Etabliertes Wissen, erprobtes Konzept – früher konnten Consultants damit für sich werben, heute wirkt das furchtbar altbacken. Worauf es in einem Projekt wirklich ankommt, zeigt sich heute häufig erst dann, wenn man mittendrin steckt. Besonders dann, wenn es darum geht, den Kunden fit für Innovationen und die Digitalisierung zu machen. So entstehen agile Beratungsansätze: Zusammen mit ihren Kunden machen sich die Consultants auf eine Expedition in die Zukunft.
Etabliertes Wissen, erprobtes Konzept – früher konnten Consultants damit für sich werben, heute wirkt das furchtbar altbacken. Worauf es in einem Projekt wirklich ankommt, zeigt sich heute häufig erst dann, wenn man mittendrin steckt. Besonders dann, wenn es darum geht, den Kunden fit für Innovationen und die Digitalisierung zu machen. So entstehen agile Beratungsansätze: Zusammen mit ihren Kunden machen sich die Consultants auf eine Expedition in die Zukunft. Von André Boße
Es gibt Dinge, die lassen sich nicht planen. Wer zum Beispiel mit einem Segelboot auf hoher See unterwegs ist, sollte sich zwar auf seinen Törn vorbereiten. Es empfiehlt sich, den Wetterbericht zu studieren, um ungefähr einschätzen zu können, wie der Wind weht. Doch ist das Boot erst einmal auf dem Meer, ändern sich die Bedingungen immer wieder. Ein guter Bootsführer weiß das. Er ist in der Lage, schnell zu reagieren und seinen Leuten die richtigen Kommandos zu geben. Dreht der Wind jedoch oder frischt er auf, entsteht an Bord schon mal Hektik. Landratten würden vielleicht sogar von einem Durcheinander sprechen. Erfahrene Bootskapitäne entgegnen dann, dass sich ein Segler und seine Crew ständig auf neue Bedingungen einstellen. Und zwar schnell. Flexibel. Und agil.
Agile Methoden, messbarer Erfolg
Für ihre Studie zu agilen Methoden hat die Unternehmensberatung Bain mehr als 10.000 Projekte in ausgesuchten Unternehmen analysiert, die diese Methodeneinsetzen. Dabei zeigte sich, dass sich in agilen Projekten die Entwicklungszeiten für eine Innovationhalbierten. „Die Teamproduktivität hingegen verdoppelte sich“, heißt es in der Studie aus dem September 2016. Darüber hinaus ergab die Analyse, dass sich die Erfolgswahrscheinlichkeit beim Einsatz agiler Methoden generell mehr als verdreifacht, sprich: Dass aus einer Idee tatsächlich eine marktreife Innovation entsteht.
Quelle: www.bain.deVideotipp
Prof. Dr. rer. pol. Stephan Fischer lehrt an der Hochschule Pforzheim Personalmanagement und Organisationsberatung. In einer Video-Interviewreihe mit AOE stellt er das Thema Agilität ausführlich vor:
https://goo.gl/MyG3wn
Das Adjektiv „agil“ steht dabei für eine körperliche und geistige Gewandtheit. Nun hat es Einzug in die Welt der Unternehmen gehalten. Ursprünglich kommt es aus der Brache der Softwareentwicklung. Je größer die Bedeutung von IT-Prozessen in den Unternehmen wurde, desto entscheidender wurde es für die Entwickler, ihren Kunden passgenaue Lösungen zur Verfügung zu stellen. Diese können aber nicht am Reißbrett entstehen, sondern nur in den Unternehmen selbst. Die Entwickler gingen also sinnbildlich „auf See“, nämlich in die Firmen ihrer Auftrageber hinein. Und hier müssen sie agil sein, denn häufig ergeben sich Ziele und Herausforderungen erst im Verlauf des Projekts.
Agile Methoden wenden heute längst nicht mehr nur Software-Entwickler an. Im Zuge der Digitalisierung erkennen viele Unternehmen, dass es nicht nur sinnvoll ist, technisch aufzurüsten. Gewinnbringend ist auch, Methoden aus der digitalen Welt ins Unternehmen zu holen. „Agile Methoden kommen in immer mehr Unternehmen zum Einsatz“, heißt es in einer Studie aus dem Herbst 2016 der Unternehmensberatung Bain. „Sie setzen auf die Geschwindigkeit und Produktivität kleiner abteilungsübergreifender Teams, die mit großer Autonomie im engen Austausch mit Kunden Produkt- und Prozessinnovationen vorantreiben.“
Notwendig werden diese Methoden, weil „der schnelle technologische Wandel konventionelle Planungsansätze an ihre Grenzen bringt“, wie Bain-Partner und Innovationsexperte Christopher Schorling sagt. Und diese Grenzen seien in vielen Unternehmen erreicht: „Unternehmen schöpfen ihr Innovationspotenzial längst noch nicht aus. Sie belasten ihre kreativen Köpfe mit zu vielen Meetings, zu vielen gleichzeitig laufenden Projekten, zahllosen Abstimmungsschleifen und überbordenden Dokumentationspflichten. Agile Methoden fordern jeden Mitarbeiter dazu auf, sich mit seinen Fähigkeiten verantwortlich ins Unternehmen einzubringen.“
Künstliche Intelligenz
Die Universität Amsterdam und Bosch haben die Forschungskooperation Delta Lab bekannt gegeben. Ziel der Partnerschaftist ein regelmäßiger fachlicher Austausch und Wissenstransferzu den Themen Künstliche Intelligenz beziehungsweise Deep Learning. Denn: In Zukunft werden Maschinen in der Lage sein, aus Erfahrungen zu lernen und auf dieser Basis zu handeln. Dazu werden Doktoranden in den kommenden Jahren in Forschungsprojekten mathematische Modelle und Algorithmen entwickeln – versorgt werden sie dafür mit einer großen Zahl an Daten, die von Sensoren und Kameras gesammelt werden. Ist die Lernphase abgeschlossen, kann ein automatisiert fahrendes Auto zum Beispiel ein spielendes Kind von einem über die Straße rollenden Ball unterscheiden und die Entscheidung treffen, zu bremsen. Quelle: www.bosch.com
„Künstliche Intelligenz wird alles ändern“
Prof. Dr. Jürgen Schmidhuber, Scientific Director am Schweizer Forschungsinstitut für Künstliche Intelligenz IDSIA, beschreibt in einem Vortrag den Aufstieg der künstlichen Intelligenz, dem Hauptthema des gegenwärtigen Jahrhunderts: https://goo.gl/rJSsFi
Noch falle es zahlreichen Unternehmen schwer, Agilität zu leben, heißt es in der Bain-Studie. „In vielen Fällen widerspricht sie der bestehenden Unternehmenskultur, anderenorts fehlt die Erfahrung im Umgang mit agilen Prozessen oder die Unterstützung des Managements.“ Für Unternehmensberater komme es darauf an, das Prinzip der Agilität bedarfsgerecht und verständlich zu vermitteln. So müsse zum Beispiel klarwerden, dass Agilität nicht Anarchie bedeute. Oder auch, dass diese Methoden bei Routineaufgaben keinen besonderen Mehrwert böten, dagegen in den innovativen Feldern der Produktentwicklung, im Marketing oder der strategischen Planung neue Lösungen ermöglichten.
Auch gehe es, so die Studie, darum, insbesondere Mitarbeiter in Pilotprojekten als „Botschafter“ zu gewinnen: „Diese sind in der Regel von der größeren Autonomie und dem Gewinn an Entscheidungsfreiheit begeistert.“ Zu vermitteln, wie es gelingen kann, diese Methoden in die verschiedenen Abteilungen der Unternehmen zu bringen – das ist eine neue spannende Aufgabe für Consultants. Hier zeigt sich auch, dass die Digitalisierung weit mehr ist als ein rein technisches Feld. Innovationen entstehen nicht mehr nur durch die Entwicklung einer neuen Technik, sondern auch dadurch, dass sich Unternehmen strategisch an die digitale Welt anpassen.
„Die digitale Transformation ist per se ein strategisches Thema für Unternehmen. Es existieren praktisch keine strategischen Projekte mehr, die nicht die Auswirkungen der Digitalisierung zumindest berücksichtigen“, sagt Jochen Bechtold, Leiter Manufacturing, Hi Tech und Industrie 4.0 bei Capgemini Consulting. Die Kunden seien immer weniger bereit, verschiedene Beratungs-Player zu beauftragen. „Der Trend geht eindeutig in Richtung Strategie- und Technologie-Consulting aus einer Hand. Auf der Kundenseite sind gemischte Teams aus Business und IT am Werk – und genauso muss es auf der Beraterseite sein.“
Mit Blick auf das Consulting plädiert Heiko Cestonaro, Executive Partner bei der Prozess- und IT-Beratung Nterra, jedoch weiterhin für zwei verschiedene Consulting- Ansätze: „Bei der strategischen Managementberatung geht es um die Frage: Was machen wir und warum? Bei der Technologieberatung geht es um die Frage: Wie machen wir‘s? Das erfordert unterschiedliche Beratungsansätze und Beraterprofile.“ Aber auch Cestonaro stellt fest, dass es auf strategischer Ebene verstärkt darum geht, die Möglichkeiten, neuer Technologien zu verstehen und in strategische Zielsetzungen umzusetzen. „Hier benötigt man ein gemischtes Beratungsteam aus technisch geprägten Professionals, die in der Lage sind, ihr Expertenwissen aus einem Bereich möglichst breit zu transferieren.“
Das Beispiel der agilen Methoden zeigt: Das Consulting beschäftigt sich heute verstärkt mit Veränderungen, die wirklich ans Eingemachte gehen. Hinzu kommt die disruptive Kraft der Digitalen Transformation: Was früher galt, ist heute nicht nur überholt. Es gilt gar nicht mehr. Und kommt auch nicht wieder. „Die Radikalität dieser notwendigen Veränderungen ist jedoch für fast alle Unternehmen Neuland“, sagt Heiko Cestonaro. Daher komme es im Consulting wieder auf klassische Beraterqualitäten an: „Die Wahrnehmung als Trusted Advisor, also Ratgeber, dem man vertraut.
