Veränderungen in Politik und Wirtschaft bewirken einen Umbruch in Fotovoltaikfirmen – und wirken sich auch darauf aus, was in der Branche in Zukunft gefragt ist. Von Petrina Engelke
Sonnenenergie hat sich gut entwickelt. Allein im Jahr 2012 haben die Deutschen Solaranlagen mit einer Leistung von insgesamt 7600 Megawatt installiert, stellt die Bundesnetzagentur fest. Allerdings soll die Nachfrage fortan sinken. Das liegt unter anderem an politischen Entscheidungen: Mehrfach hat die Bundesregierung die Förderung für Solarstrom gekürzt. Das verändert auch das Karrierefeld „Fotovoltaik“.
Die letzten Nachrichten aus der Branche nähren zunächst einmal Skepsis: Durch Insolvenzen und Schließungen gingen im Jahr 2012 viele Arbeitsplätze verloren, bei Zell- und Modulproduzenten ebenso wie bei Maschinenbauern. Und die Konkurrenz aus Asien scheint gut aufgestellt zu sein. Doch die Studie „Aktuelle Fakten zur Fotovoltaik in Deutschland“ des Fraunhofer-Instituts für Solare Energiesysteme ISE im Januar 2013 kommt zu der Prognose: Langfristig werde sich Deutschlands Wettbewerbssituation verbessern. Hintergrund dafür seien zum einen sinkende Herstellungskosten von Solarmodulen. Zum anderen würden Frachtkosten und -zeiten in Zukunft steigen, was der Konkurrenz nicht guttäte.
Punkten kann die Branche auch mit dem guten Image deutscher Ingenieurskunst: Mit Qualität, Ideenreichtum und Erfahrung übertrumpfen deutsche Fotovoltaikunternehmen die ausländische Konkurrenz. Auch wenn nicht immer komplette Anlagen aus deutscher Hand gekauft werden, häufen sich die Einzelteile doch zu einem erklecklichen Sümmchen: Im Jahr 2011 lag der Weltmarktanteil der deutschen Solarzulieferer bei 46 Prozent, wenn man alle Hersteller von Komponenten, Maschinen und Anlagen zusammennimmt.
Und die Prognosen für die Fotovoltaik sind nicht überall so verhalten wie für den deutschen Markt. Der Bundesverband Solarwirtschaft (BSW-Solar) stellt ein besonders starkes Wachstum der Solarstrommärkte in Japan, China, Indien und den USA fest. Daraus lässt sich ableiten, dass entsprechende Sprachkenntnisse und Auslandserfahrung für eine Karriere in der Fotovoltaik immer wichtiger werden. Zudem erstarkt neben der Technik nun der Vertrieb als Berufsfeld. Denn viele deutsche Unternehmen stellen sich derzeit auf Auslandsmärkte ein, und dort müssen Produkte von Stapelzellen bis Akkumulatoren ja erst einmal an den Mann gebracht werden.
Zudem brennt die Branche derzeit für das neueste Know-how aus Technologie und Werkstoffkunde. Wer sich fachlich darauf einschießen will, kann sich an klaren Leitlinien orientieren. Schließlich dreht sich gerade in einer angespannten wirtschaftlichen Lage alles um die Effizienz. Deshalb nutzt jegliches Spezialwissen, das einen besseren Wirkungsgrad, eine schnellere oder weniger aufwendige Herstellung und geringere Kosten verspricht.
Wie viel Strom kann eine Fotovoltaikanlage erzeugen? An dieser Frage hat sich die Branche seit ihrer Entstehung abgearbeitet. Die eingestrahlte Lichtleistung ist nicht dasselbe wie die erzeugte elektrische Leistung – mit dem Nachteil: Solaranlagen brauchen große Flächen. Um diese Flächen zu verringern, tüfteln Forscher an Methoden und technischen Lösungen, die den Wirkungsgrad erhöhen. Und inzwischen hat sich einiges getan.
Konzentratorfotovoltaik ist dabei derzeit die gefragteste Technologie: Mittels Linsen bündelt man das Sonnenlicht auf kleine, hocheffiziente Fotovoltaikzellen und bringt damit bis zu 500 Mal mehr Sonnenlicht auf die Zelle. Das lohnt sich vor allem in Ländern mit hoher direkter Sonneneinstrahlung – also abermals im Ausland, etwa in Südafrika oder in den USA. Für ihre Weiterentwicklung dieser Technologie wurden Hansjörg Lerchenmüller (Soitec Solar) und Andreas Bett (Fraunhofer ISE) mit dem Umweltpreis 2012 ausgezeichnet. Einen wachen Forschergeist wissen nicht nur Jurys, sondern auch Arbeitgeber aus der Branche zu schätzen.
Aber nicht nur die Frage, wie hoch der Wirkungsgrad ist, bestimmt die Branchenzukunft. Ebenso sehr schauen die Solarunternehmen auf die Herstellung: Wie aufwendig ist die Produktion, und wie lange dauert sie? Drittens spielt die Kostenfrage eine Rolle – weshalb Fotovoltaikexperten derzeit fieberhaft nach einem Ersatz für das teure Silber als Werkstoff suchen. Kupfer erscheint dabei derzeit als alternativer Hoffnungsträger.
Manche schauen sogar über den Horizont hinaus. Smart-Grid-Technologie könnte ein Problem der Fotovoltaik in Deutschland nämlich lösen: Die Sonne scheint hierzulande nicht immer gerade dann, wenn man Strom braucht. Aber umgekehrt kann man etwa Haushaltsgeräte ja dann nutzen, wenn gerade genug Energie dafür da ist. Dieser Idee folgen neue Smart-Grid- Ansätze: Entsprechende Computerprogramme sollen es ermöglichen, beispielsweise die Waschmaschine automatisch dann starten zu lassen, wenn die Solaranlagen genügend Energie bereitstellt. Dazu haben einige Solarfirmen begonnen, mit Haushaltsgeräteherstellern zusammenzuarbeiten. Das könnte ein neues Karrierefeld für Multi-Tasker eröffnen.
Marktdaten für Fotovoltaik
Der Bundesverband Solarwirtschaft (BSW-Solar) ermittelt in jedem Jahr Marktdaten für Deutschland. Demnach gab es im Jahr 2012 rund 10.000 Unternehmen in der Branche, die insgesamt rund 120.000 Mitarbeiter beschäftigten. Im Vorjahr erwirtschaftete die deutsche Fotovoltaikbranche – inklusive ihres Maschinenbaus – etwa 19 Milliarden Euro. Der Fotovoltaikanteil am deutschen Stromverbrauch lag 2012 bei 4,7 Prozent. Bis zum Jahr 2020 geht der Verband von einer Steigerung auf zehn Prozent aus. International gab es bereits einen Rekord zu vermelden: Dem EPIA Market Report zufolge hat die gesamte weltweit installierte Fotovoltaikleistung Ende 2012 die 100-GW-Marke überschritten. Laut der neuesten mittelfristigen Marktprognose der Internationalen Energie Agentur (IEA) besteht das Potenzial für eine weitere 2,5- fache Zunahme innerhalb der nächsten fünf Jahre.
Im Vorstand von Daimler ist Prof. Dr. Thomas Weber verantwortlich für die Konzernforschung und Mercedes-Benz Cars Entwicklung. Im Interview erklärt der 59-jährige studierte Maschinenbauer, welche Rolle Nachhaltigkeit für die Mobilität der Zukunft spielt und warum die Branche vor der Aufgabe steht, das Automobil neu zu erfinden. Die Fragen stellte André Boße.
Zur Person
Prof. Dr. Thomas Weber, geboren 1954 in Scharnhausen bei Stuttgart, stieg bei Daimler als technischer Auszubildender in den Beruf ein. Anschließend studierte er in Stuttgart Maschinenbau und war als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Uni Stuttgart sowie am Fraunhofer-Institut tätig. 1987 promovierte er und kehrte im selben Jahr zu Daimler zurück. Nach Stationen in der Produktionsplanung und in der Vorstandsassistenz leitete er 1994 das Projekt „Neue V-Motorengeneration“ sowie ab 1995 das Motorenwerk Bad Cannstatt. Ab 1999 leitete er das Werk Rastatt, ab 2002 wurde ihm außerdem die Funktion des Sprechers der Geschäftsleitung A-Klasse übertragen. Im Januar 2003 übernahm er im Konzernvorstand die Verantwortung für die konzernweite Forschung und Technologie. Seit Mai 2004 ist er zusätzlich für die Entwicklung von Mercedes-Benz Cars verantwortlich. Heute leitet Thomas Weber im Daimler-Vorstand das integrierte Ressort „Konzernforschung und Mercedes-Benz Cars Entwicklung“.
Herr Professor Weber, vor wenigen Jahren verkaufte man Autos vor allem über Begriffe wie Sportlichkeit oder Komfort. Welche Rolle spielt heute das Schlagwort Ökologie?
Sicherheit, Komfort und Fahrspaß sind Eigenschaften, die in unserer Fahrzeugentwicklung nach wie vor im Vordergrund stehen. Das Thema Umweltverträglichkeit steht diesen Themen aber in keiner Weise nach. Es ist vielmehr eine Selbstverständlichkeit, die unsere Kunden heute erwarten. Auf das Thema „Alternative Antriebe“ setzt Daimler in der Forschung schon seit den 1970er- Jahren. Ich beschäftige mich damit seit dem Anfang meiner Berufslaufbahn. Wie wertvoll dieses Engagement ist, wurde mir besonders mit Beginn der wichtigen und richtigen Diskussion um den Klimawandel bestätigt.
