Eine Kanzleigründerin erzählt, warum sie sich für eine Kanzleigründung entschieden hat und wie sie die ersten Schritte als Selbstständige erlebt hat. Das Interview führte Sonja Theile-Ochel.
Katharinna Zimmermann, Foto: Mariah Arianna
Zur Person
Katharina Zimmermann führt seit 2026 ihre Kanzlei in Frankfurt am Main. Sie berät Unternehmen, Gründerinnen, Gründer und Selbstständige im Gesellschafts-, Datenschutz-, Marken- und Arbeitsrecht. Als TÜV-zertifizierte externe Datenschutzbeauftragte unterstützt sie Unternehmen bei der Umsetzung der DSGVO. Sie ist Lehrbeauftragte an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg und unterrichtet dort Privatrecht. Vor ihrer Zulassung als Rechtsanwältin sammelte sie Erfahrungen, z.B. als ehrenamtliche Bewährungshelferin in Frankfurt und als Teil der Chefredaktion des Online-Magazins Legal Layman. Sie studierte Rechtswissenschaften mit dem Schwerpunkt Unternehmens- und Kapitalmarktrecht an der Universität Münster und erwarb zusätzlich den Bachelor of Laws in Internationalem Wirtschaftsrecht an der TU Dresden.
www.kanzleizimmermann.de
Was hat den Ausschlag gegeben, eine eigene Kanzlei zu gründen?
Ich hatte schon immer wahnsinnig viele Ideen – und irgendwann kam der ernüchternde Moment, in dem ich merkte, dass meine Chefinnen und Chefs nicht annähernd so begeistert davon waren wie ich selbst.
Dazu kommt, dass ich eine ganz schlechte Schreibtischtäterin bin. Für mich ist es beispielsweise Höchststrafe, eine ganze Woche nur am Schreibtisch zu sitzen und außer mit dem Team mit niemandem zu sprechen und nichts „zu erleben“. Ich brauche den Austausch mit Menschen, gehe gerne auf Netzwerkveranstaltungen, lerne Leute kennen, begleite sie – das ist eine meiner Stärken und hierüber lade ich meine eigene Batterie wieder auf. Je größer und breiter mein Netzwerk wurde, desto öfter wurde mir dann auch die Frage gestellt, warum ich mich nicht eigentlich selbstständig mache. Oder ich hörte solche Aussagen wie, dass die Selbstständigkeit so gut zu mir passen würde.
Den eigentlichen Ausschlag gab dann ein Moment in meiner Anstellung als Rechtsanwältin: Mir wurde klar, dass ich Mandantinnen und Mandanten mit meiner Arbeit zufrieden und glücklich machen kann, dass sie mir vertrauen – und dass ich die Fähigkeit habe, sie gut zu betreuen und zu beraten, ohne jeden Schritt erst absprechen zu müssen.
Welche Herausforderung hat dich in der Gründungsphase am meisten überrascht?
Ehrlich gesagt gab es keine Sache, die mich richtig kalt erwischt hätte. Durch mein Netzwerk hatte ich schon wunderbare Kolleginnen an meiner Seite, die mir viel mitgegeben haben. Eine Kollegin half mir beim Rentabilitätsplan – welche Ausgaben auf einen zukommen, wie hoch sie im ersten Jahr sein könnten, was man noch bedenken muss. Eine andere Kollegin kannte sich gut mit Kanzleiorganisation aus, und eine ganz besondere Kollegin, die Partnerin in einer größeren Bonner Kanzlei ist, stand mir ebenfalls mit Rat und Tat in verschiedensten Bereichen zur Seite. Zudem bin ich stets selbst aktiv auf Kolleginnen zugegangen, die sich schon selbstständig gemacht hatten oder den Schritt gerade planten. Das hat vieles leichter gemacht. Dass ich hierbei auch ganz viel Glück hatte, ist mir wohl bewusst.
Wie viel Geld einem dann aber tatsächlich abgeht, wenn man selbstständig ist, hat mich vor allem hinsichtlich der Beiträge zur gesetzlichen Krankenversicherung überrascht.
Wie hast du die ersten Mandate gewonnen, und was hat sich dabei bewährt?
Ganz klar über mein Netzwerk. Meine Mandantin der ersten Stunde hatte ich ursprünglich noch für meine alte Kanzlei akquiriert. Als ich ihr erzählte, dass ich mich selbstständig mache, fragte sie, ob sie mitkommen könne. Auch das hat mir gezeigt, dass ich auf dem richtigen Weg bin: Wer geht schon mit einer jungen Anwältin mit, die gerade erst gründet, wenn er oder sie nicht wirklich zufrieden war mit der bisherigen Betreuung?
Auch alle weiteren Mandate kamen bisher aus meinem Netzwerk. Bewährt hat sich für mich vor allem, viel unterwegs zu sein, mit vielen Menschen zu sprechen und dabei einfach ich selbst zu sein. Mir bringen wenige, dafür intensive Gespräche mehr als viele oberflächliche Kontakte, denn am Ende zählt die Sympathieebene, die für eine gute Zusammenarbeit ohnehin entscheidend ist.
Dein Werdegang reicht von der Wissenschaft über das Referendariat bis zur Bewährungshilfe und zum Journalismus. Wie hat diese Vielfalt deine Selbstständigkeit vorbereitet?
Das stimmt, ich habe schon viel gemacht – das liegt an meiner Neugier, ich kann schlecht stillsitzen. In meinem Leben haben sich immer wieder verschiedene Möglichkeiten ergeben, und ich habe fast jede ergriffen, die sich mir geboten hat – so auch die Bewährungshilfe oder die journalistische Arbeit bei einer juristischen Onlinezeitschrift für Nichtjuristen.
Vor allem, wenn ich das Gefühl hatte, dass mich etwas menschlich weiterbringt, wollte ich es machen. Gerade die Bewährungshilfe hat mich mit Menschen in Berührung gebracht, mit denen ich als Gesellschaftsrechtlerin sonst nie zu tun gehabt hätte. Fünf Jahre lang habe ich zum Beispiel eine Mutter in meinem Alter und ihre vier Kinder begleitet, die selbst in schwierigen Verhältnissen aufgewachsen ist und ihre eigenen Kinder wieder unter schwierigen Bedingungen großziehen musste. So etwas mitzuerleben und zu begleiten, prägt einen. Man bekommt dabei auch mit, wie es ist, mit dem Jugendamt und anderen Behörden zu tun zu haben. Oder ich denke an einen 20-jährigen Mann, dem ich half, seine Post zu sortieren, seine Schulden aufzulisten und eine Einnahmen-Ausgaben-Liste zu erstellen. Sitzt man vor drei großen Sporttaschen voller teils ungeöffneter Post, braucht man wirklich viel Geduld und Einfühlungsvermögen, um das gemeinsam zu ordnen.
Durch diese unterschiedlichen Teams und Situationen ist meine Menschenkenntnis enorm geschult worden – das kommt mir heute im Alltag als Rechtsanwältin zugute: Ich schaffe es meist innerhalb weniger Sekunden einzuschätzen, wie ich mit meinem Gegenüber umgehen muss, um das zu erreichen, was ich für meine Mandantinnen und Mandanten erreichen will. Die Bewährungshilfe hat mich außerdem sehr gelassen gemacht – obwohl ich eigentlich laut bin und einen quirligen Charakter habe, kann ich gut erst einmal beobachten und zuhören. Das ist im Umgang mit Mandanten und der Gegenseite von Vorteil.
Was unterscheidet die Arbeit als selbstständige Anwältin am stärksten von der Arbeit in einer Kanzlei mit Kolleginnen und Kollegen?