Innovation: Deutschland muss aufholen
Den erheblichen Beratungsbedarf deutscher Unternehmen beim Thema Innovation bestätigt das Ergebnis einer Studie der Boston Consulting Group (BCG), nach der deutsche Unternehmen im weltweiten Vergleich an Innovationskraft verloren haben. Deutsche Unternehmen sind in den Top Ten der Liste der „Most Innovative Companies 2016“ nicht mehr vertreten; 2015 waren noch zwei unter den ersten zehn. Insgesamt schafften es sechs deutsche Firmen ins Ranking. „Das Ergebnis sollte ein Weckruf für deutsche Unternehmen sein“, sagt BCG-Deutschlandchef Carsten Kratz. „Viele von ihnen sind zwar nach wie vor innovativ, werden im globalen Wettbewerb aber nicht unbedingt als innovativ wahrgenommen. Das ist gefährlich, frühes Gegensteuern sei wichtig.“
Cestonaro vergleicht dabei den Weg, vor dem viele Unternehmen stehen, mit einem Trip ins Hochgebirge: „Nur mit einem erfahrenen Sherpa, in den die Kunden volles Vertrauen setzen, werden sie auch in das unbekannte Gelände radikaler Veränderung vordringen.“ Unternehmensberater stehen dabei vor allem vor der Aufgabe, ihre Kunden fit für die notwendigen Innovationen zu machen. Wie das funktionieren kann, beschreibt Jochen Bechtold für das Beispiel Capgemini: „Wir nutzen unsere Innovation Labs, in denen Kunden, Berater, Technologieanbieter und innovative Start-ups zusammen für tatsächliche Projekte Lösungen entwickeln. Diese werden dann schrittweise in die Praxis umgesetzt, sie stehen also nicht nur auf abstrakten Power-Point-Folien.“ Dieser interaktive und kollaborative Vorgang bringe viele Vorteile gegenüber dem klassischen Ansatz: Während bei diesem zunächst abstrakte Strategien definiert werden, die man dann zeitversetzt als fertige Lösung anbietet, funktioniert der Consulting- Ansatz in den Innovation Labs tatsächlich agil: Dass sich im Laufe des Prozesses der Wind dreht, ist kein Problem, sondern Teil des Deals.
Wie einschneidend die technischen Innovationen die Arbeit in einem Unternehmen verändern können, zeigt das Beispiel der Kognitiven Intelligenz. „Wir arbeiten gemeinsam mit Technologiepartnern an Lösungen, die komplette, bisher manuell oder computergestützt durchgeführte Tätigkeiten durch Roboter ersetzen“, sagt Jochen Bechtold von Capgemini Consulting. Hier gehe es nicht darum, Dinge effizienter zu gestalten, sondern Prozesse komplett neu zu definieren. „Durch die Automatisierung entstehen ganz andere, neue Geschäftsmodelle. Eben solche, die bisher beispielsweise durch Einschränkungen bei der Echtzeitverarbeitung nicht denkbar waren.“
Wer dabei davon ausgeht, die Unternehmen steckten schon mittendrin im Wandel, der täuscht sich: „Wenn man sich die Entwicklung der zentralen Technologien anschaut, dann befinden sich der Großteil noch in einem frühen Einsatzstadium“, sagt Bechtold mit Blick auf Industrie-4.0-Themen wie Künstliche und Kognitive Intelligenz oder Smart Factories. „Der Hype ist der gegenwärtigen Situation der Unternehmen etwas voraus, wir haben derzeit maximal fünf Prozent der vierten industriellen Revolution gesehen. Das bedeutet auch, dass der große Veränderungsschub noch kommt.“ Die Kunst des Consultings bestehe nun darin, die beiden Geschwindigkeiten in Einklang zu bringen und die spezifische Situation eines Unternehmens einzuschätzen. „So kann Transformation maximalen Wert bringen“, erklärt der Innovationsexperte. Klassisches Consulting in Sachen Markterschließung oder Unternehmensentwicklung werde darin auch weiterhin seinen Stellenwert haben. „Aber auch das wird ohne den Blick auf die neuen digitalen Möglichkeiten und die Implementierung im Unternehmen nicht mehr ausreichen“, so Bechtold. Technologie bewege das Business und das Business die Technologie, „dieser Prämisse kann sich heute im Consulting niemand mehr verschließen“.
Neu für die Berater ist dabei, dass sie die Innovation, die sie ihren Kunden an die Hand legen, auch selbst bewerkstelligen müssen. „Unsere Branche lebt zum Teil davon, den Kunden etabliertes und erprobtes Wissen zu vermitteln“, sagt Heiko Cestonaro von Nterra. Durch die enorme Dynamik sinke jedoch die Halbwertszeit dieses Wissens rapide. „Für uns als Berater heißt das: Wir müssen uns von der Vermittlung von Best Practices und Branchenstandards weiterentwickeln zu mehr Fokus auf Innovation und Co-Creation mit den Kunden.“ Beratung werde dadurch wieder verstärkt zu einem Aufbruch – „einer Expedition mit unseren Kunden“, wie Cestonaro sagt. Es gehe darum, gemeinsam Neues zu entdecken und mutig Grenzen zu erweitern. „Und das ist letztlich doch genau das, was unseren Job so spannend und erfüllend macht.“
Studie „Consulting 4.0“
„Die Digitalisierung macht auch vor den Beratungsunternehmen nicht halt“, sagt Jonas Lünendonk, Geschäftsführer der Lünendonk & Hossenfelder GmbH. Sie werden einerseits vonseiten ihrer Kunden mit einer Unmenge von Daten konfrontiert, die es schnell und effektiv zu analysieren gilt. Andererseits gehört die softwaregestützte Analyse zum Kompetenzprofil der Beratungsunternehmen. Daher betreiben sie in diesem Bereich einen großen Aufwand, wie in der Studie „Consulting 4.0“ festgestellt wurde. Nach der gehen etwa 45 Prozent der befragten Unternehmensberatungendavon aus, dass sie die Analysezeit mithilfesoftwaregestützter Tools halbieren können, ein Drittel spricht sogar von einem Viertel der bisherigen Zeit – mit besseren Ergebnissen. Technologiekompetenz und digitale Beratungskompetenz gehören somit zu wettbewerbsentscheidendem Know-how. Quelle und weitere Infos: https://goo.gl/PCCH4l
Als Direktor des Kompetenzzentrums Deep Learning am Deutschen Forschungsinstitut für Künstliche Intelligenz zählt Dr. Damian Borth zu den profiliertesten Forschern im Bereich der künstlichen Intelligenz. Der Informatiker glaubt, dass das Deep Learning die Unternehmenswelt so sehr verändern wird wie es einst das Internet tat. Im Interview erklärt er, warum die Unternehmensberater als Mediatoren zwischen Technologie und Mandanten am Zug sind. Die Fragen stellte André Boße.
Zur Person
Dr. Damian Borth ist Informatiker und Direktor des Kompetenzzentrums Deep Learning am Deutschen Forschungsinstitut für Künstliche Intelligenz (DFKI) in Kaiserslautern. Er promovierte am Fachbereich Informatik der TU Kaiserslautern und am Kompetenzzentrum Multimedia- Analyse und Data Mining (MADM) des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz (DFKI). Für seine Arbeit wurden Borth und sein Team unter anderem mit dem McKinsey Business Technology Award sowie dem Google Research Award ausgezeichnet.
Herr Dr. Borth, was genau ist Deep Learning?
Ein Teilbereich der künstlichen Intelligenz ist das Maschinelle Lernen, wobei die Methode des Deep Learning hier aktuell die bedeutsamste ist. Seitdem es Computer gibt, existiert die Idee des Maschinellen Lernens. Schon immer hat man versucht, mithilfe der Computer menschliches Denken zu simulieren. Die Intelligenz des Menschen steckt im Gehirn – und das Gehirn besteht aus Neuronen. Das Ziel lautet daher, diese Neuronen mathematisch abzubilden und dann zu Netzwerken zu verknüpfen. Ideen, wie das funktionieren kann, gibt es seit den 1960er-Jahren. Jedoch fristete die Technologie über Jahrzehnte ein Nischendasein. 2012 gelang dann der Methode des AlexNet (Anm. d. Red.: Bei AlexNet handelt es sich um ein sogenanntes Convolutional Neural Network) der Durchbruch: Dieses Netzwerk verfügte über deutlich mehr Neuronen, die miteinander verknüpft waren, sowie über Computer, die diese Verknüpfung auch performen konnten.