Ihr Konzern hat sich das Ziel gesetzt, daran zu arbeiten, langfristig das emissionsfreie Fahren zu ermöglichen. Steht damit alles im Zeichen der Elektroautos? Auf welche weitere Antriebsarten setzen Sie?
Die Zukunft liegt zwar definitiv in der Elektrifizierung des Antriebs. Wir sind jedoch überzeugt, dass es künftig nicht die eine Technologie als Königsweg zur nachhaltigen Mobilität geben wird, sondern eben maßgeschneiderte Lösungen für alle Mobilitäts- und Kundenanforderungen. Dazu gehören Hybridantriebe und innovative Verbrennungsmotoren genauso wie emissionsfreie Elektrofahrzeuge mit Batterie- oder Brennstoffzelle. Während batterieelektrische Fahrzeuge ihren Einsatz bei Klein- und Kompaktfahrzeugen im urbanen Umfeld finden werden, eignet sich die Brennstoffzellentechnologie durch hohe Reichweiten und kurze Betankungszeiten auch für den Einsatz in größeren Fahrzeugen. Zudem werden wir mit der nächsten Generation unsere S-Klasse als Plug-in Hybrid zum ersten Drei-Liter-Auto in diesem Segment machen. Was die Antriebe betrifft, stehen wir am Anfang einer neuen Ära. Daher ist man als Unternehmen gut beraten, sich alle Technologieoptionen offenzuhalten.
Vor allem bei jungen und umweltbewussten Leuten in Städten besitzt das Auto längst nicht mehr den Stellenwert wie früher. Hat das Auto ein Imageproblem?
Ich denke nicht. Fakt ist jedoch: Das Mobilitätsverhalten junger Erwachsener hat sich in den vergangenen Jahren verändert. Zu beachten sind dabei die geänderten Lebenssituationen der jungen Generation. Es gibt mehr Studenten, geringere Einkommen, mehr Singles sowie mehr Menschen, die im urbanen und suburbanen Raum leben. Das Bedürfnis nach uneingeschränkter Mobilität und Flexibilität ist dabei jedoch unverändert stark. Klar ist aber auch, dass sich das Besitz- und Nutzerverhalten verschiebt.
Wie reagieren Sie darauf?
Wir sind nicht mehr nur Automobilhersteller, sondern auch Automobildienstleister. Eine Erfolgsstory ist definitiv car- 2go, mittlerweile das am schnellsten wachsende Unternehmen im Carsharing- Bereich, sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld. Unsere App „moovel“ vernetzt die verschiedensten Mobilitätsangebote und zeigt so den Usern, wie sie am besten von A nach B kommen.
Noch einmal zurück zum Elektroauto: Wie weit sind wir in Deutschland mit dem Aufbau einer funktionierenden Infrastruktur?
Die Bundesregierung hat das Ziel, Deutschland bis 2020 zum Leitmarkt für Elektromobilität zu machen. Um das zu erreichen, sind noch einige Schritte im Bereich der Infrastruktur zu tun, denn alternative Antriebe benötigen eine alternative Infrastruktur. Das gilt sowohl für Ladestationen für Elektrofahrzeuge mit Batterie als auch für Wasserstofftankstellen für Elektrofahrzeuge mit Brennstoffzelle. Neben uns Automobilherstellern stehen dabei auch die Energieversorger, die Mineralölindustrie sowie die Politik in der Pflicht. Die Prämisse für uns alle muss lauten: Jeder sollte einen maximalen Beitrag leisten. Denn der technologische Wandel vom konventionellen Verbrennungsmotor hin zu emissionsfreier Mobilität kann nicht von Einzelnen umgesetzt werden.
Wachstum generiert die Autobranche schon jetzt vor allem in den BRIC-Staaten, also Brasilien, Russland, Indien und China. Welche Rolle spielt dort das umweltschonende Auto?
Nachhaltigkeit ist kein ausschließlich europäisches Phänomen. Auch in den BRIC-Staaten gewinnt das Thema vor dem Hintergrund der Klimawandeldiskussion immer mehr an Bedeutung. Wir setzen daher künftig auch mit unseren Produkten in den BRIC-Staaten auf neueste Abgastechniken und höchste technologische Standards: Neben unseren BlueEfficiency-Modellen werden künftig sowohl alternative Antriebsvarianten wie Plug-In-Hybride als auch Technologien wie etwa die Start-Stopp-Technik verfügbar sein. Zudem wird unser rein elektrisches Smart-Modell im Laufe des Jahres auch in China eingeführt.
Worauf kommt es an, wenn Einsteiger bei Daimler an einer „grünen Mobilität von morgen“ mitarbeiten möchten?
Das lässt sich in drei Schlagworten zusammenfassen: Begeisterung, Innovationsgeist und Ausdauer. Begeisterung, weil jeder, der etwas schaffen möchte, auch Begeisterung für das Unbekannte aufbringen muss. Innovationsgeist, weil man dafür selbstverständlich auch das entsprechende Know-how mitbringen muss. Und die notwendige Ausdauer, um Hürden zu überwinden und neue, zukunftsorientierte Ideen zu verwirklichen.
Wie wird sich Mobilität 2030 gestalten? Wird der ökologische Aspekt weiterhin eine dominierende Rolle spielen?
Auf jeden Fall, denn unser heutiges Mobilitätsverständnis steht vor einem Paradigmenwechsel. Die Erdölvorkommen sind endlich, der Klimawandel beherrscht die Diskussion, die globalen Bemühungen für den Umweltschutz gewinnen immer mehr an Bedeutung. Gleichzeitig wachsen aber weltweit der Mobilitätsbedarf sowie der Individualverkehr.
Klingt nach einem gewaltigen Dilemma. Was bedeutet das für Sie?
Aus Sicht eines Automobilherstellers bedeutet das nicht weniger, als das Automobil neu zu erfinden. Und da sind wir schon voll dabei. Entscheidend ist dabei, dass der Kunde mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt steht. Wir setzen dabei auf eine Strategie der Nachhaltigkeit: Einerseits heißt das höchstmögliche Verkehrssicherheit, also unfallfreies Fahren, andererseits perspektivisch das emissionsfreie Fahren. Zudem sehr wichtig: Auch in Zukunft soll Autofahren Spaß machen. Und daran arbeiten wir schon heute.
Zum Unternehmen
Mit den Geschäftsfeldern Mercedes- Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes- Benz Vans, Daimler Buses sowie Daimler Financial Services gehört der Daimler- Konzern zu den größten Anbietern von Premium-Pkw und ist weltweit der größte Hersteller von Nutzfahrzeugen. Der Geschäftsbereich Daimler Financial Services bietet Finanzierung, Leasing, Flottenmanagement, Versicherungen sowie Mobilitätsdienstleistungen an. Daimler vertreibt seine Fahrzeuge und Dienstleistungen in nahezu allen Ländern der Welt und hat Produktionsstätten auf fünf Kontinenten. Das Unternehmen mit seinen 275.000 Mitarbeitern setzte 2012 weltweit rund 2,2 Millionen Fahrzeuge ab. Seit Jahren investiert Daimler in die Entwicklung alternativer Antriebe. Das Ziel: langfristig das emissionsfreie Fahren zu ermöglichen.
Der „Cradle-to-Cradle“-Ansatz von Prof. Dr. Michael Braungart: Hat sich ein Produkt abgenutzt, leben alle seine Komponenten und Ressourcen in anderen Produkten weiter. Statt linear zu denken, nimmt der Chemiker und Verfahrenstechniker den Begriff Recycling ernst und setzt auf einen ewigen Kreislauf. Die Fragen stellte André Boße.
Prof. Dr. Michael Braungart, Foto: Enith Stenhuys
Zur Person
Michael Braungart, 54 Jahre, ist promovierter Chemiker und Verfahrenstechniker. Er gründete 1987 das Umweltforschungsinstitut EPEA in Hamburg und entwickelte zusammen mit dem US-amerikanischen Architekten und Designer William McDonough das „Cradle-to-Cradle“-Konzept. Er ist Querdenker, Mit- und Vordenker und sucht nach Lösungen für die drängendsten Fragen dieser Erde: Wie kann der Mensch sich in das Leben auf der Erde wirklich integrieren? Wie kann er nicht nur wenig Schaden anrichten, sondern wie kann er nützlich sein?
www.braungart.com
Herr Professor Braungart, wie intelligent produzieren und verwerten wir in Deutschland?
Deutschland ist ein Land, in dem es viele zwar gut meinen, dabei jedoch auf das falsche Pferd setzen. Man denkt nämlich, man schützt die Umwelt, wenn man möglichst wenig zerstört. Fahre weniger Auto! Erzeuge weniger Müll! Verbrauche weniger Wasser! Aber wirklicher Schutz muss mehr sein, als nur darauf zu achten, Dinge etwas weniger zu zerstören. Etwas weniger schlecht bedeutet nicht, dass es auch gut ist. Das Problem ist, dass sich in Deutschland viele blendend darauf verstehen, das bestehende System zu optimieren.
Was verstehen Sie unter dem bestehenden System?