Den stärksten Unterschied merke ich in meiner Freizeit- und Alltagsgestaltung. Ich kann meinen Tag jetzt völlig frei einteilen und bin nur meinen Mandantinnen und Mandanten Rechenschaft schuldig. Die Freiheit, morgens, mittags oder abends zum Sport zu gehen, mich mit Freunden zu treffen, meine Patentochter zu besuchen, mit meiner Mutter am Nachmittag einen Kaffee zu trinken oder zwischen zwei Schriftsätzen mit meiner besten Freundin und ihrer kleinen Tochter eine Stunde auf dem Spielplatz zu verbringen, ist unbezahlbar.
Dazu kommt, dass ich jetzt alles so gestalten kann, wie ich es möchte. Meine Website zum Beispiel ist nicht die klassische Anwaltsseite. Ich zeige mich so, wie ich bin und nicht so, wie jemand denkt, dass eine Anwältin sein müsste.
Welchen Rat gibst du jungen Absolventinnen und Absolventen, die über den Schritt in die eigene Kanzlei nachdenken?
Ich glaube, man merkt schnell, ob man der Typ dafür ist. Mir war früh klar, dass ich gerne gestalte und verwalte – trotzdem habe ich erst einmal in einer Kanzlei angefangen, um einen Eindruck von der anwaltlichen Tätigkeit zu bekommen, und weil ich dort auch eine gute Chance sah, mich karrieretechnisch zu entwickeln. Im Nachhinein war es sehr hilfreich, zunächst die Kanzleiorganisation kennenzulernen. Zwingend nötig ist dieser Schritt aber nicht.
Der beste Rat, den ich geben kann: sich ein gutes, stabiles Netzwerk aufzubauen und mit Menschen ins ehrliche Gespräch zu kommen – nicht oberflächlich und auf den eigenen Vorteil bedacht, das merken die Leute. Wichtiger ist, sich losgelöst vom eigenen Vorteil wirklich für die Menschen im eigenen Netzwerk zu interessieren. Das ist meiner Erfahrung nach das Wertvollste, was man haben kann, wenn man über den Weg in die Selbstständigkeit nachdenkt – als Support und als Ratgeber zugleich. Mein Netzwerk hat mir bisher fast jede wichtige Tür geöffnet. Dafür bin ich sehr dankbar.
Yasmina Reza kennen viele als Autorin von „Der Gott des Gemetzels“. Ihr neues Buch zeigt eine andere Seite: Reza hat jahrelang Strafprozesse beobachtet und ihre Eindrücke in 54 kurzen Texten festgehalten. Gerichtsreportagen wechseln sich ab mit literarischen Skizzen und persönlichen Beobachtungen, darunter Erinnerungen an den Schauspieler Bruno Ganz und den Schriftsteller Imre Kertész. Das Ergebnis ist ein Buch, das die Grenzen zwischen Reportage, Essay und Literatur bewusst unscharf lässt. Wer Prozesse kennt, wird Rezas Blick sofort wiedererkennen. Wer sie noch nicht kennt, lernt einen Gerichtssaal auf eine Weise kennen, die kein Lehrbuch leisten könnte.
Yasmina Reza: Die Rückseite des Lebens. Hanser Verlag 2025. 200 Seiten. 24,00 € (Hardcover), 14,00 € (Taschenbuch).
Irgendwas mit Recht: Die Podcast-Plattform
Marc Ohrendorf hat mit „Irgendwas mit Recht“ eine der erfolgreichsten juristischen Podcast-Plattformen im deutschsprachigen Raum aufgebaut. Über 380 Episoden zu Karrierewegen, Berufsfeldern und Alltag im Rechtsmarkt stehen abrufbereit, und der Podcast wächst stetig. Neu hinzugekommen ist ein KI-gestützter Karriere-Agent, der Jurastudierende und Berufseinsteiger*innen individuell durch den Jobeinstieg begleiten soll. Wer noch unsicher ist, wohin der Weg nach dem Examen führen soll, findet hier Orientierung durch echte Erfahrungsberichte aus der Praxis.
Don KI-Jote gegen die KI-Windmühlen
Was bleibt von juristischer Expertise, wenn KI neben Recherche und Routinearbeiten auch Gutachten, Schriftsätze und Subsumtionen vorbereitet? Volker Römermann und Götz Kümmerle nehmen den technologischen Wandel und seine Folgen für die Rechtsberufe unter die Lupe. Ihre streitbare Analyse verbindet Legal Tech, Berufsrecht und Berufsethik. Im Zentrum steht die Frage, wie sich Verantwortung, Vertrauen und professionelle Urteilskraft in einer zunehmend automatisierten Rechtswelt entwickeln werden.
Volker Römermann, Götz Kümmerle: Don KI-jote. Zwischen Prompts und Paragraphen kämpfen Organe der Rechts- und Steuerrechtspflege gegen KI-Windmühlen. C.H.BEC K 2026. 267 Seiten. 29,80 Euro.
Jura trifft Algorithmen
Wie verändert KI den Rechtsmarkt, und welche Regeln braucht KI ihrerseits? Diese Doppelfrage steht im Mittelpunkt von „Der Jura und KI Podcast“, in dem Benedikt Raquet und Tobias Voßberg alle zwei Wochen aktuelle Entwicklungen an der Schnittstelle von Recht und Künstlicher Intelligenz unter die Lupe nehmen. Sie analysieren Gesetzesinitiativen, Gerichtsurteile und regulatorische Trends, testen neue Tools und sprechen mit Expert:innen aus Praxis, Wissenschaft und Politik. Der Podcast ist werbefrei und über die Plattform Steady finanziert. Für alle, die verstehen wollen, was EU AI Act, LegalTech-Startups und automatisierte Vertragsprüfung für den Berufsalltag bedeuten, ist er ein guter Einstieg.
Auf Apple Podcasts und Spotify: „Der Jura und KI Podcast“
Kann man Verbrecher am Gesicht erkennen?
Ein forensischer Ermittler nimmt die Psychologie von Tätern auseinander. Gibt es ein Mörder-Gen, oder wird jeder Mensch unter bestimmten Umständen zum Verbrecher? Benjamin Knull, forensischer Ermittler und Aufklärer im Wirecard-Skandal, geht dieser Frage in seinem neuen Buch nach. Er räumt mit Klischees über Psychopathen auf und zeigt, wie kriminelles Verhalten tatsächlich entsteht. Ein Buch für alle, die verstehen wollen, was Menschen zu Tätern macht.
Benjamin Knull: Verbrechen verstehen. Wie Menschen zu Tätern werden. Frankfurter Allgemeine Buch, 208 Seiten, 2026, 24 €
Wenn Recht plötzlich zum Spiel wird
Mietvertrag, Arbeitsvertrag, Verkehrsregeln, Familienstreit: Wo Recht im Alltag wirklich wirkt, zeigt die Ausstellung „Recht – Spielregeln des Alltags“ der Stiftung Forum Recht. Anhand von vier Fallbeispielen macht sie sichtbar, welche Funktionen Recht im Zusammenleben übernimmt. Besuchende würfeln sich durch knifflige Konfliktsituationen, testen ihr Wissen im Quiz und teilen über eine Web-App eigene Rechtsgeschichten. Wer juristische Themen greifbar erleben möchte, findet hier einen ungewöhnlichen Zugang.
Grübler trifft Richter
Wer im Oberlandesgericht Koblenz über einen Fall nachdenkt, hat ab dem 20. August 2026 Gesellschaft: Andreas Rimpels Skulptur „Grübler“ macht das Nachdenken zum Ausstellungsstück. Bis zum 19. März 2027 zeigt der Künstler unter dem Titel „Die Justierung des Humanen“ Arbeiten, die genau dort ansetzen, wo Richterinnen und Richter täglich stehen, zwischen Zweifel, Schuld und Verantwortung. Sein „Mann im Büßerhemd“ bringt diese Fragen so direkt auf den Punkt, dass man sich fragt, wer hier eigentlich wen verhört. Rimpel verbindet Bauhaus-Klarheit mit kubistischer Zerlegung und macht damit sichtbar, was sonst nur verhandelt wird.