Wie bringt man Maschinen das Lernen bei?
Computer wissen zunächst einmal nichts. Mit Hilfe der neuronalen Netzwerke können wir ihnen aber heute fast alles beibringen, indem wir sie füttern. Geben wir einem Rechner tausende Bilder von Katzen, dann kann er an einem bestimmten Punkt Katzen von Hunden unterscheiden. Noch 2012 bestanden die neuronalen Netzwerke aus acht Schichten. Heute verfügen einige bereits über tausende Schichten, das Lernen geht also tatsächlich in die Tiefe. Und weil die Rechner immer schneller werden, können wir das Lerntempo enorm erhöhen. Sprich: Wir füttern das Netzwerk mit immer mehr Bildern.
Computer wissen zunächst einmal nichts. Mit Hilfe der neuronalen Netzwerke können wir ihnen aber heute fast alles beibringen, indem wir sie füttern.
Was bringt es der künstlichen Intelligenz, wenn sie zig Millionen Bilder erkennt?
Ein wichtiger Teil der menschlichen Intelligenz ist die Intuition. Sprich: Wir handeln unbewusst richtig, ohne dass wir dabei die Logik ins Spiel bringen. Nur, woraus speist sich dieses Bauchgefühl? Im Grunde doch aus Erfahrungen, die uns unbewusst auf den richtigen Gedanken bringen. Wir Menschen haben also bestimmte Vorgänge so oft erlebt, dass wir intuitiv wissen, was zu tun ist. Diese Erfahrungswerte bringen wir nun auch der künstlichen Intelligenz bei. Mit der Folge, dass zum Beispiel das Computerprogramm AlphaGo im vergangenen Jahr den weltbesten Go-Spieler besiegt hat. Wobei Go ein Brettspiel ist, das wegen seiner fast unendlichen Optionen als ein Spiel gilt, in dem es neben der Logik vor allem auf die Intuition ankommt. Dass ein Rechner einen Go-Profi besiegen kann, galt noch vor wenigen Jahren als nahezu ausgeschlossen. Nun ist es passiert.
Welche Branchen haben Sie zuletzt in Ihrem Themenfeld des Deep Learning beraten?
Das geht sehr in die Breite. Direkt nach der Cebit waren wir zum Beispiel bei Unternehmen der Finanzbranche, was zeigt, dass diese jetzt so sehr an diesem Thema interessiert ist, wie es vor zwei Jahren bereits die Autobranche oder der Maschinenbau waren.
Kann es sich eine Branche überhaupt leisten, das KI-Thema nicht zu beachten?
Eigentlich nicht, nein. Wichtig zu wissen ist, dass sich mithilfe der künstlichen Intelligenz und den Techniken keine neuen Industrien entwickeln. Es ist vielmehr so, dass diese Technologien die bestehenden Industrien verändern. Man darf den Grad der Veränderung aber auf keinen Fall unterschätzen, vergleichbar ist er mit dem Wandel, den das Internet gebracht hat. Damals wussten viele zunächst nicht, was sie mit dem Netz anstellen sollen. Heute wissen wir, dass es nicht nur viele andere Technologien ersetzt, sondern auch ganz neue Umsatzströme generiert hat. Und das wird beim Thema Künstliche Intelligenz auch passieren.
Welches Konzept schlagen Sie beim Thema Deep Learning vor?
Ich denke, es muss ein neues Ressort für diesen Bereich geben. Der CIO steht mit seinem Ressort traditionell vor der Aufgabe, Kosten und Zeit zu sparen und für Stabilität zu sorgen. Bei ihm geht es also um Effizienz. Der Chief Digital Officer ist häufig für die Digitalisierung der Geschäftsmodelle zuständig. Hier kommen wir der Sache schon näher, aber eines Tages wird diese Transformation abgeschlossen sein. Deep Learning fängt dann aber erst richtig an. Die Frage lautet: Wie nutze ich die Technologie für neue Umsatzströme? Das Futter für die neuronalen Netzwerke sind unter anderem genau die Daten, die derzeit noch ungenutzt herumliegen. Eine Position, die hierfür verantwortlich ist, wäre daher am ehesten der Chief Data Officer.
Die Champions werden die Berater sein, die in dieses Thema einsteigen. Wer hier fit ist, wird sich in den kommenden Jahren nicht über einen Mangel an spannenden Aufträgen beklagen können.
Wie genau kann denn die Methode des Deep Learning neue Umsatzströme generieren?
Big Data konnte seine Versprechen nicht halten. Was fehlte, waren Werkzeuge, diese Daten zu analysieren und daraus Ansätze zu entwickeln. Genau das funktioniert nun mit Hilfe der neuronalen Netzwerke. Nehmen wir die Supply-Chain eines Unternehmens: Mithilfe der logistischen Daten und der Analyse von Satellitenbildern ist es möglich, auf Probleme in der Lieferkette aufmerksam zu machen, die man ansonsten gar nicht erkannt hätte. Für die Finanzbranche ist es möglich, auf Basis von Kunden- und Kreditdaten ganz neue Angebote zu entwickeln. Und zwar ganz automatisch, denn im Idealfall entsteht der Vorschlag zur Innovation innerhalb des neuronalen Netzwerks.
Was ist mit Blick auf die Möglichkeiten des Deep Learning die Aufgabe des Consultants?
Er wird zu einer Art Mediator zwischen den Ergebnissen des Deep Learning und dem Unternehmen. Die neuronalen Netzwerke können dem Consultant Entscheidungshilfen zur Verfügung stellen, mit denen er im Sinne der Unternehmensstrategie agieren kann. Deep Learning wird damit zu einem ganz entscheidenden Werkzeug für Unternehmensberater. Die neue Technologie gibt Consultants Daten an die Hand, mit deren Hilfe sie Beratungsansätze untermauern können. Manche haben diese Bedeutung bereits verstanden – manche dagegen noch nicht. Klar ist: Die Champions werden die Berater sein, die in dieses Thema einsteigen. Wer hier fit ist, wird sich in den kommenden Jahren nicht über einen Mangel an spannenden Aufträgen beklagen können.
Zum DFKI
Das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH (DFKI) mit den Standorten Kaiserslautern, Saarbrücken, Bremen (mit Außenstelle Osnabrück) und einem Projektbüro in Berlin ist auf dem Gebiet innovativer Softwaretechnologien eine der führenden Forschungseinrichtungen in Deutschland. In 18 Forschungsbereichen, acht Kompetenzzentren und sieben Living Labs werden ausgehend von anwendungsorientierter Grundlagenforschung Produktfunktionen, Prototypen und patentfähige Lösungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie entwickelt. Das DFKI versteht sich dabei auch als Karrieresprungbrett für junge Wissenschaftler in Führungspositionen in die Industrie sowie in die Selbstständigkeit durch Ausgründung von Unternehmen.
Innovationen zu kreieren ist eine der großen Herausforderungen unserer Zeit – gerade auch vor dem Hintergrund der Digitalisierung, in der sich gesamte Branchen verändern. Ein Ansatz, hierbei erfolgreich Ideen zu entwickeln, liegt im Design Thinking. Von Christoph Berger
1942 veröffentlichte Joseph Schumpeter sein Werk „Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie“. Darin nennt er als Kernelement der kapitalistischen Wirtschaft die schöpferische Zerstörung – eine positive Veränderung, die zu technisch-wirtschaftlichem Fortschritt führt. Diese schöpferische Zerstörung kann als Synonym für Innovation stehen, also die Erneuerung, eine in der heutigen Welt des rasanten Wandels einerseits unerlässliche Eigenschaft von Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Andererseits aber auch eine ihrer größten Herausforderungen. Denn: Wie kommt es zu Innovationen?
Ein derzeit viel beachteter und wohl auch nachhaltiger Ansatz zu Innovationen zu kommen, scheint Design Thinking zu sein. „Der Ursprung dazu liegt in dem Versuch, wie die Gestalter an Probleme heranzugehen und diese Probleme dann auch wie Gestalter zu lösen“, erklärt Dr. Steven Ney, Professor an der School of Design Thinking des Hasso Plattner-Instituts der Universität Potsdam. Diese würden sich aus einem großen Werkzeugkasten bedienen, der mit Methoden der Ingenieur-, Natur- und qualitativen Sozialwissenschaften gefüllt ist.