Man denkt, man könnte Umweltprobleme mit einer effizienten Müllverbrennungsanlage aus der Welt schaffen. Das Prinzip lautet: Von der Wiege bis zur Bahre. Sprich: Ein Produkt hat irgendwann das Ende seiner Lebenszeit erreicht, dann ist es Abfall. Natürlich gibt es in Deutschland ein Recyclingsystem. Doch dieses geht nicht weit genug. Wir müssen dahin kommen, dass wirklich alle Bestandteile eines Produkts endlos wiederverwertet werden können – und zwar ohne jegliche Qualitätseinbuße. Das Prinzip lautet: Von der Wiege bis zur Wiege. Cradle to Cradle.
Können Sie Beispiele für erfolgreiche Cradle-to-Cradle-Produkte nennen?
Der niederländische Teppichhersteller Desso produziert Bodenbeläge, deren Komponenten entweder vollständig biologisch abbaubar sind oder sich für ein neues Produkt wiederverwerten lassen. Es entsteht also keinerlei Müll. Auch das chinesische Unternehmen Goodbaby, ein Hersteller von Produkten für Babys und Kleinkinder, produziert eine Reihe von Waren nach dem Prinzip „Cradle to Cradle“.
Warum hat sich das Cradle-to-Cradle-Prinzip noch nicht in allen Branchen durchgesetzt?
Weil der Dialog zwischen Ingenieuren und Naturwissenschaftlern auf der einen und Managern auf der anderen Seite noch deutlich intensiver werden muss. Wobei die technischen Experten dann die Aufgabe haben, aufzustehen und zu sagen: Was wir da über Jahre gemacht haben, ist falsch – auch, wenn es vielleicht auf den ersten Blick richtig erscheint.
Können Sie dafür konkrete Beispiele nennen?
Auf den ersten Blick ist es eine gute Sache, wenn ein Hersteller von Küchenböden beginnt, PVC-Beläge zu recyceln, denn so sichern wir die Rohstoffbasis und verringern unsere CO2-Bilanz. Aber die Sache hat einen Haken: PVC war von Anfang an die falsche Wahl für einen Bodenbelag, denn er ist ein umweltund gesundheitsschädliches Polymer. Anstatt also weiterhin besser darin zu werden, das Falsche zu machen – nämlich recyclebare PVC-Böden zu entwickeln –, sollten wir Materialien verwenden, die nach der Nutzung als Bodenbelag komplett für andere Produkte verwertet werden können. Ein zweites Beispiel: Autoreifen halten heute doppelt so lange wie vor einigen Jahren. Da denkt zunächst einmal jeder: „Ist doch klasse für die Umwelt.“ Sie werden aber viele gute Ingenieure und Naturwissenschaftler finden, die diese Entwicklung kritisch sehen, weil sie wissen, was in diesen Autoreifen drinsteckt.
Was steckt denn in den Autoreifen drin?
Für jeden Autoreifen werden bis zu 800 Chemikalien verwendet; 500 von denen dürften eigentlich nie in die Umwelt gelangen. Als die Reifen noch schneller auf die Halde wanderten, blieben sie im geschlossenen System. Heute, bei den längeren Nutzungszeiten, geraten sie aber an die Luft. Wir atmen diesen gesundheitsschädlichen Feinstaub ein, was vor allem bei Stadtbewohnern höhere Zahlen von Bronchitiserkrankungen zur Folge hat. Ein solcher Autoreifen hat ein Qualitätsproblem.
Wie definieren Sie die Qualität eines Produktes?
Wenn ich ein Produkt entwickle, das – damit es sich wirtschaftlich rechnet – in Fabriken zusammengeschraubt werden muss, in dem die Menschenrechte mit Füßen getreten werden, dann ist dieses Produkt nicht hochwertig. Auch ein Produkt, das zu großen Teilen aus schadstoffhaltigen Rohstoffen besteht, ist nicht hochwertig. Klar, so eine Produktion mag auf den ersten Blick effizient wirken. Aber schon morgen kann Ihnen die Sache um die Ohren fliegen, wenn nämlich jemand die lausigen Produktionsbedingungen oder die Schadstoffbelastungen heraus findet. Die schlechte Qualität ihrer Produkte wird für Unternehmen zu einem echten Risikofaktor.
Wie stellen Sie sich in Deutschland einen Umweltschutz konkret vor, der seinem Namen auch wirklich gerecht wird?
Wir sollten uns zunächst einmal andere Ziele setzen. Positive Ziele. Heute arbeiten viele Städte und Unternehmen darauf hin, klimaneutral zu sein. Man pflanzt die Anzahl der Bäume, die man am Ort A abgeholzt hat, am Ort B wieder ein; das Traumauto der Zukunft soll ein Fahrzeug sein, das null Emissionen erzeugt. Nur: Haben Sie schon einmal einen klimaneutralen Null-Emissions- Baum gesehen? Nein, denn jeder Baum kann mehr. Er ist klimapositiv. Sollen wir Menschen uns trotz aller Intelligenz damit zufriedengeben, weniger zu können als ein Baum? Wir müssen uns von unserer Bescheidenheit befreien. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir Menschen das Potenzial besitzen, Dinge herzustellen, die der Umwelt nutzen.
Ob komplexes Urban Mining oder neue mikrobiologische Methoden – um noch mehr Wertstoffe aus dem Hausmüll zu gewinnen, bietet die Recyclingbranche eine Menge spannender Berufsfelder. Die Herausforderung ist es dabei, Umweltschutz mit ökonomischem Denken zu verbinden. Von André Boße
Die Stadt als Schatzkammer. Überall gibt es wertvolle Stoffe zu entdecken. Kupfer und Aluminium. Stahl und Holz. Kunststoffe und mineralische Baustoffe. Aufstöbern kann man sie in Bauwerken und Maschinen, auf Schrottplätzen und in technischen Geräten. Sind diese Dinge noch in Betrieb, werden die Rohstoffe dort benötigt. Doch was, wenn die Fabrik schließt? Das alte Wohnhaus einem neuen Platz macht? Die Maschine ihren Dienst getan hat? Falsch wäre es, diese wertvollen Rohstoffe einfach verrotten zu lassen. Was für eine Verschwendung: Weltweit werden die Rohstoffe knapp. Primäre Ressourcen zu bergen, wird immer riskanter und teurer – dabei stecken die Städte voller sekundärer Ressourcen, die man gut gebrauchen kann. Es ist daher an der Zeit, sich Gedanken darüber zu machen, wie man diese Rohstoffe bergen, heben oder schürfen kann. Wie die Kohle aus dem Bergwerk, den Kalk aus den Felsen oder das Gold aus dem Schürfgraben. Urban Mining nennt man diese Rohstoffschatzsuche in der Stadt. Vorgenommen wird sie von Prospektoren. Von Experten, die wissen, wo es was zu holen gibt und wie man da rankommt.
Urban Mining: Schatzsuche in der Stadt
Für den Wiener Professor Paul H. Brunner ist der Beruf des Urban-Mining-Prospektors ein Job mit Zukunft. Der Forscher leitet an der TU Wien das Institut für Abfallwirtschaft und Ressourcenmanagement. Zusammen mit Kollegen sucht Brunner nach Methoden, das Urban Mining zu organisieren. Das ist kompliziert, denn eine Stadt ist ein ziemlich undurchschaubares Gebilde, das über keinen Rohstoffkatalog verfügt. Relativ einfach ist die Sache bei relativ kurzlebigen Gütern. „Hier“, so Brunner, „ können ohne große Probleme Ansätze entwickelt werden, die sich an den heute vorhandenen und in den nächsten Jahren zu erwartenden Technologien orientieren.“ Beispiele sind Handys, Laptops oder sogar Autos: Ein paar Jahre lang tun sie ihren Dienst, dann werden sie dem Recycling zugeführt, um die wertvollen Stoffe als Sekundärressourcen zu gewinnen. „Für die wichtigeren langlebigen Güter ist das Recycling jedoch wesentlich schwieriger“, sagt Brunner. Wer heute ein Haus baut, das mehreren Generationen ein Dach über dem Kopf geben soll, kann nicht abschätzen, wie die Welt in 50 Jahren aussehen wird. Welche Techniken werden dann zur Verfügung stehen, welche Rohstoffe werden besonders begehrt sein? Brunner: „Deshalb können derzeit nur allgemeine Richtsätze angewandt werden, wie zum Beispiel die Komplexität zu reduzieren und Zerlegbarkeit in saubere Komponenten zu fördern.“
Job-Chancen finden Urban-Mining-Prospektoren schon heute in Ämtern oder in der Forschung. Experten glauben, dass sich schon bald immer mehr Unternehmen gründen werden, die sich auf diesen Bereich spezialisieren. „Um in einer Stadt zu prospektieren, muss man kein Geologe sein“, definiert der Wiener Professor das Anforderungsprofil. „Auch als Bauingenieur, Verfahrenstechniker oder Naturwissenschaftler besitzt man geeignete Kenntnisse.“ Vorbedingung sei ein vertieftes Verständnis für Stoffe und deren Verhalten. „Wesentliche Werkzeuge, um zu beurteilen, ob ein Rohstoff abbauwürdig ist, sind Methoden wie Material- und Stoffflussanalysen, Kosten-Wirksamkeitsanalysen sowie Methoden zur ökonomisch-ökologischen Bewertung von Sekundärressourcen“, so Brunner. Hinzu kämen ökonomische Ansätze wie die Marktforschung, denn natürlich soll sich Urban Mining rechnen, sodass die zu erwartenden Preise eine wichtige Rolle spielen.