Klimaanlage ist kein Luxury-Item
Der Bundesgerichtshof hat entschieden: Wohnungseigentümer dürfen eine Klimaanlage installieren, auch wenn die Eigentümergemeinschaft dagegen ist. Im Verfahren vom 17. Juli 2026 hatten Miteigentümer die Installation blockiert. Der BGH stellte klar, dass es sich um eine bauliche Veränderung handelt, die unter bestimmten Voraussetzungen nicht der Zustimmung aller Eigentümer bedarf. In Zeiten steigender Sommertemperaturen werden solche Streitigkeiten in Wohnungseigentümergemeinschaften häufiger. Das Urteil setzt einen Rahmen dafür, wann individuelle Klimatisierungsmaßnahmen auch gegen den Willen der Mehrheit zulässig sind.
BGH, Az. V ZR 162/25, Urteil vom 17.07.2026 (Pressemitteilung Nr. 130/2026). www.bundesgerichtshof.de
Die Europäische Kommission hat einen Verhaltenskodex zur Kennzeichnung künstlich erzeugter oder manipulierter Inhalte veröffentlicht. Er soll Anbieter und professionelle Nutzer generativer KI dabei unterstützen, die Transparenzpflichten des AI Acts umzusetzen. Diese gelten seit dem 2. August 2026 und erfassen unter anderem Deepfakes sowie bestimmte KI-generierte Texte zu Themen von öffentlichem Interesse. Auch bei der direkten Interaktion mit einem KI-System müssen Nutzerinnen und Nutzer grundsätzlich informiert werden. Der freiwillige Kodex beschreibt praktische Maßnahmen zur Kennzeichnung und maschinenlesbaren Erkennung entsprechender Inhalte. Damit gewinnt die rechtssichere Gestaltung generativer KI für Unternehmen, Medien und juristische Beratung weiter an Bedeutung.
Neue Regeln für angehende Fachanwält*innen
Die Satzungsversammlung der Bundesrechtsanwaltskammer hat die Anforderungen für mehrere Fachanwaltschaften angepasst. Im Strafrecht zählen künftig auch Grundzüge der internationalen Rechtshilfe zu den nachzuweisenden besonderen Kenntnissen. Im Handels- und Gesellschaftsrecht kommen Grundzüge des Vereins- und Stiftungsrechts hinzu. Für die Fachanwaltschaft Sportrecht wird die Anrechnung von Fällen aus der Sportgerichtsbarkeit, Sportschiedsgerichtsbarkeit und weiteren rechtsförmlichen Verfahren erweitert. Auch sportrechtliche Bezüge des Persönlichkeitsrechts werden ausdrücklich erfasst. Die Änderungen treten am 1. Oktober 2026 in Kraft. Sie zeigen, wie sich Spezialisierungswege an neue grenzüberschreitende und fachübergreifende Anforderungen der anwaltlichen Praxis anpassen.
Karlsruhe prüft weitreichende Polizeibefugnisse
Das Bundesverfassungsgericht hat im Juli 2026 über zentrale Vorschriften des Bayerischen Polizeiaufgabengesetzes verhandelt. Gegenstand einer abstrakten Normenkontrolle und einer Verfassungsbeschwerde sind Befugnisse, die polizeiliche Maßnahmen bereits im Vorfeld einer konkreten Gefahr ermöglichen. Im Zentrum steht die 2017 eingeführte Eingriffsschwelle der sogenannten drohenden Gefahr. Sie erlaubt der Polizei, Sachverhalte aufzuklären und die Entstehung einer Gefahr für bedeutende Rechtsgüter zu verhindern. Das Verfahren wirft grundlegende Fragen zu Verhältnismäßigkeit, Bestimmtheit und Grundrechtsschutz auf. Eine Entscheidung steht noch aus.
Von Sonja Theile-Ochel
Der Arbeitsmarkt für Juristinnen und Juristen verändert sich grundlegend. Klassische Karrierewege wie die Großkanzlei (Big Law), kleine Boutiquen oder die Justiz genießen weiterhin hohes Ansehen. Doch abseits dieser Pfade eröffnen sich neue Möglichkeiten. Von Stefan Trees
Das Staatsexamen allein reicht nicht mehr
In einer globalisierten und digitalisierten Welt genügt das klassische Staatsexamen oft nicht, um sich langfristig zu behaupten und von der Konkurrenz abzuheben. Zwei Strategien gewinnen an Bedeutung: Erstens die internationale Profilierung durch Abschlüsse wie den Master of Laws (LL. M.) oder den Master of Business Administration (MBA). Zweitens die Spezialisierung auf Zukunftsfelder wie Legal Tech und Künstliche Intelligenz (KI).
Internationale Abschlüsse: LL.M. oder MBA?
Wer über den nationalen Tellerrand blickt, steht oft vor der Wahl: LL. M. oder MBA? Beide Abschlüsse verfolgen unterschiedliche Ziele und bieten spezifische Vor- und Nachteile.
„Der LL. M. öffnet Türen zu grenzüberschreitenden Mandaten in Großkanzleien, schafft ein globales Alumni-Netzwerk und erleichtert Zulassungen im Ausland“
Der LL. M. gilt als Klassiker für Juristinnen und Juristen. Er vertieft ein Rechtsgebiet wie International Commercial Law, IP-Law oder Menschenrechte oder vermittelt das Rechtssystem eines anderen Kulturkreises, etwa das US-amerikanische. Vorteile: Der LL. M. öffnet Türen zu grenzüberschreitenden Mandaten in Großkanzleien, schafft ein globales Alumni-Netzwerk und erleichtert Zulassungen im Ausland, etwa für das New York Bar Exam. Nachteile: Die hohen Studien- und Lebenshaltungskosten sowie der fehlende Fokus auf betriebswirtschaftliche Grundlagen.
Der MBA richtet sich an Generalistinnen und Generalisten mit Management-Ambitionen. Er vermittelt Wissen in Finance, Marketing, Leadership und Strategie, setzt aber meist Berufserfahrung voraus. Vorteile: Der MBA ebnet den Weg in Unternehmensberatungen, C-Level-Positionen oder In-House-Karrieren. Er schärft das Verständnis für wirtschaftliche Kennzahlen und fördert die Zusammenarbeit mit Nicht-Juristen. Nachteile: Der MBA bietet keine juristische Vertiefung, ist teuer und zeitintensiv – ob im Vollzeit- oder anspruchsvollen Teilzeitmodell.
Legal Tech und KI: Wie viel
Tech-Wissen braucht die Juristerei? Rechtsberatung beschränkt sich längst nicht mehr auf die Auslegung von Gesetzen. Generative KI, automatisierte Due-Diligence-Plattformen und Smart Contracts verändern Kanzleien und Rechtsabteilungen grundlegend. Die entscheidende Frage lautet: Wie viel Technologiekompetenz brauchen Juristinnen und Juristen?
Wer Prozesse optimiert und Teams an neue Tools heranführt, wird unverzichtbar.
Die Antwort: Niemand erwartet, dass Juristen selbst programmieren. Gefragt ist die Fähigkeit, technologische Potenziale und Risiken – etwa bei Datenschutz, Urheberrecht oder KI-Haftung – juristisch zu bewerten und anzuwenden. Wer sich in diesem Bereich positionieren will, sollte drei Schwerpunkte setzen:
Daten- und Prozessverständnis: Verstehen, wie maschinelles Lernen funktioniert, wo KI-Modelle an ihre Grenzen stoßen („Halluzinationen“) und wie Legal-Tech-Workflows aufgebaut sind.