Zertifizierungsprogramm für Design Thinking Coaches
Die School of Design Thinking des Hasso-Plattner-Instituts bietet für Einsteiger, die sich mit Design Thinking vertraut machen wollen, sogenannte Basic Tracks an. Fortgeschrittene, die ihr Wissen vertiefen möchten, können an Advanced Tracks teilnehmen. Außerdem wird an dem Institut einmal im Jahr eine Design Thinking Woche angeboten, in der gemeinsam mit einem Projektpartner an einer realen Fragestellung in interdisziplinären Teams gearbeitet wird. Dieses Format gibt es auch in einer internationalen Version. Weitere Informationen unter: https://hpi.de/en/school-of-design-thinking.html
Diese Herangehensweise wird im Design Thinking adaptiert, indem interdisziplinäre Teams von fünf bis acht Personen gebildet werden. „Es gilt, die Teams so bunt wie möglich aufzustellen, die unterschiedlichsten Expertisen zusammenzubringen. Sind nicht ausreichend Disziplinen vorhanden, kann auch funktionsübergreifend oder mit anderen Diversitäten gearbeitet werden“, sagt Ney. Wichtig allein sei Vielfalt in unterschiedlichsten Ausprägungen, um verschiedenste Blickwinkel auf komplexe Fragestellungen oder Probleme richten zu können.
Außer dem multidisziplinären Team, das der Innovationsmotor ist, gehört zu dem Ansatz auch ein variabler und flexibler Raum. In diesem bewegen sich die Teams; und diesen können sie entsprechend der unterschiedlichsten Situationen umgestalten. Und schließlich, als dritte Säule des Ansatzes, braucht es noch den iterativen Prozess: Dabei bewegt sich das Team in Schleifen nach dem Erreichen eines Ziels immer wieder zum Start und nähert sich so der möglichst optimalen Lösung an. „Mehr braucht es dazu eigentlich nicht, Design Thinking ist sehr niederschwellig“, sagt Ney. Die Teammitglieder müssten nur offen, auch mal zweckfrei denken, und emphatisch sein. Außerdem arbeiten sie autonom im Handeln und Denken.
Paradox mag es da anmuten, dass der Design Thinking-Prozess äußerst strukturiert abläuft: Es gibt einen Moderator, gearbeitet wird in sogenannten Sprints, zeitlich klar vorgegebenen Intervallen, und, so beschreibt es Ney: „Arbeitszeit ist von neun bis 17 Uhr. Danach wird man zu müde, Design Thinking ist sehr aktionsreich.“ Was sich leicht und unkompliziert anhört, ist in vielen Unternehmen allerdings mit einem Kulturwandel verbunden. „Deutsche Unternehmen gehen den relativ aggressiv an, auch wenn man nicht genau weiß, was man sich da ins Haus holt“, hat Ney beobachtet. So sind die Teams einerseits nicht hierarchisch und nicht im Wettbewerb zueinander organisiert.
Stanford Webinar: Design Thinking
In einem Webinar erklärt Bill Burnett vom Center for Professional Development der Stanford University den Design Thinking- Ansatz: https://goo.gl/rR7aiH
Alleine dafür bedürfe es oftmals schon eines Umdenkens. Zum anderen stehe am Anfang eines Design-Prozesses in der Regel die Frage: Ist das im Vorfeld identifizierte Problem tatsächlich das Problem? „Oft kommt dabei heraus, dass das Problem an anderer Stelle liegt. Doch genau durch diese Veränderungen der Vorgaben kommt es zu Innovationen – durch das Schaffen neuer Problemräume“, erklärt der Wissenschaftler.
Die Probleme beziehungsweise Herausforderungen der Kunden des Beratungsunternehmens Bearing Point hängen derzeit vor allem mit der Digitalisierung zusammen: „Unsere Klienten möchten neue Services identifizieren, einführen und etablieren“, sagt Ibrahim Bani, Senior Manager im Bereich Digital & Strategy des Beratungshauses. Den Einsatz von Design Thinking erklärt er dabei anhand eines Vergleichs: „In der Vergangenheit war es so, dass die kundennahen Bereiche, zum Beispiel der Vertrieb oder das Marketing, es für sich in Anspruch genommen haben, die Kundenbedarfe zu skizzieren und ein Produkt zu entwickeln. Heute verstehen wir, dass die Wertschöpfung im Gesamtunternehmen betrachtet werden muss, um das Optimum an Anforderungen und Ausgestaltungen zu finden. Dazu braucht es interdisziplinäre Teams.“
Und manchmal sogar noch mehr: So lud das Unternehmen beispielsweise Endkunden eines Klienten aus der Telekommunikationsbranche zu sogenannten Design Thinking-Workshops ein, um Produktanforderungen und Prototypen entwickeln zu können. „So wollen wir einen maximalen Wissenstransfer gewährleisten“, erklärt Bani. Für die Berater bedeutet dies, dass der die letzten Jahrzehnte einem Wasserfall ähnliche und vom Kapitalmarkt diktierte Beratungsansatz nun „mit einem super-agilen Ansatz konfrontiert wird“, wie Bani sagt. Man wisse nie, welches Budget gebraucht wird, um etwas zu erreichen. „Dies zusammenzubringen, die fiskalische Betrachtung mit dem ergebnisoffenen Prozess, ist unsere große Herausforderung.“
Ganze Unternehmen und Branchen befinden sich derzeit im Aufbruch und loten die Möglichkeiten der Digitalisierung sowie neue Geschäftsfelder und -prozesse aus. Auch die Wirtschaftsprüfung ist von dieser Entwicklung nicht ausgeschlossen. Von Christoph Berger
Fragt man Wirtschaftsprüfer nach den derzeit größten Herausforderungen ihrer Mandanten, dann fallen außer der Reform der Jahresabschlussprüfungen für die sogenannten Public Interest Entities, den Vorschriften im Bereich der International Financial Reporting Standards (IFRS) auch die Begriffe Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung. „Vor allem im Beratungsgeschäft haben wir natürlich auch mit den Themen Digitalisierung und Vernetzung zu tun – hier können wir aus der Sichtweise des Prüfers heraus, natürlich wichtige Hinweise geben. Und was das Thema Globalisierung angeht, so herrscht in den Unternehmen gerade große Unsicherheit – keiner weiß genau, wie er sich aufgrund der politischen Entwicklungen in den USA derzeit strategisch aufstellen soll“, fasst Dr. Martin Orth, Chief Sales Officer bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Baker Tilly Roelfs, die Situation zusammen.
Martin Wambach, geschäftsführender Partner bei Rödl & Partner, fügt hinzu: „Industrie 4.0, Internet der Dinge, Electronic Invoicing, Mobilität und Cloud Computing: Die typischen Geschäftsprozesse der Unternehmen sind weitgehend über die ERP-Systeme (Enterprise- Resource-Planning) digitalisiert. Die Unternehmen sind über die Lieferantenketten miteinander vernetzt und elektronische Rechnungen führen zu automatisierten Buchungen.“ Klar, dass sich vor diesem Hintergrund auch die Arbeit der Wirtschaftsprüfer verändert: „Wir Wirtschaftsprüfer müssen verstehen, was in der IT funktioniert und wie wir die IT beziehungsweise die IT-basierten Geschäftsmodelle prüfen können“, sagt Martin Wambach. Zudem müsse die IT genutzt werden, um selbst effizienter zu prüfen: zum Beispiel papierlos, durch die Nutzung von moderner Software zur Datenanalyse, Process Mining oder Texterkennung.
Mit der gesamten Wirtschaft verändert sich auch die Wirtschaftsprüfung aufgrund der Digitalisierung. Der Berufsstand ist dabei, sich neu zu interpretieren und zu positionieren.
Schon heute, so beschreiben es Dr. Martin Orth und Martin Wambach, werde bei einigen Unternehmen remote geprüft: Die Wirtschaftsprüfer schalten sich von ihren Büros aus auf die Systeme ihrer Mandanten und holen sich daraus alle beziehungsweise viele wertvolle Informationen. Voraussetzung dafür ist, dass ein ähnliches Digitalisierungs-Level zwischen Prüfungsgesellschaft und Mandant existieren muss, um sich optimal – und unter Gewährleistung der datenschutzrechtlichen Aspekte – effektiv zu vernetzen. „Wir können jetzt mit modernen Datenanalysen ganze Prüfungsfelder vollständig auf der Transaktionsebene prüfen. Durch das Einbeziehen unterschiedlichster Unternehmensdaten, dazu gehören gegebenenfalls Dritt- oder Marktdaten, gewinnen wir weitere prüfungsrelevante Erkenntnisse. Die einzelne, aussagebezogene Prüfungshandlung wird zur Ausnahme“, so Wambach.
Doch trotz aller IT bleibt eine Abschlussprüfung immer mehr als ein gut konstruiertes Bündel von IT-Analysen. „Aufgrund des rechtlichen Verständnisses wird der Wirtschaftsprüfer natürlich auch in Zukunft noch gebraucht werden. Teile seines Aufgabenbereichs werden sich jedoch maßgeblich verändern“, ist Orth überzeugt. Wirtschaftsprüfer müssen die Geschäftsmodelle und -prozesse verstehen, sich mit den Markt-, Entwicklungs- und Fortbestandsprognosen ihrer Mandanten beschäftigen. Und auch schwierige Bilanzfragen bedürfen der Beurteilung und Bewertung von komplexen Geschäftsvorfällen. „Dazu kommt, dass Empfänger des Prüfungsurteils immer Menschen sind: Gesellschafter, Aufsichtsräte, Vorstand und Management. Sie erwarten vom Prüfer eine Interpretation der Ergebnisse.