Dienstleister für Elektroentsorgung
Während im Bereich des Urban Mining aktuell noch viel geforscht wird, hat sich in der Entsorgung von Elektrogeräten bereits ein umsatzstarker Markt gefestigt. Grundlage ist hier ein Gesetz aus dem Jahr 2005: Alle Hersteller und Importeure von Elektronikgeräten sind für die Entsorgung verantwortlich; je nach Gerätetyp muss ein Anteil von bis zu 80 Prozent des Gerätegewichts wiederverwendet oder recycelt werden. Schnell entstanden im Zuge der Gesetzgebung Spezialunternehmen, die für die großen Hersteller diese Aufgabe übernehmen. Eines von ihnen ist EcologyNet Europe, eine Tochter des Elektronikkonzerns Panasonic. Als eine der großen Herausforderungen der Arbeit sieht Geschäftsführer Sven Grieger den Spagat zwischen der Entsorgung von Schadstoffen auf der einen sowie der Gewinnung von Rohstoffen auf der anderen Seite. „Die Anforderung, gewinnbringend zu arbeiten, läuft dem Vorsatz, möglichst die Umwelt zu schonen, manchmal entgegen.“ Besonders in Altgeräten steckten viele Schadstoffe. Diese zu entsorgen, ist der erste Schritt, der, so Grieger, „sehr kostenintensiv sein kann“. Sind diese Stoffe entfernt, beginnt der Recyclingprozess, wobei die Trennung der Materialien nach wirtschaftlichen Kriterien erfolgt: Ziel ist es, über effiziente Prozesse Rohstoffe zu bündeln, um sie nachher besser zu vermarkten. „Von Vorteil sind daher Kenntnisse in der Entsorgungs- und der Verfahrenstechnik“, sagt Grieger zu den Anforderungen. Auch Know-how in Produktionstechnik sowie Chemie- und Physikkenntnisse seien bedeutsam, da die Vielfalt der Materialien in den Geräten mit jeder jüngeren Generation größer wird. Gefragt seien zudem Mitarbeiter, die interdisziplinär denken und handeln, betriebswissenschaftliche Kenntnisse mitbringen und aufgrund der internationalen Ausrichtung der Branche über sehr gute Englischkenntnisse verfügen.
Gute Bilanz: Aluminiumrecycling
Am Beispiel Aluminium lässt sich gut zeigen, wie effizient die Gewinnung von Aluminium als Sekundärressource im Vergleich zur Herstellung von neuem Aluminium als Primärrohstoff ist: Aluminium kann durch relativ einfache Verfahren zum Beispiel aus alten Getränkedosen gewonnen werden. Das alte Aluminium muss dafür geschmolzen werden – ein Vorgang, für den lediglich fünf Prozent der Energie gebraucht wird, die nötig ist, um neues Aluminium herzustellen. Entsprechend groß ist der Markt für Aluminiumrecycling: Alleine in Deutschland bietet dieser Bereich nach Angaben des Verbands der Aluminiumrecyclingindustrie rund 20.000 Arbeitsplätze.
Gesucht: Vertriebler für Rohstoffhandel
Einer der weltweit größten Player der Recycling- und Entsorgungsbranche ist die Alba Group, die mit rund 9000 Mitarbeitern in allen Recycling- und Abfallbereichen tätig ist – von der Entsorgung über Rohstoffhandel und Werkstoffmanagement bis zu Facility Services. Auch bei dem Berliner Unternehmen geht der Trend zur Globalisierung: Weltweit sinkt der Rohstoffbestand, umso wichtiger werden die Sekundärrohstoffe, die durch sauberes Recycling gewonnen werden. Da in großen Teilen Europas oder auch den USA der Recyclingmarkt allmählich gesättigt ist, rücken bei der Alba Group vermehrt Staaten in den Fokus, die beim Thema Recycling noch Nachholbedarf haben. Dazu zählen Südeuropa, der Balkan, Indien, Vietnam oder Brasilien. Durch die weltweite Expansion auf der einen Seite und die Zusammenarbeit mit ausländischen Firmen auf der anderen Seite stehen bei den Anforderungen an den Nachwuchs internationales, kulturelles sowie sprachliches Know-how im Vordergrund: Kandidaten können mit Fremdsprachenkenntnissen sowie Praxiserfahrungen im Ausland punkten. Im Berliner Unternehmen besonders gefragt sind derzeit Vertriebsspezialisten, die für den weltweiten Handel mit Sekundärrohstoffen zuständig sind. Dabei setzt das Unternehmen auch auf Quereinsteiger: „Auch ausgebildete Lehrer oder Banker gehen heute zum Beispiel als Metallhändler ihrer eigentlichen Berufung nach“, sagt Carla Eysel, Head of Corporate Function Human Resources. Notwendige Voraussetzung sei dabei neben ausgeprägten Soft Skills ein ganzheitlicher Blick auf die Kreislauf- und Rohstoffwirtschaft mit ihren vielen Facetten.
Mikorobiologie trifft Verfahrenstechnik
Wie sehr die Recyclingbranche vom Fachwissen echter Spezialisten lebt, belegt ein Besuch beim Bifa-Umweltinstitut in Augsburg. Beim Dienstleister für Entwicklungs- und Engineering- Themen im Bereich des Technischen Umweltschutzes arbeiten 40 Mitarbeiter daran, das Thema Recycling weiterzuentwickeln. Zum Team gehören neben Ingenieuren auch Natur- und Geisteswissenschaftler sowie Betriebswirte. In der F&E-Abteilung beschäftigt sich das Unternehmen mit neuen Verfahrenstechniken und der Mikrobiologie, mit klassischen Wertstoffen wie Papier oder Plastik und mit Hochtechnologiemetallen sowie karbonfaserverstärkten Kunststoffen. „Natürlich kann niemand alles. Wir leben vom Teamwork“, sagt Siegfried Kreibe, einer der drei Geschäftsführer des Unternehmens. Jeder Mitarbeiter müsse eine fundierte Ausbildung in seinem Fachbereich mitbringen. Dann gelte es, diese Expertisen in den Teams zusammenzubringen – zum Beispiel bei der Frage, wie die Verwertung von Abfall aus Wohnsiedlungen weiter verbessert werden kann. „Es geht um Verwertungsverfahren von Bioabfällen und Verpackungen, aber auch darum festzustellen, welche weiteren Wertstoffe aus dem Restmüll geholt werden können.“
Der Müll als Rohstoffreservat – auch hier ist also das Talent von Prospektoren gefragt. Gute Aussichten für Leute, die wissen, wo die Wertstoffe versteckt sind und wie man sie gewinnt. Der Lohn ist nicht nur ein spannender Job, sondern auch ein echter Beitrag zu einem nachhaltigeren Umgang mit den immer knapper werdenden Ressourcen.
Die FH Schmalkalden stellt das Fernstudium „Techniker (FH) für erneuerbare Energien und nachwachsende Rohstoffe“ vor. Das berufsbegleitende Studium vermittelt in zwei Semestern energiewirtschaftliche und energierechtliche Grundlagen, die Funktionsweisen verschiedener Energietechnologien, Wissen zum Einsatz nachwachsender Rohstoffe sowie Kompetenzen zur Planung, Entwicklung und zum Betrieb von Anlagen.
www.fh-schmalkalden.de/TechnikerErneuerbareEnergien.html.
Gerade habe ich Pakete mit karriereführern auf die Reise nach Kassel geschickt – zur meet@uni-kassel.de, einer Jobmesse unseres langjährigen Kooperationspartners IQB. Und beim Durchblättern der letzten Ausgaben stelle ich fest: Über die Stadt, große Unternehmen und ambitionierte Start-ups im Raum Kassel haben wir mehrfach berichtet und dabei die Job-Region näher beleuchtet.
Jetzt lehne ich mich mal weit aus dem Fenster: Kassel ist eine spannende Jobregion! Kassel? Ja, ich weiß, das Spannendste, das die meisten mit Kassel verbinden, ist vermutlich die documenta. Die weltberühmte Schau zeitgenössischer Kunst, die nur alle fünf Jahre stattfindet, zuletzt im vergangen Jahr 2012. Alle fünf Jahre. Und in der Zwischenzeit?
Dass die Kunst-Stadt Kassel alles andere als eine graue Maus ist, erklärt Kassels Oberbürgermeister Betram Hilgen im Interview mit dem karriereführer, das wir anlässlich der documenta (13) führten. Hilgen ist in seiner Funktion als OB zugleich Aufsichtsratsvorsitzender der Kunstschau und weiß, wie stark Stadt und Kunst miteinander verwoben sind. Der gelernte Jurist stand uns ein weiteres Mal für den karriereführer recht 2.2012 Rede und Antwort.