Regulatorik: Sich mit der europäischen KI-Verordnung (AI Act) und Datenschutzfragen (DSGVO) vertraut machen. Compliance und IT-Recht entwickeln sich zu Wachstumsfeldern, die Unternehmen auf höchster Ebene beraten.
Agiles Mindset und Change Management: Legal-Tech-Tools scheitern selten an der Technik, sondern an der Unternehmenskultur. Wer Prozesse optimiert und Teams an neue Tools heranführt, wird unverzichtbar.
Hybride Profile sind gefragt
Juristinnen und Juristen, die sich zukunftssicher aufstellen wollen, wählen ihre Zusatzqualifikation nach dem Karriereziel: Für eine Karriere in internationalen Großkanzleien (z. B. Cross-Border M&A) empfiehlt sich ein LL. M. in den USA oder UK. Er bietet fachliche Tiefe, Sprachkompetenz und wertvolle Netzwerke.
Wer ins Management oder In-House wechseln will, profitiert von einem MBA oder einem wirtschaftsrechtlichen Master, der strategisches Denken und Nähe zur Geschäftsführung fördert.
Wer sich als Allrounder und Innovationstreiber etablieren möchte, setzt auf Weiterbildungen in Legal Tech und KI-Regulatorik.
Die Kombination aus juristischem Fachwissen und zukunftsorientierter Zusatzqualifikation ist der Schlüssel, um den Wandel des Rechtsmarktes nicht als Bedrohung, sondern als Chance zu begreifen.
Josephine Ballon studierte Rechtswissenschaften an der Universität Potsdam und ist seit 2018 Rechtsanwältin. Im November 2019 wurde sie Head of Legal bei HateAid, seit September 2023 leitet sie die Organisation gemeinsam mit Anna-Lena von Hodenberg als Geschäftsführerin. Sie setzt sich dafür ein, die rechtlichen Voraussetzungen für Betroffene digitaler Gewalt zu verbessern, und war mehrfach als Sachverständige im Rechts- und Digitalausschuss des Bundestags sowie im Europäischen Parlament geladen. Bis Dezember 2025 saß sie im ersten Beirat des Digital Services Coordinators in Deutschland. Im Oktober 2025 hat Bundespräsident Frank-Walter Steinmeier Anna-Lena von Hodenberg für ihr Engagement bei HateAid das Bundesverdienstkreuz verliehen. Die Fragen stellte Sonja Theile-Ochel
Wie sind Sie von der klassischen Anwaltstätigkeit zu HateAid gekommen?
Ich war gut ein Jahr als Anwältin zugelassen, als ich zu HateAid kam. Zuvor hatte ich bei einem Legal-Tech-Unternehmen Verbraucher*innenrechte durchgesetzt und gesehen, wie schwer Menschen an ihr Recht kommen, wenn auf der Gegenseite große Konzerne stehen. Mit digitaler Gewalt hatte ich mich schon im Referendariat ehrenamtlich beschäftigt, deshalb bewarb ich mich bei HateAid, der ersten bundesweiten Beratungsstelle für Betroffene digitaler Gewalt. Als Juristin fand ich das Internet spannend, weil es dort ein riesiges Durchsetzungsdefizit von Nutzer*innenrechten gibt.
Was macht digitale Gewalt für Betroffene besonders belastend, im Vergleich zu anderen Formen von Gewalt?
Verschiedene Formen von Gewalt gegeneinander auszuspielen bringt nichts. Digitale Gewalt trifft jede Person in sozialen Netzwerken, prominent oder privat, und verändert unsere Debattenkultur. Schon 2019 trauten sich 50 Prozent der Internetnutzenden nicht mehr, sich an politischen Debatten zu beteiligen, vor allem Menschen, die wegen Herkunft, Religion, sexueller Orientierung oder politischem Engagement angefeindet werden. Davon profitiert eine laute, aggressive Minderheit.
Welche juristischen Kompetenzen aus dem Studium nutzen Sie bei HateAid am meisten?
Erst bei HateAid habe ich verstanden, warum ich vertiefte Kenntnisse im Straf-, Zivil- und Öffentlichen Recht brauchte. Schon in den ersten Wochen schrieb ich eine Stellungnahme zu einem Gesetzentwurf, kurz darauf saß ich als Sachverständige im Rechtsausschuss des Bundestags. Dabei hatte ich das Gefühl, Recht mitzugestalten statt nur darüber zu streiten. Auch als Anwältin gebe ich nie auf, bevor ich eine gute Lösung gefunden habe.
Was war bisher der Fall, der Sie am meisten bewegt hat?
Es gibt viele drastische Einzelfälle, sexualisierte Deepfakes, veröffentlichte Privatadressen, Morddrohungen, die ich schwer vergessen kann. Sie treiben mich an, digitale Gewalt systemisch anzugehen. Am meisten bewegen mich unsere Grundsatzprozesse gegen Plattformen wie X, Meta oder Google. Unsere erste Klage war der Fall Renate Künast gegen Meta, das Verfahren liegt inzwischen beim Bundesgerichtshof. Damit schreiben wir Rechtsgeschichte.
Wie hat sich die Rechtsdurchsetzung gegen digitale Gewalt in den letzten Jahren verändert?
Es gibt heute mehr Rechtsprechung, und die Menschen wissen eher, dass sie sich wehren können. Gleichzeitig erleben wir einen Backlash: In Deutschland hat sich ein Narrativ rund um angebliche Zensur etabliert, das einen regelrechten Kulturkampf ausgelöst hat. Uns geht es um die konsequente Anwendung geltenden europäischen Rechts. Hinzu kommt Druck aus den USA: Gegen mich und meine Kollegin Anna-Lena von Hodenberg hat die US-Regierung wegen unserer Arbeit Einreiseverbote verhängt. Eingeschüchtert hat uns das nicht.
Einerseits zeigt der Stellenmarkt, dass Wiwi-Expertise gesucht wird – vor allem, wenn sie einhergeht mit der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Andererseits lassen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als große Arbeitgeber verstärkt Einsteigertätigkeiten von KI-Agenten übernehmen. Worauf das hinausläuft? Auf neue Karrierewege, die nach Mut und Spezialisierung verlangen. Ein Essay von André Boße
Innerhalb eines Jahres ein Aufstieg von Platz 28 auf Rang drei – das nennt man einen Sprung nach vorne. Die Rede ist vom Ranking der gefragtesten Berufe, erstellt jährlich für den DEKRA-Arbeitsmarktreport. Die Berufsgruppe der Wirtschaftswissenschaftler* innen und Betriebswirt*innen fand sich in den Rankings zuletzt unter ferner liefen, unter den ersten zehn stand sie zuletzt im Jahr 2018. Und nun dieser Satz bis fast an die Spitze. Die DEKRA-Arbeitsmarkt-Expert* innen schreiben in der Studie anerkennend über eine „echte Überraschung“ und sogar von einem „Comeback der Wirtschaftswissenschaftler“.
Comeback der WiWis
Für die Studie untersuchte das DEKRA-Team 9.301 Stellenangebote. Der Anteil an Stellen, für die gezielt nach Wirtsch aftswissenschaftler*innen und Betriebswirten gesucht wird, lag im Untersuchungszeitraum bei 2,53 Prozent. Im Vorjahr waren es nur 1,12 Prozent. Eine bessere Quote erzielten nur die Berufe Elektroniker*in und Pflegefachkräfte. Aus WiWi-Sicht ebenfalls interessant: Auch der Anteil der Stellengesuche für Sales-, Verkaufs- oder Produkt-Manager*innen stieg von 1,08 auf 1,99 Prozent. Betrachtet man nur die akademischen Berufe, lassen diese beiden Berufsbilder alle anderen Absolventen-Fachgebiete hinter sich.