Beruf Wirtschaftsprüfer
Das Institut der Wirtschaftsprüfer hat eine Informationsseite im Internet eingerichtet, auf der Informationen zum Studium und zur Ausbildung zum Wirtschaftsprüfer zusammengefasst sind:
www.wirtschaftsprüfer.deFortbildung zum IT-Auditor
Das Institut der Wirtschaftsprüfer hat die Möglichkeit zur Verleihung der Bezeichnung IT-Auditor IDW geschaffen. Dabei handelt es sich um eine Zusatzqualifikation in der IT-Systemprüfung, die sich an Wirtschaftsprüfer und vereidigte Buchprüfer richtet. Weitere Informationen unter:
www.idw.de
Der Wirtschaftsprüfer ist somit ein aktiver Teil eines nachhaltigen Wertemanagements im Sinne von Good Corporate Governance“, erklärt Wambach. „Aber er wird viel stärker zum Projektmanager, der verschiedene Spezialisten, wie ITSicherheitsspezialisten, Big Data-/Social Media-Spezialisten, IT-Applikations-Spezialisten, Rechtsanwälte, Compliancebeziehungsweise Betrugs- und Korruptionspräventionspezialisten führt und minimal-invasiv gezielt im Prüfungsprozess einsetzt“, erklärt der geschäftsführende Partner bei Rödl & Partner. So braucht der Wirtschaftsprüfer unverändert ein breites betriebswirtschaftliches, steuerliches und rechtliches Wissen. Dazu kommt nun ein profundes Wissen über die gesamte Breite der Digitalisierung. Denn, so Wambach: „IT ist dabei nur ein Baustein der Digitalisierung. Es geht auch um Techniken, wie zum Beispiel das Internet der Dinge, Sicherheit und vieles mehr.“
Die Digitalisierung ist für Wambach die große Chance für den Berufsstand, den Beruf neu zu interpretieren und zu positionieren: „Weg vom langweiligen, vergangenheitsorientierten, Checklisten- getriebenen Häckchenmachen hin zum modernen Business-Analysten und Prüfer, der mit modernsten Instrumenten und Werkzeugen die Wirtschaft auf dem Weg der Digitalisierung fachkundig begleitet.“
Ihr Tagesgeschäft haben Unternehmen selbst im Griff. Doch um in Zeiten der Digitalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben, setzen die Unternehmen auf Ausgründungen oder die Start-up-Kultur. Und Gründer wollen mit neuen Ideen die Märkte aufmischen. Berater sind dabei gefragte Begleiter. Von Christoph Berger
„Im Bankenbereich ging man erst davon aus, dass sich die Branche aufgrund der technologischen Entwicklungen innerhalb von drei bis fünf Jahren wandelt. Doch inzwischen rechnen wir schon in Halbjahresschritten. Und angesichts des Negativzinsniveaus erhöht sich der Druck momentan sogar auf eine quartalsweise Betrachtung“, beschreibt Achim H. Schulz, Gesellschafter und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Schulz & Cie. Consulting in München, die Situation in der Finanzbranche.
Sein Unternehmen berät zum einen Finanzdienstleistungsunternehmen, die durch die Gründung von Fintechs, also technologiegetriebene Start-ups im Finanzbereich, oder Tochterunternehmen diesem Wandel Rechnung tragen wollen. Oftmals sollen neue Geschäftsideen umgesetzt oder der Markteintritt geplant werden. Denn, so der Experte: „Wir erleben hier ganz massiv Projekte, in denen es um Prozesseffizienz geht, in denen alles Bisherige hinterfragt wird. Alles, was in irgendeiner Weise kostenintensiv ist, steht in der Branche auf dem Prüfstand.“
Frankfurt School Blockchain Center
Die Frankfurt School of Finance & Management hat im Februar 2017 das Frankfurt School Blockchain Center ins Leben gerufen. Das Center ist als Think Tank und Forschungszentrum konzipiert und beschäftigt sich mit den Implikationen der Blockchain-Technologie für Unternehmen und Wirtschaft. Dabei wird man sich vor allem auf die Bereiche Banken, Energie, Industrie 4.0 und Mobilität konzentrieren. Weitere Infos: www.frankfurt-school.de/home/research/centres/blockchain.html
Im Bereich der Fintechs oder Banken kümmern sich die Berater somit um Nischenthemen: die bankenaufsichtlichen Regularien, neue gesetzliche Vorschriften oder um ein möglichst schlankes und erfolgsversprechendes Zulassungsverfahren bei der Bafin. Die reine Unternehmensgründung, die würden all seine Kunden selbst hinbekommen. Ein zweiter Schwerpunkt von Schulz‘ Beratungsunternehmen liegt auf der Beratung von Mittelstandsunternehmen:
Die Beratung hinsichtlich der Business-Pläne und die Umsetzung von Geschäftsideen sind in diesem Segment die wesentlichen Beratungsthemen. Auch bezüglich der Finanzierungsstrukturen oder bei Rating-Analysen unterstützt Schulz die Unternehmen: ‚Ist die richtige Bank als Partner gefunden worden?‘ und ‚Wie stehen die Chancen für einen Kredit?‘ sind beispielsweise zu beantwortende Fragen. „Wir leben natürlich von diesen Veränderungen und den Umbruchsituationen“, erklärt Schulz die Beratertätigkeit. „Uns braucht man in der Regel nur, um Veränderungen gut zu managen.“
Damit er und seine Teams dabei erfolgreich sind und den gewünschten Mehrwert für die Kunden erzielen, werde unterschiedlichstes Knowhow benötigt: Zu den Teams gehören Finanzmarkt- und IT-Experten, aber auch Fachleute für Führungsthemen. „Gerade bei der Gründung von Tochtergesellschaften spielt die Qualifikation der Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Habe ein Start-up erst einmal Fahrt aufgenommen, brauche es schnell Führungsstrukturen. Beraten und geschult werden müsse zu folgenden Fragen: Was kommt auf mich zu und welche Haftungspflichten muss ich beachten – im rechtlichen und Finanzierungsbereich? „Und es geht um allgemeine Führungsthemen“, beschreibt Achim Schulz die Herausforderungen.
Schließlich spiele noch der technikgetriebene Bereich für die Beratung eine Rolle, jedoch mit der Warnung: „Bei all diesen neuen Geschäftsmodellansätzen handelt es sich meist um einen Mix aus klassischen Finanzprodukten und mehr Geschwindigkeit. Die Basis müsse aber immer die Schaffung von Mehrwert beim Kunden sein. Den interessiert die Technik wenig, er wünscht ein gut funktionierendes Produkt“, so der Experte. Einsteigern empfiehlt er derzeit eine Fokussierung auf die Themen Risikomanagement, Anti Money Laundering, also die Anti-Geldwäsche, und Compliance. Im Bereich Finanzierung rät er zu einer Konzentration auf das Thema Corporate Finance. In diesen Segmenten würden sich beste Einstiegsmöglichkeiten bieten.
Auf eine andere Gruppe im Bereich der Start-up-Beratung hat sich die FSGU Group Unternehmensberatung spezialisiert. Sie berät Existenzgründer beim Markteintritt. „Wir beraten hinsichtlich betriebswirtschaftlicher Fragestellungen, insbesondere zu Themen der Finanzierung, zu den Erfolgsaussichten eines Geschäftsmodells und zu technischen und administrativen Fragen“, sagt Rolf Stahlberger, Kopf der freiberuflichen Unternehmensberatung. Dabei lernt er die gesamte Breite an Gründerpersönlichkeiten kennen – solche, die in Bezug auf Abläufe und die Beschaffung von Kapital von Beginn an sehr gut aufgestellt sind, aber genauso diejenigen, die den Fokus nur auf das eigene Geschäftsmodell gelegt hatten. Letzteres sei nicht unbedingt verkehrt, so Stahlberger, schließlich seien die Unternehmensberater ja dafür da, beratend einzugreifen.
Er hat jedoch auch festgestellt: „Manche Gründer gehen sehr naiv an ihr Vorhaben ran. Sie denken, ihre Idee sei so toll, die muss einfach laufen. Allerdings entspricht diese Vorstellung oft nicht der Realität.“ Doch was unterscheidet beispielsweise seine Unternehmensberatung von Existenzgründerberatungen, die oftmals sogar kostenfrei Gründern mit Rat zur Seite stehen? „Gerade bei den zukunftsorientierten Fragen, in denen es um Prognosen und Abschätzungen geht, ist ein hoher Erfahrungswert sehr wichtig – etwa bei der Frage nach der Tragfähigkeit eines Geschäftsmodells“, ist Stahlberger überzeugt. Je nach Branche, in der man gründet, sollte man auch entsprechende Experten zu Rate ziehen, empfiehlt er. Die finanziellen Mittel dafür müssten natürlich zur Verfügung stehen. Da für eine Gründung aber fünf Jahre zur Verfügung stünden, gebe es nach einiger Zeit oft schon erwirtschaftetes Kapital, von dem Teile in eine professionelle Beratung investiert werden könnten.