Der Medienschaffende Hubertus Meyer-Burckhardt, ein Sohn der Stadt Kassel, zog hinaus in die Welt und blieb der Heimat verbunden: Er engagiert sich im Beirat der Stadt. Das karriereführer-Gespräch mit Meyer-Burckhardt ist ein Plädoyer für mehr Rock ’n’ Roll – mehr Bauchgefühl und weniger Verstand – auch bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen: „Ich kann doch sehr wohl Verantwortung für mich und auch für andere übernehmen und mir dennoch vornehmen, kein von Sicherheiten bestimmtes und amplitudenarmes Leben zu führen, sondern die Höhen und Tiefen meines Lebens zu genießen.“
Da denke ich gleich an mein Gespräch mit Elisa und Nadja, die Seniorinnen in Kassel – mittlerweile auch in Leipzig – mit der Häkelnadel mehr Amplitude verschaffen. Die Bewohnerinnen von Seniorenheimen häkeln im Rahmen des Sozial-Projekts „Alte Liebe“ Mützen mit modernem Design. Die sind wirklich cool, nachhaltig und sozial. Meine ist blau… Beim Ideenwettbewerb Unikat helfen die beiden Absolventinnen der Kunsthochschule Kassel weiteren tollen Ideen auf die Füße. Der Wettbewerb der Fachbereiche an der Uni Kassel ist ein Projekt des Inkubators, der Gründungsberatung der Uni Kassel.
Apropos Uni Kassel: In der aktuellen Ausgabe des karriereführer ingenieure ist der Studiengang Ökologische Agrarwissenschaften der Uni Kassel porträtiert. In der UN-Dekade „Bildung für nachhaltige Entwicklung“ wurde der Studiengang als offizielles Projekt ausgezeichnet. Der Studiengang gibt Antworten auf Fragen der nachhaltigen Landwirtschaft und Energiekreisläufe, des Natur- und Umweltschutzes, der Ernährungssicherheit sowie der Lebensmittelproduktion und -wirtschaft.
An einer anderen Revolution arbeitet SMA mit. Der Wechselrichter-Hersteller für Photovoltaikanlagen mit über 5.500 Mitarbeitern weltweit hat seinen Unternehmens-Sitz in Kassel. Über die Energiewende und die Revolution von Kassel aus erfahrt ihr mehr im Interview mit dem Vorstand des Unternehmens Pierre-Pascal Urbon.
Ein weiterer Global-Player der Region ist B.Braun Melsungen mit 44.000 Mitarbeitern in mehr als 50 Ländern. Vom Katheter bis zur Hüftprothese sind Produkte des Unternehmens aus dem Klinikalltag nicht mehr wegzudenken. Ein weiteres Spezialgebiet: Wissensmanagement. Konzept-Manager Peter Pfaff erzählt im Interview, warum auch Hygiene ein Management braucht.
Ein Blick in die Zukunft der documenta: Unsere Gesprächspartnerin Annette Kulenkampff wird neue Geschäftsführerin der documenta. Hier gibt’s nochmal das Interview mit ihr aus dem Jahr 2012.
Kassel hat also auch in den Jahren zwischen der documenta eine Menge Inspiration zu bieten. Dieses Jahr feiert die Metropole Nordhessens übrigens einen runden Geburtstag: 1.100 Jahre.
Und die druckfrischen karriereführer gibt´s auf der meet@uni-kassel.de für euch. Viel Spaß in Kassel!
Für das Projekt „Join the Changemakers” führten die Unternehmensberatung McKinsey und die Organisation Ashoka im Herbst 2012 Studierende, McKinsey-Berater und Social Entrepreneure zusammen, um innovative und ökonomisch tragfähige Social-Business- Ideen in Österreich zu lancieren. Der Pro-bono-Klient des Beratungshauses McKinsey, Ashoka, ist die weltweit führende Organisation im Bereich Social Entrepreneurship. Sie unterstützt rund 3000 Social Entrepreneurs als „Ashoka Fellows“ in 70 Ländern. Aufgezeichnet von Stefan Trees
Markus Wilthaner, Berater
Unternehmen: McKinsey & Company
Projekt: Join the Changemakers/Ashoka
Ort: Wien
Web:www.mckinsey.at
Wie alles begann
Nach meinem Studium der Wirtschaftsinformatik an der TU Wien und einiger Zeit als Freiberufler im IT-Sektor bin ich vor drei Jahren zu McKinsey gestoßen. Hier habe ich die Möglichkeit, an sehr großen Veränderungen in der Gesellschaft mitzuwirken. McKinsey und Ashoka arbeiten schon seit vielen Jahren zusammen. Da Ashoka noch mehr erfolgreiche Sozialunternehmer auch nach Österreich bringen möchte, haben wir vergangenes Jahr das Projekt „Join the Changemakers“ durchgeführt: Studierende entwickeln gemeinsam mit McKinsey-Beratern für die teilnehmenden Sozialunternehmer aus Deutschland und der Schweiz Strategien, ihre Social-Business-Idee nach Österreich zu bringen. Für mich ergibt sich aus der Zusammenarbeit mit Ashoka die tolle Möglichkeit, mit Sozialunternehmern gemeinsam an strategischen Themen zu arbeiten.
Warum ich das mache
Ashoka Fellows sind in gewisser Weise bereits erfolgreiche Sozialunternehmer. Es treibt sie an, etwas Gutes zu tun. Oft folgen sie einer Vision, oder es hat sie etwas persönlich berührt in ihrem Leben. Der dänische Ashoka Fellow Thorkil Sonne beispielsweise gründete die Specialist People Foundation, nachdem bei seinem Sohn Autismus festgestellt wurde. Er hat das Ziel, das Handicap in einen Vorteil zu verwandeln und autistische Menschen mit ihrer oft besonderen Begabung im Arbeitsmarkt zu integrieren. In Dänemark arbeiten bereits autistische Menschen mit dem Talent einer detailgenauen Wahrnehmung als Softwaretester. Das hat mich sehr beeindruckt. Auch andere Sozialunternehmer haben oft eine sehr gute Idee und einen guten Ansatz, und sie agieren sehr schnell: Sie erkennen eine Möglichkeit, etwas zu verbessern, und setzen es um. Ich habe kürzlich mit einem Sozialunternehmer zusammengearbeitet, der die Bedingungen für Menschen mit Benachteiligungen verbessert und Modelle aufzeigt, wie man öffentliche Gelder effizienter einsetzen und gleichzeitig diesen Menschen durch Integration einen wesentlich besseren Lebensstandard ermöglichen kann. Es macht mir große Freude, dass ich mein Handwerkszeug einsetzen kann, um jemandem zu helfen, der eine gute Idee hat.
Was es bislang gebracht hat
Wir unterstützen Sozialunternehmer darin, strategisch und betriebswirtschaftlich zu denken. In strategischen Dialogen können wir unser Handwerkszeug einbringen.
Die Ausbildung und Zertifizierung zum Berater im Projektmanagement bei der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) richtet sich in erster Linie an Personen, die schon als Berater tätig waren und ihre Kompetenzen gerne erweitern und vertiefen möchten. Daher gilt es, frühzeitig eine entsprechende Richtung einzuschlagen, um auf diesem Weg weiterzugehen. Von Ann-Katrin Gremmel
Die Basis der Ausbildung zum Berater im Projektmanagement bildet die IPMA Competence Baseline (ICB) der International Project Management Association (IPMA). Die IPMA wurde 1965 gegründet und hat sich ein System überlegt, Kompetenzen messbar zu machen. Das war kein leichtes Unterfangen und hat sich erst durch Erfahrung im Laufe der Zeit entwickelt.
Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement ist ein Mitglied der IPMA und setzt dieses System in Deutschland um. Die Kompetenzen wurden in drei Bereiche eingeteilt: technische Kompetenzen, Verhaltenskompetenzen und Kontextkompetenzen. Diese wurden dann im Hinblick auf die Beratertätigkeit mit dem Zusatzmodul „Consulting“, IPMA Competence Baseline Consulting (ICBC) beziehungsweise National Competence Baseline Consulting (NCBC) ausgeweitet. Die Beratungskompetenzen werden hierbei durch weitere Elemente gemäß dem Dokument „Prüfungsinhalte und Schwerpunkte Berater“ auf Basis der ICB beschrieben.
Zur Messung der Kompetenzen wird bei Personenzertifizierungen in der Regel eine zweistufige Prüfung durchgeführt: Zuerst werden die Zulassungsbedingungen geprüft, anschließend kommt es zur Zertifizierung. Dafür muss der Berater einen Fallstudienbericht schreiben, dann eine schriftliche Prüfung absolvieren, ein Rollenspiel durchlaufen und anschließend in einem Interview Fragen beantworten. Die Teilnehmer müssen jeden Teil bestehen, um die Zertifizierung zu erhalten. Sie können dabei zwei unterschiedliche Levels erreichen:
Der eine ist der Zertifizierte Projektmanagement Berater (IPMA PMC). Die Zielgruppe der Berater sind hierbei zum Beispiel Projektleiter, Projektteams, Controller oder das Management der Stammorganisation. Das zweite Level ist der Zertifizierte Projektmanagement Strategieberater (IPMA PPMC). Die Zielgruppe für diese Art der Beratung ist beispielsweise das Top-Management, Projektportfolio- und/oder Programm- oder Projektmanagement- Verantwortliche.
Typische Beispiele für die Beraterrolle des PPMC sind unter anderem die Implementierung und Entwicklung des Projektmanagements in einer Organisation, Strategische Organisationale Entwicklung für das Projekt-Programm- und Portfolio-Management oder Kulturwechsel bei der Projektmanagement- Implementierung und -Entwicklung.