Foto: AdobeStock/GoDesigner
Big Four: PwC hat die grösste Belegschaft
Zu den „Big Four“ der vier großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zählen PricewaterhouseCoopers (PwC), KPMG, Ernst & Young (EY) und Deloitte. Jedes Jahr wird mit Spannung erwartet, wie sich diese vier Gesellschaften im Lünendonk-Raking schlagen. In der neuesten Untersuchung verzeichnet Spitzenreiter PwC in Deutschland ein Wachstum von 8,5 Prozent, während dieses beim Vierplatzieren EY mit 2,4 Prozent geringer ausfällt. PwC hat mit 15.529 Mitarbeitern in Deutschland auch die größte Belegschaft, dahinter folgten KPMG (14.148), Deloitte (13.500) und EY (9974). Weltweit ist Deloitte mit einem Umsatz von 70,5 Milliarden Dollar weiterhin die größte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.
Die Gründe dafür? Die Studie vermutet, dass der notwendige strukturelle Umbau in vielen Unternehmen sowie die wachsende Bedeutung von Datenanalysen für den Aufschwung verantwortlich sind. „Wirtschaftswissenschaf tler*innen und Betriebswirte sind in der Lage, Strategien zu entwickeln, Risiken zu bewerten oder Prognosen zu treffen – wichtige Kompetenzen, angesichts des Strukturwandels in Deutschland“, heißt es in der Studie.
Wirtschaftsprüfung wächst solide
Berufsstände, die in dieser Hinsicht besonders gefragt sein sollten, sind Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung. Die Zeiten für Unternehmen sind komplex, der Beratungsbedarf hoch. Gesellschaften, die sowohl dabei helfen können, die regulatorischen Anforderungen zu erfüllen, als auch in der Lage sind, beratend zur Seite stehen, wenn es um Themen wie digitale und grüne Transformation oder die Anwendung von KI-Modellen geht, sollten daher hoch im Kurs stehen. Und tatsächlich: Unbeeindruckt von der Rezession setzt der deutsche Markt für Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung sein Wachstum fort, so die Kernaussage der aktuellen Lünendonk-Studie „Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung in Deutschland“. In Zahlen heißt das: „Nach einem Plus von 7,6 Prozent im Jahr 2024 stieg das Marktvolumen 2025 um 6,1 Prozent auf 22,6 Milliarden Euro.“
Für die kommenden Jahre kalkuliert die Branche jedoch vorsichtig: 2027 erwarten die Gesellschaften ein Plus von ebenfalls 6,1 Prozent, für 2028 bis 2030 von 5,7 Prozent. Das Wachstum, so die Studie, normalisiere sich damit nach den Post-COVID-Jahren mit sehr hohen, zweistelligen Wachstumsraten, liege aber weiterhin auf einem soliden Niveau und deutlich über der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung. „Wirtschaftsprüfung bleibt ein robuster Markt“, wird der geschäftsführende Lünendonk-Gesellschafter Jörg Hossenfelder im Report zitiert.
Vorsicht bei der Personalplanung
Das stimmt zwar. Was aber auch stimmt, ist die Analyse des Handelsblatts, das in einem Artikel feststellt, dass die Zeiten zweistelliger Wachstumsraten eben vorbei seien: „Hintergrund ist die allgemeine schwache Wirtschaftsentwicklung, die vor allem die Managementberatungen der Prüfer trifft. Im Gegenzug profitieren die Gesellschaften von einem stabilen Geschäft mit Abschlussprüfung und Steuerberatung“, heißt es im Handelsblatt- Bericht. Sprich: Die Pflicht bringt Umsätze, bei der Kür – also der Beratung – gibt’s durchaus Probleme. Das Handelsblatt geht daher davon aus, dass die „Krise der deutschen Wirtschaft mit Verzögerung bei den Prüfern ankommt“.
Das hat schon jetzt Folgen für die Personalplanung. Viele Firmen agierten aktuell vorsichtig, analysiert das Handelsblatt, die Belegschaften der meisten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft en würden aktuell – im Gegensatz zu den Umsätzen – nicht oder kaum noch wachsen. Das ist ungewöhnlich, wie das Handelsblatt feststellt: „Jahrzehntelang verliefen Veränderungen beim Umsatz und Personal in der Branche weitgehend parallel. Nun erkennen die Marktforscher eine zunehmende Entkoppelung.“
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Next Six: Bemerkenswertes Wachstum
Auf die Big Four folgen die Next Six, der Abstand ist beträchtlich, was sich beim Blick auf die Belegschaft zeigt: Für die nach Umsätzen größte Gesellschaft der Next Six sind 2640 Mitarbeitende tätig. Für den Nachwuchs sind die Next Six jedoch sehr interessant, weil hier bei einigen Firmen eine große Dynamik zu erkennen ist. In der aktuellen Untersuchung setzten die Gesellschaften Forvis Mazars und RSM Ebner Stolz mit einer Wachstumsrate von jeweils 11,2 Prozent starke Impulse. Insgesamt kommen die Next Six auf ein durchschnittliches Plus von 8,8 Prozent, damit wachsen die Next Six dynamischer als die vier großen Mitbewerber. „Bemerkenswert“ sei dies, wird Lünendonk-Gesch.ftsführer Jörg Hossenfelder in der Studie zitiert. Ein Grund für den Erfolg sei der konsequente „One Country – One Firm-Ansatz“: Anders als die global agierenden Big Four fokussieren sich viele Next Six-Firmen auf den deutschen Markt.
Lünendonk-Geschäftsführer Jörg Hossenfelder sagt laut Studie zu diesem Trend: „Es zeigt sich, dass die Prüfer mehr Umsatz mit weniger Personal machen können.“ Es liegt auf der Hand, dass bei dieser Entwicklung die Künstliche Intelligenz eine große Rolle spielt. Gerade bei Routine- und Standardprozessen wie Bilanzen und Abschlüssen versprechen KI-Agenten in der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung eine nie dagewesene Effizienz. Die große Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG spricht bei der Implementierung von KI-Modellen in den Abläufen sogar von einem „Muss“: „KI ist in der Lage, große Datenmengen zu verarbeiten und Daten viel schneller abzugleichen als ein Mensch. Außerdem macht KI dabei weniger Fehler. Sie ersetzt herkömmliche Prüfverfahren, analysiert Kundeninformationen effizienter und identifiziert Risiken rascher. Mit anderen Worten: KI verbessert die Prüfqualität“, formuliert es KPMG im Whitepaper „KI-basierte Wirtschaftsprüfung“.
KI zieht Graben, der den Einstieg verhindert
Und wo bleibt der Mensch? Eine berechtigte Frage, gerade mit Blick auf den Nachwuchs. Zum einen zeigt die Lünendonk-Studie, dass digitale Themen für die Prüfungs- und Beratungsgesellschaften ein Investitionsthema sind. So fließen laut der Untersuchung aktuell 3 Prozent des Umsatzes in die Digitalisierung, davon rund 41 Prozent in KI. Auffallend: Die dadurch erzielten potenziellen Effizienzgewinne beeinflussten die Preise bislang kaum, so die Studie, „sie dienen zunächst dazu, Investitionen in Technologie, Implementierung und KI-Schulungen aufzufangen“.