Buchtipps
Das Buch „Dienstleistungen 4.0“ behandelt vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung und der damit verbundenen grundlegenden und nachhaltigen Veränderung von Märkten und Branchen den Themenschwerpunkt „Dienstleistungen 4.0“. Die Autoren zeigen auf, dass der adäquate Umgang mit der Digitalisierung einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor sowohl für Produkthersteller als auch Dienstleistungsunternehmen darstellt. Manfred Bruhn, Karsten Hadwich (Hrsg.): Dienstleistungen 4.0. Springer Gabler 2017. 99,99 Euro.
Das neue Consulting Tech & Legal Tech – Whitepaper von Conplore ist speziell für Berater, Anwälte & Coaches geschrieben: Vorgestellt werden Consulting 4.0-Geschäftsmodelle, um die digitale Transformation des Beratungsgeschäfts kennenzulernen und nicht als Risiko wahrzunehmen. Matthias Buchholz: Consulting Tech & Legal Tech – Geld verdienen als Experte im digitalen Zeitalter. Amazon 2017. 4,99 Euro.
Ferdinand Werhahn ist Consultant im Prüfungs- und Beratungsunternehmen Deloitte. Für das M&AProjekt eines deutschen Kunden ging er für neun Monate in die USA und machte dort vielfältige Erfahrungen.
Dass Ferdinand Werhahn keine Probleme damit hat, zeitweise ins Ausland zu gehen, lässt sich schon an seinem Lebenslauf ablesen: Nach seinem Bachelor-Abschluss in den Fächern General Management und Wirtschaftsrecht an der EBS Business School Oestrich-Winkel zog es den heute 27-Jährigen für das Master-Studium nach San Francisco an die Hult International Business School. Von dort aus brach er zu Auslandssemstern nach Dubai und Shanghai auf, bevor er 2013 seinen Master of International Business in der Tasche hatte.
Schon damals war klar, dass es die Beraterbranche werden würde, in die er einsteigt – auch wenn es ihn für ein Praktikum kurz in die Baustoffindustrie zog. „Mich reizte es, mit verschiedenen Branchen in Kontakt zu kommen und unterschiedlichste Unternehmen kennenzulernen“, sagt er rückblickend. In Consulting-Unternehmen ist dies möglich: Es gibt immer wieder neue Klienten mit anderen Problemen und Herausforderungen. „Teamarbeit steht dabei immer im Fokus“, wie er weiter ausführt. Deloitte kannte er bereits von Unternehmenspräsentationen und Kaminabenden an der EBS, wo er mit Beratern und Partnern ins Gespräch kam. Die dort erlebte Unternehmenskultur harmonierte 1:1 mit seinen Vorstellungen, sodass das Unternehmen ganz oben auf der Liste seiner Wunscharbeitgeber stand.
So kam es zum Einstieg als Business Analyst im Bereich Operations, der in der Service Area Strategy and Operations angesiedelt ist. „Der Bereich fokussiert sich auf das gesamte Supply Chain Management – von der Nachfrage- über die Produktions- und Lagerplanung bis hin zur Distribution“, erklärt Werhahn, der es in seinen Projekten mit sämtlichen Aspekten in den Liefer- und Wertschöpfungsketten seiner Kunden zu tun hat. Doch in den meisten seiner bisher abgeschlossenen Projekte befasste er sich mit Verbesserungen von Strukturen sowie der Optimierung von Beschaffungs-, Vertriebs- und Innendienstprozessen.
Anders dann jedoch bei einem neunmonatigen Projekt in Jacksonville, Florida, USA. Ein deutsches Chemieunternehmen aus der Geschmacks- und Duftstoffindustrie hatte ein US-Unternehmen übernommen. Nun sollte das amerikanische Unternehmen in das deutsche integriert werden. Werhahn wurde diese Aufgabe zusammen mit zwei Kollegen übertragen. „Sicher war es ein Vorteil, dass ich während meines Studiums schon einmal in den USA war. Prinzipiell muss man einfach dazu bereit sein, für einige Zeit ins Ausland zu gehen mit all den damit zusammenhängenden klassischen Herausforderungen: weniger Kontakt zu Familie und Freunden“, sagt er.
Doch vollkommen abgeschnitten war er nicht. Immer wieder gehörte es auch zu seinen Aufgaben, nach Deutschland zu fliegen, um beim Kunden vor Ort die amerikanischen in die deutschen Prozesse zu integrieren. Auf 20 Prozent der Zeit beziffert er diesen Anteil. Die anderen 80 Prozent verbrachte er jedoch in der von angesiedelter Industrie geprägten und für seinen Hafen bekannten Stadt an der Ostküste der USA.
Unter der Woche waren Werhahn und seine Kollegen voll auf das Projekt fokussiert. Es galt, das Projekt in der vorgegebenen Zeit, im vorgegebenen Budgetrahmen und zur Zufriedenheit des Kunden abzuschließen. „Gerade zum Projektende hin tauchen plötzlich immer wieder unerwartete Probleme auf, die es zu lösen gilt“, erzählt er. In seinem Projekt waren das zum Beispiel Probleme in der erdachten Logistikkette. Werhahn erklärt: „Der Zoll hat seine eigenen Vorschriften für das Verfrachten der Waren von Amerika nach Europa. Da kam es plötzlich zu rechtlichen Schwierigkeiten. Doch wenn die Waren nicht nach Deutschland geliefert werden können, ist das ein enormes Risiko mit hohen Summen, die dahinterstehen.“ Sie wurden gemeistert. Und es verwundert vor dem damaligen Druck nicht, dass er als Highlight des Einsatzes den erfolgreichen Projektabschluss nennt.
Neue Erfahrungen ganz anderer Art gab die Natur vor. Die Projektlaufzeit fiel in die Zeit der Hurricanes und Tornados. „Da musste schon einmal das gesamte Werk evakuiert werden“, erzählt Werhahn. „Wir erlebten Tornados, die zu einem Auslösen des Alarms in der Fabrik führten. Alle mussten daraufhin in einen sogenannten Tornadokeller. In dem saßen wir dann etwa zwei Stunden und durften ihn nicht verlassen – mit der gesamten Belegschaft des Werks. Das sind interessante Erlebnisse gewesen, die ich aus Europa nicht kenne.“
Auch abseits der Arbeit gab es für Werhahn und seine Kollegen einiges zu entdeckten. An den Wochenenden unternahmen sie Ausflüge nach Orlando, tauchten im Crystal River mit Seekühen oder besuchten die einmaligen Strände Miamis. „Wir verbrachten sehr viel Zeit zusammen als Team. Das schweißt zusammen und hat sehr gut geklappt. Ich empfand das als sehr positiv“ erzählt er. Die in dem Projekt gemachten Erfahrungen möchte Ferdinand Werhahn keinesfalls missen. Und wenn sich wieder ein Auslandsprojekt für ihn anbietet, wird er wieder dabei sein.
Landesinformationen
Die neuesten Nachrichten aus den USA, Informationen zu Visa und die Adressen von Konsulaten und der Botschaft werden auf der Internetseite https://de.usembassy.gov/de zur Verfügung gestellt. Auch auf der Seite des Auswärtigen Amtes finden sich aktuelle Informationen zu den USA: goo.gl/480NkRAmtssprache
EnglischHauptstadt
Washington, D. C., circa 672.228 Einwohner (Juli 2015)Fläche
Etwa 9.826.675 QuadratkilometerBruttoinlandsprodukt
18,6 Billionen US-Dollar (2016)
(Quelle: Auswärtiges Amt)Währung
US-DollarHauptexportgüter
Autos, Öl, Luftfahrzeuge, pharmazeutische Produkte, Gasturbinen
(Quelle: www.gevestor.de)Klima
Von sommerfeuchtem Tropenklima bis zu arktischem Klima lässt sich in den USA alles findenFlugzeit
Die Flugzeit von Frankfurt am Main nach Jacksonville in Florida beträgt etwa 13 StundenZeitverschiebung
Die Zeitverschiebung von Kontinentaleuropa nach Jacksonville in Florida beträgt minus sechs Stunden
Helen Weber berät Banken vor allem in Fragen zu Liquiditäts-, Markt- und Kreditrisiko-Themen. Die ersten Karriereschritte hat sie bereits hinter sich: Nach den Stationen Consultant und Senior- Consultant ist sie inzwischen auf der Manager-Ebene angelangt.
Zur Person
Helen Weber, 28 Jahre, BWL-Studium an der Universität Augsburg mit Bachelor- und Master-Abschluss, Managerin bei zeb in München
Schon während meines Studiums war mir klar, dass ich mal in einer Unternehmensberatung arbeiten möchte. Ich erhoffte mir abwechslungsreiche Aufgaben, eine steile Lernkurve und die schnelle Übernahme von Verantwortung. Nach einer einjährigen Zwischenstation in einer der Big 4-Wirtschaftsprüfungsgesellgeschaften wechselte ich zu zeb. Da ich dort während meines Studiums bereits ein Praktikum absolviert hatte und mit den dortigen Kollegen noch in Kontakt stand, konnte ich relativ unkompliziert wechseln. Das war im Januar 2015.