Das Modell der GPM ist ein Weg, der ganz nach oben führen kann, und damit eine gute Ergänzung zu einem Studium im Projektmanagement und/oder zu praktischen Erfahrungen im Projektmanagement mit Spezialisierung in der Beratung.
Ausbildungsmodule
1: Rahmenbedingungen und Beginn des Beratungsprozesses – Veränderungen erkennen
2: Bestandsaufnahme und Standortbestimmung – Veränderungen verstehen
3: Soll-Konzeption und Externe Orientierung – Veränderungen gestalten
4: Schrittweise Umsetzung und Implementierung – Veränderungen umsetzen
5: Evaluation, Verankerung und kontinuierliche Weiterentwicklung – Veränderungen stabilisieren
Von: Arkadius Birkner
Gesendet: 25. April 2013
Dringlichkeit: hoch
An: Absolventen mit Überzeugung
Betreff: Karriere als Personalberater im Green-Tech-Bereich
Liebe Leserinnen und Leser,
während meines BWL-Studiums an der Uni Mannheim absolvierte ich ein Praktikum in der Personalabteilung eines Automobilkonzerns. Da habe ich gemerkt, dass mir die tägliche Arbeit mit Menschen sehr viel Freude bereitet. Einzig der Bezug zur Technik fehlte mir. Als der Studienabschluss immer näherrückte, stieß ich auf ein Stellenangebot als Recruiter im Bereich der Erneuerbaren Energien. Besonders angesprochen hat mich die Möglichkeit, jeden Tag neue Menschen mit den unterschiedlichsten Lebenswegen kennenzulernen, meist hochspezialisiert in einem Technologiefeld. Wer sonst hat die Möglichkeit, mit einem Geschäftsführer oder Projektleiter für Elektromobilität, Speichertechnologien, Windkraft oder Photovoltaik und auf der anderen Seite mit Personalern und Personalentscheidern führender Unternehmen in der Green Technology zu sprechen? Das mache ich als Recruiter täglich.
Ich vergleiche meinen Job gerne mit den Teilen eines Puzzles: Die eine Puzzlehälfte ist der Auftraggeber und seine Unternehmenskultur mit seinen Vorstellungen und Anforderungen über Technologiewissen, Branchenerfahrungen, Persönlichkeit, Soft Skills und Ausbildung. Die andere Puzzlehälfte ist der passende Mitarbeiter mit seinen individuellen Erfahrungen, Kenntnissen, Werte- und Zukunftsvorstellungen, seiner Persönlichkeit. All diese Puzzlesteine wollen miteinander verbunden werden und zueinander passen.
Ich habe in den ersten Monaten vor allem meine Kenntnisse in Gesprächsführung, Bewerberbewertung, Research sowie den jeweiligen Technologien ausgeweitet. Experten merken sehr schnell, wenn ein Recruiter die Aufgaben und Technologie nicht versteht. Für mich als BWLer war das zunächst eine Umstellung: weg von Zahlen, hin zu Soft Skills und Technik. Wie funktioniert eine Brennstoffzelle, eine Li-Ionen-Batterie, ein PV-Modul, was sind die Produktionsschritte? Welches sind die Herausforderungen in der Offshore-Windkraft und in der Elektromobilität? Am Ende ist man zwar noch kein Fachexperte auf diesem Feld, aber ein kompetenter Gesprächspartner, der schnell zum Branchen- Insider wird.
Bei der Suche nach geeigneten Bewerbern spiele ich die Klaviatur aus interner Datenbank, externen Karriereportalen und Social Media, erstelle und veröffentliche Stellenbeschreibungen. Die Vorstellung der Bewerber beim Auftraggeber und die Vorbereitung der Kandidaten auf die Gespräche sowie die Begleitung zum Interview runden meine Tätigkeit ab.
In Sachen Aufstiegschancen sind die Türen offen, mit zunehmender Teamgröße werden natürlich auch Leitungsfunktionen notwendig. Ich bin über die Zwischenstation Teamleiter zum Head of Recruiting aufgestiegen. Neue Themen sind jetzt für mich: Mitarbeiterführung und -förderung, Schulung von neuen Mitarbeitern, Motivation, Reporting sowie Ressourcenplanung.
Die Karrierechancen in der Personalberatung stehen für Hochschulabsolventen aktuell gut, besonders wenn Absolventen Interesse an speziellen Branchen, Ehrgeiz und relevante Praktika mitbringen. Wichtig im Thema Green Technology: eine gehörige Portion Überzeugung, dass wir etwas verändern können.
Mit freundlichen Grüßen,
Arkadius Birkner, GTS – Green Technology Staffing
Seckenheimer Landstr. 4, 68163 Mannheim, Tel.: 0621 – 12 18 110
E-Mail: Arkadius.Birkner@GreenTechStaff.dewww.GreenTechStaff.de
Acht Jahre lang saß Katja Kraus im Vorstand des Fußballbundesligisten Hamburger SV. Sie hatte Erfolg, ihre Aufgabe war faszinierend. Doch dann das Aus: 2011 wurde ihr Vertrag nicht verlängert. Was nun? Im Gespräch erzählt die 42-Jährige von ihrem Weg nach oben, der Zeit des Scheiterns und ihrem neuen Leben als Buchautorin und selbstständige Unternehmensberaterin. André Boße traf sie zum Interview bei der lit.Cologne.
Zur Person
Katja Kraus, geboren am 23. November 1970 in Offenbach, studierte in Frankfurt Germanistik und Politik und spielte als Torfrau für den damaligen Frauen-Spitzenklub FSV Frankfurt, mit dem sie dreimal Deutscher Meister und viermal Pokalsieger wurde. Nach dem Uni-Abschluss stieß sie 1997 als Pressesprecherin von Eintracht Frankfurt in die Männerdomäne Profifußball vor. 2003 wurde sie beim Hamburger SV als erste Frau in den Vorstand eines Bundesligisten berufen, wo sie für die Bereiche Kommunikation und Marketing verantwortlich war. Im März 2011 beschloss der Aufsichtsrat des HSV, ihren Vertrag nicht zu verlängern. Kurz danach wurde dieser einvernehmlich aufgelöst. Nach kurzer Auszeit arbeitet die 42-Jährige heute als freie Unternehmensberaterin und Buchautorin in Hamburg.
Frau Kraus, Sie haben Germanistik und Politik studiert. Gleichzeitig waren Sie Torhüterin beim Bundesligaklub FSV Frankfurt. Wann fiel die Entscheidung, im Berufsleben beide Seiten zu vereinbaren?
Mir war klar: Wenn ich die Uni verlasse, bin ich lediglich eine unter Zehntausenden Absolventinnen. Nutze ich allerdings meine spezifische Kompetenz als Sportlerin, verfüge ich damit über eine sehr prägnante zusätzliche Qualifikation, eine Art Alleinstellungsmerkmal. Das habe ich auch bewusst eingebracht. Ich habe viele journalistische Praktika absolviert, probierte Marketingideen bei meinem Frauenfußballverein FSV Frankfurt aus – und nahm dann 1998 die große Herausforderung an, als Pressesprecherin bei Eintracht Frankfurt einzusteigen.
In dem Verein war damals eine Menge los. Das Magazin Spiegel titelte mit „Zwietracht“ Frankfurt, der Club galt als Skandalnudel. Das war sicherlich kein einfacher Einsteig, oder?
Der Einstieg war hart. Mich hat damals kein Vorgesetzter an die Hand genommen und gesagt: So funktioniert das bei uns, und das erwarten wir von Ihnen. Ich musste alles alleine herausfinden. Zudem gab es einige Kollegen, die meinen Job auch gerne gemacht hätten.
Ihre Reaktion?
Meine Aufgabe besonders gut zu machen. Immer besser zu werden. Keine weitere Angriffsfläche zu bieten. Das hat dazu geführt, dass ich sehr viel gearbeitet und anfangs einige tränenreiche Abende auf dem Sofa verbracht habe. Es war fordernd, als Einsteigerin dermaßen auf die Probe gestellt zu werden. Aber ich sah auch meine Chance: Das Fehlen gesetzter Strukturen gab mir die Möglichkeit, vieles zu gestalten.
Nach Ihrem Einstieg in Frankfurt ging es steil bergauf: 2003 wurden Sie erste Frau im Vorstand eines Bundesligisten. Sie haben den Job beim HSV acht Jahre lang gemacht, dann kam das Aus. Wie sind Sie damit klargekommen?
Egal, welche Gedanken man sich vorher macht: In der Situation des Scheiterns ist es auf jeden Fall schmerzhaft. Kein Mensch erfährt gerne Ablehnung. Es tut einfach weh, wenn jemand anderes die Entscheidung trifft, dass man eine Aufgabe, die einem am Herzen liegt, nicht mehr machen soll. Aber ich habe heute nicht das Gefühl, einen Makel mitgenommen zu haben. Meine berufliche Laufbahn und meine Erfolge in den acht Jahren werden durch das unfreiwillige Ende beim HSV nicht abgewertet. Ich glaube, dass in Brüchen erhebliche Entwicklungsmöglichkeiten liegen und dass das Scheitern deshalb zu Unrecht ein solches Stigma hat. Entscheidend ist, was jemand aus Rückschlägen gelernt hat.
Eine alte Fußballweisheit: Man erkennt einen Menschen vor allem in der Niederlage.