Leidtragende dieser Entwicklung sind auf den ersten Blick die Junior Professionals. Viele Jahre lang waren Wirtschaftsprüfun gsgesellschaften für WiWi-Absolvent*innen ein sicherer erster Anlaufpunkt. Die Firmen hatten Bedarf an Einsteiger*innen, weil sie relativ schnell über einfache Aufgaben in der Prüfung von Unternehmensabschlüssen in den Beruf eingearbeitet werden konnten. Der Nachwuchs lernte bei diesen Tätigkeiten dazu, erledigte dabei auch eine für den Arbeitgeber notwendige Arbeit. Eine Win-Win-Situation. Diese droht aber durch den Einsatz von KI-Agenten verloren zu gehen, wenn nun diese Modelle Einstiegstätigkeiten übernehmen – und Nachwuchs dafür nicht mehr benötigt wird. Es besteht die Gefahr, dass die KI einen Graben zieht, der den Einstieg verhindert. So zeigt die Lünendonk-Umfrage unter den mehr als 80 deutschen Prüfungsgesellschaften, dass zwei Drittel von ihnen in den kommenden Jahren mit einem starken bis sehr starken Abbau bei den Einsteigerjobs planen.
Ist das nur logisch – und damit Pech für die junge Generation? Oder ein Denkfehler, sodass der Nachwuchs darauf hoffen darf, bald wieder gefragt zu sein – und vielleicht sogar mehr als je zuvor? Denn klar ist laut Handelsblatt auch: „An gut ausgebildeten Wirtschaftsprüfern herrscht Mangel, der Beruf verliert an Attraktivität.“ Wobei der Attraktivitätsverlust auf der Hand liegt, wenn die kommende Absolventengeneration den Eindruck hat, die Prüfungsbranche investiere lieber in KI-Technologie als in Talente. Hinzu kommt: Es ist noch kein Top-Senior-Manager vom Himmel gefallen, und wenn die Gesellschaften anfangen, alle Einstiegstätigkeiten den KI-Modellen zu überlassen, nehmen sie dem Nachwuchs die Chance, einen sinnvollen Karrierebeginn mit angemessen hoher Lernkurve zu gestalten.
Schaut man in die Branche, ist offen, wie sich der Personalbedarf entwickeln wird. Es gibt Stimmen, die davon ausgehen, dass die Nachfrage an Junior Professionals auch mittelfristig zurückgehen wird. Andere vermuten, die Gesellschaften kämen nicht sehr weit, wenn sie den Fokus ihrer Personalsuche auf Senior-Manager mit KI-Kenntnissen legen, denn diese sind erstens rar und zweitens irgendwann so alt, dass sie in den Ruhestand gehen. Und dann? Es gilt mit Blick auf Haftungsfragen, vor allem aber auf die menschliche Komponente der Mandantenberatung, als ausgeschlossen, dass die KI viel mehr übernimmt als Standardaufgaben.
Gesucht wird Führungsqualität
Vermutlich liegt die Grundlage für weiteres Wachstum in der Zukunft vor allem in der sinnvollen Ausgestaltung der Tätigkeiten in den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Bei KPMG, einer Gesellschaft aus dem Kreis der „Big Four“ (siehe Kasten), formuliert man es so, dass das menschliche Know-how in Prüfungsprozessen weiterhin gefragt bleibe, jedoch verbunden mit „neuen Kompetenzen“: „Die Verknüpfung von Prozessen, Datenpunkten und Risiken wird zu einem Schlüsselelement“, heißt es im Whitepaper „KI-basierte Wirtschaftsprüfung“, „daher sind schon heute kombinierte Kompetenzen und Kenntnisse – sowohl im Technologie als auch im Finanzbereich – zentral.“ Daher sei es immens wichtig, schon in der Wirtschaftsprüferausbildung Expertise bei der Verknüpfung von KI-Technologie und Finanzwissen aufzubauen. „Das ist an sich nichts Neues, wird aber heute immer häufiger auch in der Praxis umgesetzt, da Unternehmen die Notwendigkeit erkennen, bestehende Fachkräfte an sich zu binden und neue Talente zu gewinnen, die sowohl mit Finanzen als auch mit IT vertraut sind“, wird Stefan Wälti Partner, Head of Assurance Technology bei KPMG Schweiz, im Whitepaper zitiert.
Noch einmal zurück zur DEKRA-Untersuchung der Stellenanzeigen, hiergibtesnocheinErgebnis, dasderjungenGeneration Mut machen kann: Die Analyse der Stellenangebote zeigt, dass Arbeitgeber aktuell besonders viele offene Führungspositionen zu besetzen haben: „Gut jedes sechste Stellenangebot beinhaltet auch Führungsaufgaben (16,4 Prozent). Das ist der höchste Wert seit Erhebungsbeginn 2008. Im letzten Jahr lag der Wert bei 11,1 Prozent“, heißt es in der Studie. Am höchsten ist der Personalbedarf laut DEKRA-Untersuchung in der ersten Führungsebene: „Fast sechs von zehn der untersuchten Positionen mit Führungsverantwortung richten sich an Personen, die eine Projekt- oder Teamleitung anstreben.“ Und auch die Situation für ambitionierte Nachwuchskräfte habe sich gegenüber dem vergangenen Jahr verbessert: „Der Anteil an Jobangeboten für Trainees und Juniorführungskräfte hat sich erholt, nachdem er im letzten Jahr bei beiden so niedrig war wie nie.“ Dabei zitiert DEKRA-Studie eine Untersuchung des Kölner Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW), nach der es vielen Arbeitgebern schwerfällt, Führungsstellen zu besetzen, vor allem in echten Leitungsfunktionen. „Die Suche nach Personen mit Lust auf Führungsverantwortung wird insgesamt schwieriger, demnach können sich nur 14 Prozent der Beschäftigten überhaupt vorstellen, eine solche Position zu übernehmen.“
Hier liegt eine Chance! Das Erfolgsrezept lautet also: früh KI-Kenntnisse sammeln und die Bereitschaft zeigen, Verantwortung zu übernehmen.
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Junge Generation stellt Partnerschaft in Frage
Die Lünendonk-Umfrage bei den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zeigt, dass das klassische Partnermodell unter Druck steht. Und zwar vor allem dann, wenn der Schritt zum Partner einer Prüfungsgesellschaft damit einhergeht, dass verpflichtend Unternehmensanteile erworben werden müssen. Dies schrecke viele junge Leute ab, heißt es in der Studie. Die Branche reagiere auf diese Entwicklung, 61 Prozent der befragten Wirtschaftsprüfer sind gerade dabei, neue, flexible Beteiligungs- und Einstiegsmodelle zu entwickeln. Gut möglich also, dass sich bald neue Einstiegs- und Aufstiegsmodelle ergeben werden, ausgelöst vom Verhalten der jungen Generation.
Die deutsche Wirtschaft steht unter Stress, leidet unter fehlendem Wachstum. Die Folge: Unternehmen stellen weniger Nachwuchs ein. Als Management Diagnostiker weiß Dr. Philipp Schäpers vom ifp Köln, was aktuell in Organisationen vorgeht. Sein Tipp an die junge Generation: Aktiv das eigene Profil schärfen und proaktiv den Wert darlegen, den man ins Unternehmen einbringen kann. Die Fragen stellte André Boße
Zur Person
Dr. Philipp Schäpers (Jahrgang 1988) ist promovierter Psychologe und Geschäftsführer Management Diagnostik beim ifp Köln. Zuvor hatte er eine außerplanmäßige Professur für Psychology of Entrepreneurship an der Universität Münster. Philipp Schäpers ist auf evidenzbasierte Personalauswahl und Führungskräftediagnostik spezialisiert und verbindet internationale Forschung mit der Entwicklung praxisnaher diagnostischer Verfahren. Seine Arbeitsund Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmertum, Personalauswahl und Management Diagnostik. Er studierte Psychologie und Wirtschaftspsychologie in Münster und an der Freien Universität Berlin und war an der Singapore Management University tätig.
Herr Dr. Schäpers, was genau ist Management Diagnostik?