So begann ich dann in der Practice-Group IT-Strategie, wechselte aber aufgrund meiner fachlichen Orientierung schnell in die Practice-Group Risk, eine auf Finanzen fokussierte Einheit. In der behandeln wir alle Themen rund um das Risikomanagement im Finanzdienstleistungssektor. Ich beschäftige mich dabei vor allem mit den Themen Liquidität und Marktrisiko. Dazu zählen zum Beispiel regulatorische Aspekte, die wir sowohl zeb-intern als auch vor unseren Kunden vorstellen. Darüber hinaus beschäftigte ich mich in mehreren Kundenprojekten mit Kreditrisiko-Themen.
Interessant und spannend an der Arbeit ist, dass eigentlich jedes neue Projekt der sogenannte Sprung ins kalte Wasser ist. Man kennt sich zwar mit den Themen an sich aus, doch jedes Unternehmen ist intern anders aufgestellt. Daher muss man jede spezifische Kundensituation möglichst schnell erfassen, um direkt in die Projekte einsteigen zu können und den erwarteten Mehrwert zu schaffen. Da außerdem fast alle Projekte inzwischen eine IT-Komponente haben, bestehen auch unsere Teams oftmals aus IT- und Fachexperten.
Zudem gibt es die unterschiedlichsten Erfahrungs-Level. Oftmals ist ein Partner mit an Bord, der das Qualitätsmanagement und die Kommunikation mit dem Kunden übernimmt sowie die Teamstruktur im Blick hat. Dazu kommt ein (Senior-)Manager als Projektleiter, (Senior-)Consultants für die Fachthemen und auch Praktikanten, die durch ihre Teilnahme Einblicke in unsere Arbeit erhalten. Auf diesem Weg habe ja auch ich vor einigen Jahren Zugang zu meinem heutigen Job gefunden.
Schon während meines Studiums war es mir wichtig, später in einem international agierenden Unternehmen tätig zu sein – ich wollte die Möglichkeit haben, in anderen Ländern zu arbeiten und fremde Kulturen kennenzulernen. An der Consulting-Branche im Allgemeinen reizte mich, dass man die unterschiedlichsten Unternehmen kennenlernt, die mit ganz verschiedenen Herausforderungen konfrontiert sind. CGI erfüllte all diese Erwartungen und ich bewarb mich – mit Erfolg.
Zur Person
Name: Randy Bazer
Position: Consultant
Stadt: Heilbronn
Alter: 25 Jahre
Studium: Wirtschaftsinformatik
Abschlussjahr: 2015
Fremdsprachen: Englisch
Interessen: Fußball, American Football, Fitness, Reisen und Wandern
Berufliches Ziel: Sich persönlich sowie fachlich stetig weiterzuentwickeln
Im Januar 2016 stieg ich in das Unternehmen ein. Von meinem ersten Tag an wurde mir ein Mentor zur Seite gestellt, der mich direkt in das Unternehmen und das Team integrierte. Seine Erfahrungen im Berateralltag und im Unternehmen haben mir meinen Einstieg erheblich erleichtert. Aufgrund meiner Interessen und fachlichen Schwerpunkte wurde ich in das Team Manufacturing und Customer Services integriert, das seinen Fokus auf produzierende Industrieunternehmen gesetzt hat. Aktuell betreue ich als Service-Manager ein Softwareentwicklungsprojekt.
Da für den Kunden keine geeignete Standardsoftware verfügbar war, entwickeln wir derzeit ein Controlling-System für den Einkauf, das individuell auf die Anforderungen unseres Kunden zugeschnitten ist. Eine meiner Aufgaben ist es dabei, den Support der Webanwendungen zu koordinieren und einen reibungslosen Kunden-Support zu gewährleisten.
Die Erfahrungen und das Hintergrundwissen über die Anwendung des Kunden nutze ich auch in meiner neuen Rolle als Test- und Quality-Manager – ein Bereich, in dem ich für mich derzeit das größte Entwicklungspotenzial sehe. Als Qualitätsmanager erarbeite ich spezielle Testszenarios, die sowohl von unseren Entwicklern als auch vom Kunden als Testgrundlage für die Software genutzt werden. Durch dieses aktive Testmanagement kann die Qualität der Entwicklung maßgeblich verbessert werden.
Um mich umfassend weiterzubilden, nutze ich, neben der täglichen Arbeit im Bereich Testmanagement, die Schulungen und E-Learning- Seminare von CGI. Seit Beginn unseres Projekts konnte der Kunde seine Entwicklungsprozesse von 20 auf fünf Arbeitstage verringern. Diese Beschleunigung hat natürlich auch Auswirkungen auf unsere Entwicklung und das Testing. Für uns bedeutet das, dass wir noch agiler reagieren müssen. Teil dieses sich ständig wandelnden Prozesses zu sein, finde ich unglaublich spannend.
Blicke ich auf die letzten anderthalb Jahre zurück, kann ich sagen: All meine Vorstellungen und Wünsche haben sich erfüllt. Durch die abwechslungsreichen Aufgaben in den unterschiedlichsten Branchen habe ich die Chance, in unserer schnelllebigen Zeit mein Wissen und meine fachlichen Fähigkeiten immer weiter auszubauen. Und obendrein werde ich von meinem Arbeitgeber gefördert und arbeite in einem klasse Team, auf das ich mich verlassen kann. Was will man mehr?
Bekannt ist Jan Fischer nicht nur als Texter, freier Autor und Journalist. Inzwischen hat er sich international auch einen Namen als Luftgitarrist gemacht. Und nach Luft sucht er auch in seinem aktuellen Buch „Ready“ – einem Essay, der die großen Fragen stellt und somit mehr als die Biographie seiner Generation ist: Nach Arbeit und Zeit, die wirklich frei von allem ist, nach dem richtigen Lebensweg und dem Dahintreiben durch unendliche Spielwelten, nach Tetris, Zelda und uns. Jan Fischer: Ready. Hanser 2016. 2,99 Euro.
Klarheit und Aufrichtigkeit im Miteinander und mehr Konsequenz im Handeln: Dies sind die Forderungen des Unternehmers, Referenten, Buchautors und bekennenden „Andersdenkers“ Matthias Kolbusa in seinem gerade erschienenen Buch „Konsequenz! Management ohne Kompromisse“. Anhand zahlreicher Beispiele, Prinzipien und Methoden vermittelt er, wie man Ziele nicht nur klar formuliert, sondern dann über alle Widerstände hinweg umsetzt und so zum Erfolg kommt. Denn: Was uns wirklich weiterbringt, sind nicht Meetings, Planung und Kontrolle, sondern Mut, Geschwindigkeit und Konsequenz. Matthias Kolbusa: Konsequenz! Ariston 2017. 22,99 Euro.
In Berlin wurde im April 2017 das Einstein Center Digital Future eröffnet, eine Einrichtung, in der zukünftig in den Bereichen digitale Infrastruktur, Industrie und Services, digitale Gesellschaft und Digital Health geforscht werden soll. Dafür sollen insgesamt 50 Professuren eingerichtet werden. Sechs Berliner Universitäten, die Charité, acht nicht-universitäre Forschungseinrichtungen zwei Ministerien sowie 20 Unternehmen sind an dem neuen Wissenszentrum sowohl finanziell als auch personell beteiligt. Weitere Informationen unter: www.digital-future.berlin
Der Bestsellerautor und Business-Berater Simon Sinek beschreibt in seinem gerade erschienenen Buch „Gute Chefs essen zuletzt“ das Zusammenspiel von Führungskräften mit ihren Teams. Dabei überträgt er die militärische Tradition „Offiziere essen immer zuletzt“ auf die Welt der Unternehmen. Demnach muss die Führungskraft einen sogenannten Safety Circle, einen Sicherheitskreis, bilden, der das Team vor Schwierigkeiten von außen schützt. Nur so bildet sich im Unternehmen eine vertrauensvolle Atmosphäre. Der Sicherheitskreis führt zu stabilen, anpassungsfähigen und selbstbewussten Teams, in denen sich jeder zugehörig fühlt und in denen alle Energie darauf verwendet wird, die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Simon Sinek: Gute Chefs essen zuletzt. Redline 2017. 24,99 Euro.
Adam Smith war nicht nur einer der wichtigsten Vordenker von Kapitalismus und Marktwirtschaft, sondern auch ihr grundlegender Kritiker. So entdeckte der schottische Denker, dass der Markt einerseits manchmal zu Konsequenzen führt, die besser sind als die egoistischen Absichten der Menschen, andererseits manchmal aus Gutem auch Schlechtes folgt, etwa unbeabsichtigte negative ökologische Folgen. Deshalb plädierte Smith dafür, der unsichtbaren Hand des Marktes unter bestimmten Umständen „in den Arm zu fallen“. Das ist dann die sichtbare Hand des Staates, etwa durch aufgeklärte Bildung und Arbeiterschutz. Gerhard Streminger, der Philosophie an der Karl- Franzens-Universität in Graz und an der University of Minnesota in Minneapolis lehrte, hat dies in seiner fulminanten Biographie über den Wirtschaftstheoretiker und Moralphilosoph herausgearbeitet. Gerhard Streminger: Adam Smith – Wohlstand und Moral. C.H.Beck 2017. 24,95 Euro.
