und motiviertes Personal erhalten, was Mitarbeitern und Unternehmen gleichermaßen zugute kommt.

Die XING-Netzgemeinde stimmte im Rahmen des New Work Awards 2016 für die zwölf Finalisten aus über 140 Einreichungen ab. Die meisten Stimmen gingen an Bosch. Der Preis des Unternehmenswettbewerbs von XING in Kooperation mit Focus und Human Resources Manager zeichnet Unternehmen aus, die mit innovativen und zukunftsweisenden Konzepten den Herausforderungen der Arbeitswelt begegnen. Er wurde am 28. Januar bei der großen New Work Award Gala in Berlin verliehen.

DLD16-Panel zur Zukunft der Mobilität

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DLD16-Panel zur Zukunft der Mobilität

Selbstfahrende Autos, Carsharing und Connectivity: Die Automobilindustrie verändert sich aktuell so rasant wie nie.

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