Das ifp hat als Personalberatung zwei Bereiche. Der eine ist Executive Search, also die gezielte Suche nach Führungskräften für Organisationen. Der zweite Bereich ist eben Management Diagnostik, hier geht es darum, Organisationen bei der Auswahl des Personals eine möglichst verlässliche Entscheidungsgrundlage zu geben. Unser Team besteht vor allem aus Psychologinnen und Psychologen. Unser Job ist es, mit Personen, die für eine bestimmte Position in Frage kommen, Assessments, wie zum Beispiel Interviews oder Simulationen, durchzuführen – mit dem Ziel, dass die Organisation später valide einschätzen kann, welches Potenzial in den jeweiligen Personen liegt.
Um eine Analogie aus dem Fußball zu finden: Wenn ein Verein dringend einen neuen Trainer sucht, dann analysieren Sie mögliche Kandidatinnen und Kandidaten, um zu erfahren: Wer hat was zu bieten – und wer passt am besten zum Verein.
Genau, wir helfen Organisationen bei der Anforderungsanalyse, erstmal einmal zu verstehen: Wen brauchen wir eigentlich? Welches Profil hilft uns? Was sind gewünschte Fähigkeiten und Kompetenzen, um die Zielposition bestmöglich auszufüllen? Im zweiten Schritt geht es darum, herauszufinden, welche Person diese im Vorfeld analysierten Anforderungen am besten erfüllen wird.
Wie finden Sie das heraus?
Es gibt immer eine Art Bauchgefühl: Man spürt, ob diese oder jene Person zu einem Unternehmen oder einer bestimmten Aufgabe passt – oder eben nicht. Doch dieses Bauchgefühl täuscht uns häufig. Was wir daher wollen, ist Evidenz. Dafür wurden Methoden entwickelt, mit denen man einen aussagekräftigen Eindruck erhält und damit bedeutsam die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Organisationen Auswahlentscheidungen treffen, die sich später als richtig erweisen.
Welche Methoden sind das zum Beispiel?
Angenommen, eine Organisation sucht eine Person, die sich nicht scheut, Verantwortung zu übernehmen. Das ist ein Beispiel, das aus unserer Sicht aktuell besonders wichtig ist. Denn trotz aller technischen Neuerungen, trotz der KI: Der Mensch ist und bleibt das Herz der Organisation, und er ist es, der Verantwortung trägt. Um herauszufinden, ob jemand bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, operationalisieren wir den Begriff. Das heißt, wir verknüpfen ihn mit einem bestimmten Verhalten, damit wir relevantes Verhalten beobachtbar machen können, und überprüfen zum Beispiel mit Hilfe von Simulationen oder Case Studies, inwieweit das jeweilige Merkmal vorliegt.
Wir liefern eine Entscheidungsgrundlage und helfen dabei, dass sich diese Personalentscheidung mit möglichst hoher Wahrscheinlichkeit als richtig erweist.
Wie läuft das konkret ab?
Wir konfrontieren die Person mit einer erfolgskritischen Situation oder einer zentralen Aufgabe, die ihr später im Job vermutlich auch begegnen wird. Dann schauen wir, wie sich die Person verhält – und treffen auf dieser Basis eine erste Vorhersage. Denn wenn eine Person dieses Verhalten im Assessment zeigt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie es auch in Zukunft zeigen wird. Wobei wir es nicht bei einer Simulation belassen, sondern unterschiedliche Assessments durchführen, alles nach dem Mehr-Augen und Mehr-Aufgaben-Prinzip. So ergibt sich ein immer klareres Bild, das wir schließlich an die Organisation vermitteln. Die Entscheidung selbst treffen nicht wir, sondern unsere Kunden. Wir liefern eine Entscheidungsgrundlage und helfen dabei, dass sich diese Personalentscheidung mit möglichst hoher Wahrscheinlichkeit als richtig erweist.
Wir leben in einer Zeit, die von vielen wirtschaftlichen Unsicherheiten geprägt ist. Deutschland fehlt Wachstum, externe Faktoren wie Kriege, Zölle oder der Wettbewerber China belasten die Wirtschaft zusätzlich, hinzu kommt mit der KI eine Technologie, von der man immer noch nicht recht weiß, welche Auswirkungen sie auf das Arbeitsleben haben wird. Die junge Generation erkennt, dass diese Unsicherheiten dazu führen, dass die Unternehmen vorsichtig agieren, Stellen abbauen, weniger auf den Nachwuchs setzen. Wie bewerten Sie diese Situation?
Erstmal gebe ich Ihnen recht, es ist gerade wahnsinnig viel los. Manche sagen, es gebe aktuell so viele Veränderungen wie noch nie zuvor, aber da wäre ich vorsichtig: Jede Generation behauptet für sich, dass ihre Zeit diejenige mit den größten Veränderungen ist. Aber stellen Sie sich vor, wie es den Menschen Ende des 19., Anfang des 20. Jahrhunderts ergangen sein muss, als sich innerhalb weniger Jahre die kommerzielle Nutzung von Autos, Zügen und Elektrizität entwickelte. Wie radikal die Unternehmen damals umdenken mussten. Ja, es gibt heute viele Veränderungen, aber der Wandel ist für die Wirtschaft und Gesellschaft durchaus nicht ungewöhnlich. Nun steht Deutschland darüber hinaus vor besonderen Herausforderungen, da durch die vielen Veränderungen auf der Welt – Sie haben den Krieg in der Ukraine oder den Wettbewerber China angesprochen – verschiedene Organisationen vor einer existentiellen Frage stehen: Funktioniert unser Geschäftsmodell noch? Was wir erkennen, ist, dass die Organisationen unterschiedlich auf diese Herausforderungen reagieren. Es gibt welche, die sich nach innen fokussieren, nach dem Motto: Lasst uns in dieser Situation auf die Kerntruppe vertrauen.
Das ist für die junge Generation nicht so gut.
Es gibt aber auch Organisationen, die gerade jetzt sagen: Wir brauchen frische und neue Ideen, wir brauchen Impulse von außen, gerade auch von jungen Leuten. Generell müssen wir aber schon feststellen: In einer Zeit, in der wir quasi kein Wachstum haben, setzt die Mehrzahl der Unternehmen eher nicht darauf, im großen Stil Leute einzustellen. Aber ich möchte auch Entwarnung geben: Es gibt aus meiner Sicht in den Organisationen weiterhin genügend Platz für die junge Generation. Wobei den Einsteigerinnen und Einsteigern dieser Platz nicht vor die Füße fällt, wie es der Fall wäre, wenn wir hohe Wachstumsraten hätten. Sie müssen ihn erobern.
Ich denke, es ist sinnvoll, sich früh zu überlegen: Was ist mein Herzensthema?
Wie kann das gelingen?
Ich denke, es ist sinnvoll, sich früh zu überlegen: Was ist mein Herzensthema? Ein Thema, das ich schon an der Uni verfolgt habe, in dem ich gut bin, in dem ich mich auszeichnen kann. Im Idealfall habe ich mir bei diesem Thema sogar schon ein kleines Netzwerk aufgebaut. So bringe ich Alleinstellungsmerkmale mit, die für bestimmte Organisationen spannend sein können. Wir sprechen ja bereits seit einiger Zeit vom Employer Branding, also davon, dass Unternehmen sich bemühen müssen, für Talente attraktiv zu sein. Aktuell genauso wichtig ist auf der anderen Seite die Frage: Was kann ich dem Arbeitgeber bieten, damit es für ihn attraktiv ist, mich einzustellen? Dabei den eigenen Interessen und dem Herzen zu folgen, macht es meist leichter dranzubleiben. Alternativ kann man den Karrierestart auch sehr strategisch angehen und sich gezielt überlegen: Womit kann ich einer bestimmten Organisation gezielt weiterhelfen und darin gut werden. Wenn das allerdings nicht meiner Interessenslage entspricht, bleibt es schwieriger dranzubleiben. Vermutlich liegt die Wahrheit, wie so oft, in der Mitte.