Die Wirtschaftsinformatikerin und Projektmanagerin Sigrid Hauer hat für ihr Analysetool INSiRA© den Innovationspreis-IT 2017 in der Kategorie Consulting erhalten. Mit dem Tool soll sich die Qualität der Projektorganisation eines Unternehmens und der Umgang der Teilnehmer untereinander verbessern lassen – auch, weil im Zuge der Digitalisierung der Arbeitswelt der Mensch und der Anspruch an eine sorgfältige, kommunikationsorientierte und wertebasierte Projektarbeit immer wichtiger werden. Ziel von Projekten müsse es sein, nicht nur die messbaren Faktoren zu analysieren und zu verbessern, sondern vor allem die Kommunikation in Teams auf den Prüfstand zu stellen, so die Gewinnerin. Weitere Informationen unter: www.ebh-muenchen.de
Unternehmensberaterin Ines Conradi, gespielt von Sandra Hüller, arbeitet in Rumänien an einem großen Outscourcing-Projekt. Dort wird sie unerwartet von ihrem Vater, einem pensionierten, alleinlebenden und mit ausgeprägtem Hang zum Scherzen neigenden Musiklehrer, besucht – Winfried Conradi alias Toni Erdmann, gespielt von Peter Simonischek. Winfried Conradi möchte Zeit mit seiner Tochter verbringen und sehen, wie sie lebt. So kreierte die deutsche Regisseurin und Drehbuchautorin Maren Ade das äußerst sehenswerte komödiantische Familiendrama „Toni Erdmann“. Der Film war für die Oscars und Golden Globes 2017 nominiert. Inzwischen ist er auf DVD erschienen. Weitere Infos unter: www.tonierdmann-derfilm.de
… inspiriert der karriereführer zur Horizonterweiterung. In Beiträgen und verschiedenen Gesprächen gehen wir den Fragen nach, welche Bedeutung der Kunst innerhalb unserer ökonomisch dominierten Welt zukommt und auf welche Art gerade Hochschulabsolventen von ihr profitieren können – etwa hinsichtlich einer Schärfung ihres Blicks für Ambivalenzen und Wahrheiten jenseits beruflicher Interessenlagen. Wer sich einlesen will: Seit 2015 erscheint das documenta-Begleitmagazin: „South as a State of Mind“. Info: www.documenta14.de/de/south Im karriereführer-Web-Channel gibt es u.a. ein Interview mit der documenta-Chefin Annette Kulenkampff. Und wie wäre es mit einem Besuch der Kunstschau in Athen (8. April – 16. Juli 2017) und/oder Kassel (10. Juni – 17. September 2017)? Info: www.documenta14.de
Christoph Schlick studierte Rechtswissenschaften und Theologie in Graz, Salzburg und Rom. Er war über 20 Jahre Benediktinermönch. 2001 gründet er das Institut für Logotherapie und Existenzanalyse und 2014 das SinnZENTRUM in Salzburg. Schlick ist als Unternehmensberater und Coach tätig.
Herr Schlick, Sie beraten Firmen vom 20-Mitarbeiter-Betrieb bis zum internationalen Großkonzern. Auf was kommt es Ihnen besonders an?
Mir geht es zuerst immer um die betroffenen Menschen und nicht primär um Zahlen, Umsatz und Gewinn. Natürlich ist mir bewusst, dass auch gesunde Zahlen für den Bestand eines Unternehmens wichtig sind, doch erst, wenn es den einzelnen Menschen in einem Unternehmen gut geht, dann werden auch die Zahlen nachhaltig stimmen.
Christoph Schlick: Was meinem Leben echten Sinn gibt – Die wichtigsten Lebensfragen klären. Scorpio 2017. 16,99 Euro.
Weitere Informationen unter:
www.christophschlick.com
Ihnen geht es immer auch darum, den Sinn des Lebens zu finden. Suchen bei Ihnen auch Unternehmen nach einer Form von Sinn?
In einem Unternehmen ist es oft nicht so einfach, das wirklich Sinnstiftende zu entdecken. Begriffe wie Vision und Leitbild scheinen etwas verbraucht zu sein, doch dahinter steht die Notwendigkeit in einem Unternehmen immer wieder klar zu bekommen, welches sind die „Werte“ die hier wirken, ja verwirklicht werden.
Besteht der Sinn für Unternehmen nicht vorrangig in der Suche nach profitablen Geschäftsfeldern, die auch langfristig zukunftsorientiert sind?
Vordergründig: Ja. Jedoch ist aus meiner Sicht ein Unternehmen erst dann wirklich erfolgreich, wenn es einen „Beitrag“ leistet – für die Welt, die Gesellschaft, für einzelne Menschen. Profit ist eine Größe, die für den Bestand eines Unternehmens total wichtig ist. Doch wenn es nur um Profit geht, werden Menschen auf der Strecke bleiben. Alle Unternehmen, die wirklich langfristig Bestand haben, schaffen eine gute Balance zwischen Profit und Verantwortung für die Menschen und die Welt.
Arbeiten und agieren die Menschen denn in sinn-orientierten Unternehmen anders?
Meine Erfahrung ist, dass in solchen Unternehmen Mitarbeiter mit viel mehr Freude und Begeisterung bei ihrer Arbeit sind. Dadurch steigern sich natürlich auch der Einsatz und die Identifikation mit dem Unternehmen. Als Folge ergeben sich auch eine erhöhte Produktivität und eine viel geringere Anfälligkeit für Erkrankungen oder andere Ausfälle. Oft sprechen wir über die sogenannte Life-Work-Balance, ein Begriff, den ich gerne in Frage stelle. Denn Vollzeit arbeitende Menschen verbringen einen großen Teil ihrer Zeit im Unternehmen: Ist das denn kein „Leben“? Kann ich Arbeit und Leben wirklich trennen? Wenn es gelingt, die Arbeitszeit als wertvolle und sinnvoll eingesetzte Lebenszeit zu empfinden, sind Menschen glücklicher und Unternehmen erfolgreicher.
Und wie definieren Sie dabei Erfolg?
Erfolg ist immer die Folge von etwas. So muss ich zumindest auf zwei Aspekte schauen: Was wird getan und was ist die Wirkung? Wenn beide Bereiche mit einem gesellschaftlich und ökologisch verantwortbaren, nachhaltigen Wertesystem in Einklang sind, werden die Faktoren sichtbar, an denen ich Erfolg messen würde: Zufriedenheit, Dankbarkeit, Gelassenheit und ohne Weiteres auch den finanziellen Erfolg und die dadurch erreichte Stabilität und Sicherheit.
Was raten Sie Absolventen, die in die Beratung einsteigen?
Ihr Klient kennt sein Unternehmen besser als Sie und weiß am besten um dessen Stärken und Schwächen. Versuchen Sie nicht alles besser zu wissen, sondern bieten Sie neue Blickwinkel an, um aus der oft eingelaufenen Betriebsblindheit herauszufinden. Potenziale (wieder) zu entdecken, Klarheit zu schaffen für Prozesse, Werte und dahinterliegende Visionen ist aus meiner Sicht ein Schlüssel zu einem gelungenen Unternehmenscoaching. Wenn Eigentümer, Mitarbeiter und Teams wieder spüren, wofür sie arbeiten, wird der Erfolg nicht ausbleiben.
Der Volkswagen Konzern vertieft seine Zusammenarbeit mit jungen Gründerfirmen aus dem Tech-Sektor: Auf der internationalen Startup- und Technologiekonferenz „CUBE Tech Fair“ zeichnete Volkswagen im Mai diesen Jahres das Top-Startup xxxxxx mit dem „Volkswagen Mobility Award“ aus.
„Wir haben im Volkswagen Konzern Top-Know-how und bauen es weiter aus. Dazu arbeiten wir weltweit mit erstklassigen Technologieunternehmen zusammen – und genauso mit kleinen, aber hoch innovativen Startups“, sagt Dr. Martin Hofmann, CIO des Volkswagen Konzerns. Man gebe ihnen den Schub, mit dem sie ihre Ideen erfolgreich auf den Weg bringen könnten. Hofmann: „Das ist eine Win-win-Situation.“
Bereits Ende 2015 gründete die Volkswagen Konzern IT mit dem Ideation Hub eine Abteilung, deren Hauptaufgabe darin besteht, Volkswagen und junge Gründerfirmen zusammenzubringen. Der Ideation Hub sondiert dazu Ideen in der internationalen Startup-Szene, geht auf die jungen Unternehmer zu und begleitet sie bis zur Umsetzung eines Pilotprojekts im Konzern. Die Bandbreite bereits umgesetzter Pilotprojekte reicht von Anwendungen im 3-D-Druck bis hin zu Mobilitätsdienstleistungen, etwa einer intelligenten Nutzung geografischer Daten.
Auf der „CUBE Tech Fair“ in Berlin zeichnete der Ideation Hub dasGewinner-Startup xxxxxx mit dem „Volkswagen Mobility Award“ aus. Die ausgezeichnete Gründerfirma erhält mit dem „Mobility Award“ die Chance, ein Industrieprojekt mit zusätzlicher Unterstützung durch 15.000 Euro Anschubfinanzierung im Konzern an den Start zu bringen.
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