Man lernt sicherlich sehr viel über sich und andere in Zeiten der Niederlage. Aber ich bin überzeugt: Der Charakter eines Menschen offenbart sich vor allem im Erfolg. Ist man gerade am Boden, besitzt man nur wenige Handlungsmöglichkeiten. Man ist in der Defensive. Benötigt andere Menschen. Reflektiert sein Verhalten. Analysiert die Fehler. In diesen Situationen reagieren alle Menschen ähnlich. Faszinierender finde ich, wie sich Menschen verhalten, wenn es gerade optimal läuft. Im Erfolg erkennt man Menschen. Dann kann man sich anschauen, wie sie mit anderen umgehen und ob sie sich als Person treu bleiben.
Haben Sie den Rausch des Erfolges gespürt?
Ja, die Faszination dieses Sports hat mich immer wieder ergriffen. HSV gegen Werder Bremen, die ganze Stadt Hamburg fiebert dem Spiel entgegen, 57.000 Menschen in der Arena, das Stadion pulsiert – und ich bin als Vereinsvorstand mit für dieses Ereignis verantwortlich. Das ist schon großartig. Diese Momente gab es. Aber sie waren viel seltener als diejenigen, in denen ich die Verantwortung spürte. Und damit auch den Druck.
Welche Art von Druck haben Sie erlebt, als Sie Ihren Posten beim HSV plötzlich los waren?
Es war schwierig, der Versuchung zu widerstehen, direkt in alte Muster zurückzukehren. Also einen Job in Festanstellung anzunehmen. Dieser Schritt hätte Sicherheit gebracht. Man neigt dazu in solchen Phasen ein Zeichen zu senden: „Seht her, ich kann es doch!“
Ein übliches Karriereverhalten. Warum wollten Sie das nicht?
Ich wollte an Lebensqualität gewinnen, mich entwickeln, etwas ganz Neues probieren. Ich hatte eine erhebliche Sehnsucht danach, mich auf etwas in der Tiefe einzulassen. Auf einen Gegenentwurf zur Überdrehtheit des Fußballgeschäfts. Ich wollte dieses Buch schreiben – auch wenn ich anfangs nicht wusste, ob ich das überhaupt kann. Entscheidend war aber, dass ich wusste, dass es für mich auch etwas anderes gibt, als Vorstand eines Profiklubs zu sein.
Ihre Fallhöhe war beachtlich: Gestern noch mitverantwortlich für ein Spektakel, das eine Millionenstadt in den Bann zieht. Heute freie Buchautorin.
(überlegt) Als sich das Ende andeutete, hatte ich durchaus Angst vor der Leere. Ich fragte mich: Kann ich überhaupt etwas anderes als Management? Und gibt es da draußen überhaupt einen anderen Managementjob, der mich in einer Weise ausfüllt wie der, den ich gerade verloren hatte?
Was hat Ihnen geholfen, die Fragen zu beantworten?
Ich habe versucht, diesen Wechsel als Chance zu sehen. Auch wenn es oft wackelig gewesen ist. Aber ich hatte mich schon vorher mit den Auswirkungen meines Vorstandsjobs auseinandergesetzt. Ich fühlte mich oft vom Tagesgeschäft überrollt, ohne Zeit und Raum, die Geschehnisse ausreichend zu reflektieren. Ich arbeite jedoch am liebsten strategisch, löse gerne komplexe Sachverhalte. Am Ende meiner Zeit als Vorstand blieb dafür kaum noch Zeit. Umso mehr habe ich es genossen, als diese Zeit dann plötzlich da war. Es ist nicht leicht, im Moment des Scheiterns nicht zu wissen, was danach kommt. Entscheidend ist jedoch, dass man sich die Zeit nimmt, um genau dies herauszufinden.
Warum haben Sie nicht viel früher und von sich aus gesagt: Es ist nun genug, ich möchte meinen Vorstandsvertrag nicht verlängern?
Es wäre rückblickend vielleicht klug gewesen, nach sechs Jahren aufzuhören. Wir hatten damals alle Bereiche außerhalb des Sports auf höchstem Niveau etabliert. Von da an wurde der Gestaltungsspielraum immer geringer. Aber: Es mag noch so klug sein – man macht es dann eben nicht.
Warum?
Weil es mir eine Herzensangelegenheit und lange Zeit die perfekte Aufgabe für mich war. Das gibt man nicht so leicht auf. Auch nicht den Status in der Stadt, die wirtschaftliche Sicherheit. Und natürlich fühlte ich auch Verantwortung für das Team, das wir aufgebaut haben. Dann ohne echte Not zu sagen: „Das war’s …“, das ist ein großer Schritt.
Wobei Sie heute nicht nur Buchautorin sind, sondern auch selbstständige Unternehmensberaterin.
Richtig, ganz ohne Management geht es nicht. Soll es auch nicht gehen, denn dafür mache ich das viel zu gerne.
Ihr Buch
Für ihr erstes Buch hat Katja Kraus Menschen besucht, die sich mit dem Erfolg genauso auskennen wie mit dem Scheitern. Sie wollte herausbekommen: Wie haben diese Menschen den Weg nach oben erlebt? Wie den Moment, als es plötzlich bergab ging? Und was blieb von den Menschen übrig, als die Funktion verlorenging? Die Begegnungen mit Managern wie Ron Sommer oder Hartmut Mehdorn, Politikern wie Roland Koch und Björn Engholm oder Sportlern wie Sven Hannawald und Thomas Hitzlsperger sind das Herzstück des Buches, in dem Katja Kraus aber immer wieder auch ihre eigene Geschichte erzählt.
Katja Kraus: Macht – Geschichten von Erfolg und Scheitern.
Fischer Verlag 2013. ISBN 978-3100385048. 18,99 Euro.
Auch als E-Book erhältlich: ISBN 978-3104017525. 16,99 Euro
Cloud Computing hat viele Facetten. Daher sind insbesondere die ersten Schritte eines Unternehmens von wichtiger Bedeutung, bevor sein Weg in die Cloud beginnt und die endgültige Implementation dort stattfindet. Wie bei jeder Entscheidung muss auch in der IT und hier im Kontext Cloud Computing die richtige Strategie für das Unternehmen gefunden werden. Gleichzeitig müssen alle Anforderungen spezifiziert werden, um das passende Angebot später zu evaluieren. Bei diesem ersten Teilabschnitt kommt der Technologie-Analyst ins Spiel. Von René Büst
René Büst ist unabhängiger Cloud Computing und Technology Analyst und Advisor. Er ist ein Top Cloud Computing Blogger in Deutschland und gehört weltweit zu den Top 50 der Blogger in diesem Bereich. Seit über 16 Jahren konzentriert er sich auf den strategischen Einsatz der Informationstechnologie in Unternehmen und setzt sich zudem mit dem IT-Einfluss auf unsere Gesellschaft sowie mit disruptiven Technologien auseinander.
Grundsätzlich bewegt sich der Technologie- Analyst in beiden Welten: in der Welt der (Cloud-)Anbieter und in der Welt der Anwender. Als Marktforscher und Berater setzt er sich mit der Positionierung und Strategie von IT-Anbietern und deren Lösungen am Markt auseinander. Somit beeinflusst er auf der einen Seite die Anbieter in Bezug auf ihr Portfolio sowie die Anwender hinsichtlich der eingesetzten IT-Lösungen, aber gleichzeitig auch die Medien, die sich gerne Einschätzungen und Kommentare zu aktuellen Themen von ihm einholen. Im Normalfall sollte ein Analyst unabhängig agieren, insbesondere dann, wenn er Anwender berät und dabei im Sinne des Kunden handelt.
Der Technologie-Analyst setzt sich mit der Bedeutung und dem Einfluss neuer Technologien für Anbieter und Anwender auseinander und vergleicht dabei die im Wettbewerb zueinander stehenden Lösungen hinsichtlich ihrer Eigenschaften. Die Herausforderung besteht dabei oftmals darin, die tatsächlichen Eigenschaften des Produkts aus den Marketingversprechen der Anbieter herauszukristallisieren und dem Anwender damit einen unabhängigen Überblick zu verschaffen. Dazu erhält der Analyst vom Anwender, aber auch vom Anbieter, Aufträge, um Lösungen für bestimmte Problemstellungen zu finden. Weiterhin veröffentlichen Technologie-Analysten in regelmäßigen Abständen Studien zu einem bestimmten Thema oder liefern einen Gesamtüberblick über den regionalen und den weltweiten IT-Markt. Diese Studie beinhaltet in der Regel das Umsatzvolumen sowie dessen Entwicklung für die kommenden Jahre. Sie gibt einen Überblick zu den relevanten Anbietern in diesem Markt und bewertet diese.
Die besondere Herausforderung im Cloud-Computing-Umfeld besteht derzeit darin, dass viel Aufklärungsarbeit notwendig ist und in vielen Fällen noch Grundsatzdiskussionen geführt werden müssen. Durch die schnelle Marktentwicklung erscheinen zudem fast wöchentlich Services neuer Anbieter, oder bestehende Anbieter bauen ihr Portfolio aus. Hier gilt es, schnellstmöglich darauf zu reagieren und die Lösung sowie deren möglichen Einfluss zu verstehen.
Neben der Aufklärungsarbeit beim Anwender heißt es aber auch, die Anbieter konstruktiv zu kritisieren und dabei die Interessen der Anwender aus Umfragen und persönlichen Gesprächen bei den Anbietern zu vertreten sowie eine ehrliche Rückmeldung zu geben. Derzeit wird zum Beispiel das Thema Service Level Agreements (SLA) der Anbieter und deren Unternehmenstauglichkeit heiß diskutiert.
Ein beliebtes Spiel von Technologie-Analysten sind darüber hinaus Vorhersagen für das kommende Jahr. Dabei liegen wir natürlich nicht immer richtig. Insbesondere in Bezug auf die Marktgröße und die Umsatzentwicklung im Cloud- Computing-Umfeld musste in letzter Zeit oftmals zurückgerudert werden.
Der Beruf eines Technologie-Analysten ermöglicht eine große gedankliche Freiheit. Auch wenn man sich für einen Zeitraum einem bestimmten Thema, nämlich dem Cloud Computing, widmet, sollte man es vermeiden, in Schubladen zu denken. Stattdessen sollte man offen gegenüber Veränderungen und neuen Ideen sein und ihnen nicht direkt einen negativen Stempel aufdrücken. Man sollte einer Sache unvoreingenommen, aber natürlich auch kritisch gegenüberstehen.
Die besondere Herausforderung, die aber auch sehr viel Spaß macht, ist es, ständig über den Tellerrand zu schauen und zu erkennen, was eine Entscheidung eines Anbieters oder ein aufkommender Trend bedeutet, und hier schnell zu verstehen, welche Auswirkungen das hat oder haben könnte. Quer- und technologieübergreifendes Denken ist also eine wichtige Eigenschaft für Technologie- Analysten. Cloud Computing ist kein Trend, der alleine läuft, sondern weitere Trends antreibt oder von diesen unterstützt oder sogar beeinflusst wird.
Das Thema Cloud Computing, zu Deutsch „Rechnen in der Wolke“, ist in aller Munde, bei privaten Anbietern wie bei großen Unternehmen. Doch es ist sehr komplex und beratungsintensiv. Gerade deshalb bietet es spannende Jobs für junge Consultants mit hoher IT-Affinität. Von Hardy Heynen
Das Thema Cloud Computing beschäftigt die Informationstechnologie (IT) nun schon seit einigen Jahren. Von großen Kostenersparnissen ist meist die Rede, von besserem Service für die Nutzer und von erhöhter Flexibilität in der IT-Architektur. Und immer tauchen Datenschutzbedenken und ein hohes Maß an Unsicherheit in der Diskussion auf. Was aber genau dahintersteckt, bleibt oft im Wolkennebel verborgen. Dabei ist das Prinzip Cloud weder so richtig neu noch schwer durchschaubar. Im Kern verbirgt sich dahinter nichts anderes als der Grundgedanke, bestimmte Dienste oder Dienstleistungen – zusammen als „Services“ bezeichnet – mehr oder weniger komplett von zentralen Anbietern zu beziehen. Dass dabei hinter dem Begriff „Services“ eine Vielzahl teils stark unterschiedlicher Angebote steht, erleichtert das Verständnis allerdings nicht.
Grundsätzlich lassen sich Cloud-Angebote in drei größere Kategorien einteilen:
Infrastructure as a Service (IaaS): Statt eigene Daten auf lokalen Festplatten abzulegen, werden sie in zentralen Rechenzentren gespeichert und als virtualisierter Service über das Internet zur Verfügung gestellt.
Software as a Service (SaaS): Software wird nicht auf dem eigenen Rechner installiert, sondern nur über das Internet genutzt. Der Betrieb erfolgt bei einem externen IT-Dienstleister.
Platform as a Service (PaaS): Der Anwender hat die Möglichkeit, benutzerdefinierte Applikationen zu erstellen und in der Cloud verfügbar zu machen. Er hat aber keinen direkten Zugriff auf die Rechnerinstanzen.
Alle diese unterschiedlichen Facetten lassen sich sowohl in sogenannten Public Clouds als auch in Private Clouds oder hybriden Modellen aus beidem umsetzen. Public bedeutet dabei, dass alle Daten und Anwendungen im öffentlichen Raum, also im Internet, stehen. Private Clouds dagegen sind in sich geschlossene und abgeschirmte Wolken, die beispielsweise weltweit agierende Großkonzerne oder auch Forschungs- und Regierungsnetzwerke selber aufsetzen, um all ihren Mitgliedern Dienste von einer zentralen Stelle aus anzubieten. Und warum der ganze Aufwand? In der Praxis sind es meist Effizienzgründe, die Cloud Services zu einer vielversprechenden Alternative gegenüber einer selbst betriebenen Infrastruktur machen: Das fängt bei zentral bereitgestellter Hardware – etwa Speicherkapazitäten und Rechenzentren – an. Es betrifft aber genauso Software-Lizenzen, die beispielsweise nicht mehr pauschal erworben, sondern gemietet oder geleast werden.
Und nicht zuletzt sind auch die Personalkosten für IT-Service-Mitarbeiter und Administratoren ein wichtiger Faktor: Zentralisierte Service-Abteilungen können deutlich besser ausgelastet und flexibler eingesetzt werden als individuelle Mitarbeiter an jedem einzelnen Standort. Daneben spielen aber auch ganz praktische Gründe eine wichtige Rolle: IT-Systeme werden stetig komplexer und die Entwicklungszyklen immer kürzer. Die IT entwickelt sich rasant, und es wird schwieriger, das eigene Personal bei allen technischen Neuerungen stets auf dem aktuellen Stand zu halten. Zentralen Einheiten oder Service-Unternehmen gelingt es hier viel besser, mit entsprechenden Spezialisten am Puls der Zeit zu bleiben.
Das Zusammenspiel all dieser Facetten macht das Thema Cloud Computing für junge Consultants so interessant und abwechslungsreich wie kaum ein anderes IT-Thema. Auch die Herangehensweise ist hier eine andere als in klassischen Disziplinen. Während früher Business-Lösungen oft nach und nach den Weg in die private Nutzung fanden, gehen Cloud- Ansätze den umgekehrten Weg: Viele Konzepte, die in der „freien Wildbahn“ des Internet längst etabliert sind – etwa E-Mail-Dienste oder Flickr als Speicherplattform für Bilder – werden zunehmend auch für professionelle und institutionelle Nutzer interessant.
Der Reiz des Tagesgeschäfts eines Cloud Consultants lässt sich einfach auf den Punkt bringen: Es ist eine Mischung aus Forscherdrang und Faszination für innovative Technologien. Konzeptionell sind Querdenker gefragt, die offen für neue Herangehensweisen sind. Und technisch werden Tüftler benötigt, die innovative Konzepte mit Kreativität und Geduld sowie der nötigen Zielsicherheit in sauber funktionierende IT-Lösungen umsetzen und diese mit den bestehenden Systemlandschaften integrieren. Dafür braucht es aber auch einen speziellen Typ von Berater.
Wer sich lieber an gesetzten Verfahren orientiert, wird im Cloud-Umfeld schnell an seine Grenzen stoßen. Trotz der hohen Medienpräsenz und den bekannten Grundideen des Cloud Computing besteht im Businessumfeld noch deutliches Beratungs- und Entwicklungspotenzial. Es gibt wenige feste Standardmodelle, und die Zielvorstellungen und Erwartungen des Kunden sorgen in Projekten für ein hohes Maß an Individualität. Herrschen einerseits häufig recht eng gesteckte Vorgaben etwa hinsichtlich der Sicherheitsanforderungen, kommt es mitunter auch vor, dass dem Berater bei der Konzeption und Realisierung neuer Lösungen viel freie Hand gelassen wird. Alles in allem bietet das Thema Cloud also noch extrem große Freiräume. Und damit auch die Chance für neugierige, engagierte und technisch wie konzeptionell interessierte Berater, sich schnell zu gefragten Spezialisten zu entwickeln.
Lesetipp
Der „Leitfaden Cloud Computing: Recht, Datenschutz & Compliance“ hilft Anbietern und Anwendern von Cloud Services bei der sicheren Vertragsgestaltung und der Auswahl des richtigen Dienstleisters. Die Rechtsexperten von EuroCloud Deutschland_eco, dem Verband der Cloud- Services-Industrie in Deutschland, vermitteln in dem Leitfaden wichtige Grundlagen zu Datenschutzfragen, Vertragselementen sowie produkt- und branchenspezifischen Besonderheiten: Erfüllt der gewählte Anbieter alle rechtlichen Anforderungen? Was muss man beim Datenschutz beachten? Welche Ausnahmen gelten für bestimmte Branchen wie den Finanzsektor oder Berufsgeheimnisträger?
Neben den Kernpunkten für einen rechtssicheren Vertrag ist den einzelnen Vertragselementen ein eigenes Kapitel gewidmet: In Form einer Checkliste können die Vertragsparteien überprüfen, ob alle wichtigen Punkte beachtet sind. Die Checkliste ist angelehnt an die Prüfkriterien des EuroCloud SaaS Gütesiegels, mit dem der Verband ab Anfang 2011 Anbieter zertifizert, um eine bessere Marktübersicht zu schaffen und die Auswahl des passenden Dienstleisters zu erleichtern.
Der „Leitfaden Cloud Computing: Recht, Datenschutz & Compliance“ kann unter leitfaden-recht@eurocloud.de kostenfrei als PDF angefordert werden.