Empfehlen Sie, sich zu spezialisieren, statt zu sagen: Ich kann so ziemlich alles?
Ja, es ist sinnvoll, sich bereits früh zu spezialisieren. Zum Beispiel zu sagen: Ich sehe mich als Expertin oder Experte fürs strategische Nachhaltigkeitsmanagement. Oder für die Märkte in China. Nächster Schritt: Ich suche mir Communities und Netzwerke – innerhalb und außerhalb der Organisation – bilde mich weiter und platziere mich dort. Denn klar ist, dass der demografische Wandel weiterhin dafür sorgen wird, dass in den Unternehmen sehr interessante Stellen frei werden. Wobei es heute nicht mehr reicht, zu denken: Ich bin ja da, sollen die mich doch finden. Junge Talente stehen vor der Aufgabe, den Wert ihrer Arbeit zu erhöhen und klug zu präsentieren.
Zum ifp
Das ifp mit Sitz in Köln ist ein unabhängiges Beratungsunternehmen im deutschsprachigen Raum für Fragen der Suche, Auswahl, Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften der mittleren und oberen Führungsebenen. Seit Gründung in den 60er-Jahren arbeitet das ifp – damals als einzige Personalberatung Deutschlands – auf psychologischer Basis. Die Arbeit des ifp ist unterteilt in die Bereiche Executive Search und Management Diagnostik. Zusammen mit dem von Stephan Grünewald gegründeten Rheingold Institut erarbeitete das ifp zuletzt eine qualitative Studie über die Bedeutung des Begriffs „Verantwortung“ in einer Zeit, die von Krisen, Unsicherheit und wachsendem Veränderungsdruck geprägt ist. Die Studie ist über die ifp-Homepage abrufbar.
www.ifp-online.de
Arbeit als sinnstiftende Lebensaufgabe verliert an Bedeutung – zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Untersuchung der gemeinnützigen Stiftung für Zukunftsfragen, für die über 2.000 Bundesbürger ab 18 Jahren repräsentativ befragt wurden. Nur noch 33 % der Befragten geben an, dass sie „in der Arbeit etwas tun und leisten möchten, was Sinn hat und Spaß macht“ – vor zehn Jahren waren es noch es noch 39 %, vor zwanzig Jahren sogar 52 %. Besonders für die jüngeren Generationen bedeute ein gutes Leben nicht berufliche Selbstaufopferung, sondern die Vereinbarkeit von Sinn, Freiheit und Wohlbefinden. Politik, Wirtschaft und Bildungseinrichtungen sollten darauf nicht mit traditionellen Appellen an Leistungsbereitschaft antworten, sondern die Bedürfnisse dieser Generationen neu verstehen: Flexibilität, Sinnerfüllung und Gestaltungsfreiheit sind keine Gegenpole zu Verantwortung, sondern ihre Voraussetzungen.
Kreativität als wertvollste Ressource
„Kreativität ist die wichtigste Begabung eines Menschen und die wertvollste Ressource für ein Unternehmen und für die Gesellschaft als Ganzes“, ist die Deutsche Gesellschaft für Kreativität überzeugt. Der Verein setzt sich dafür ein, dass Deutschland ein ‚Land der Ideen‘ bleibt und jeder Mensch seine individuelle Kreativität voll zur Entfaltung bringen kann. Er versteht sich als „Plattform für den fachlichen Austausch aller Berufszweige und aller Altersschichten der Bevölkerung und als kompetentes Sprachrohr für den deutschsprachigen Raum.“ Ein Blick auf die Website lohnt sich: Dort werden verschiedene Kreativitätstechniken vorgestellt, es gibt Buchtipps und umfangreiche Informationen zum Thema.
Buchtipp: Gemeinsam sind wir MEHRWERT!
Die 2020er-Jahre sind ein Jahrzehnt der Verunsicherung: Jobängste, geopolitische Risiken, schwindendes Vertrauen in Institutionen, Einsamkeit – besonders bei jungen Menschen – und der Verlust verlässlicher Orientierung. Gleichzeitig wächst in der Community Economy eine Gegenbewegung: Menschen suchen das Echte, das Nicht-Alleinsein, die authentische Begegnung. Eine Wirtschaft, die auf Zugehörigkeit, Resonanz und gemeinschaftlichem Gestalten aufbaut. Dorothee Ebert beschäftigt sich seit Jahren mit diesem Wandel. Sie hat beobachtet, wie Gemeinschaft Sicherheit gibt und Sinn stiftet. Und wie Unternehmen, die das verstehen, eine ganz andere Beziehung zu ihren Kunden aufbauen. Ihr Buch übersetzt diese gesellschaftliche Wirklichkeit in konkrete Impulse: Wie wird Gemeinschaft zum echten, wirtschaftlichen Erfolgsfaktor? Wie entsteht Ko-Kreation, wenn Menschen nicht nur kaufen, sondern mitgestalten wollen? Und welche Rolle spielt KI in einer Wirtschaft, die auf menschlicher Verbindung beruht? Dorothee Ebert: Gemeinsam sind wir MEHRWERT! Wie wir die Chancen der Community Economy nutzen können. Murmann 2026. 29,00 €Von Kerstin Neurohr
Ein Gastbeitrag von Dr. Hans Rusinek, Arbeitsforscher und Berater. In seiner Arbeit beschäftigt er sich mit der Frage, wie Arbeit in Zeiten von Künstlicher Intelligenz, organisationalem Wandel und gesellschaftlicher Unsicherheit wieder zu einem Ort von Sinn und Zukunft werden kann. Er lehrt und forscht an der Universität St. Gallen und der ESMT Berlin. Als Speaker und Berater unterstützt er Unternehmen, Ministerien und NGOs in Transformationsprozessen.
Viele Menschen fühlen sich in ihrem Job erschöpft oder sinnentleert. Als Arbeitsforscher sehe ich: Die Verhältnisse prägen das Verhalten. Wir sollten aufhören, Organisationsprobleme auf reine Menschenprobleme zu reduzieren. Wir behandeln Erschöpfung oft wie ein individuelles Gesundheitsproblem, obwohl sie häufig ein Organisationsproblem ist. Wir schicken Menschen ins Resilienztraining und danach zurück in Meetings, die niemand braucht, und in Führung, die kaum Orientierung gibt. Das ist, als würde man Fieber senken, ohne die Infektion zu behandeln. Mein Leitsatz: Fix the work, not the worker. Wir sollten uns weniger fragen, wie wir Menschen motivieren – sondern, wie wir aufhören, sie zu demotivieren.
Oft heißt es, die junge Generation sei weniger leistungsbereit. Ich halte das für keine faire Diagnose. Berufseinsteiger sind weniger bereit, sinnlose Leistung zu erbringen – das ist ein Unterschied. Wenn junge Menschen fragen „Warum machen wir das so?“, höre ich darin keinen Vorwurf, sondern eine Führungsfrage. Vielleicht ist die Gen Z nicht das Problem der Arbeitswelt, sondern ihr ehrlichster Spiegel.
Ich spreche oft von „Fake Work“ – Arbeit, die beschäftigt aussieht, aber wenig bewirkt: Präsentationen, die niemand liest, Meetings ohne Entscheidung, E-Mails, die nur Fleiß zeigen sollen. Wir haben Produktivität mit Sichtbarkeit verwechselt. Fake Work kostet nicht nur Zeit, sie raubt das Gefühl, wirklich etwas bewegt zu haben. Genau dieses Gefühl brauchen wir für Hoffnung. Hoffnung ist kein Gefühl, sondern eine Tätigkeit – wie Fahrradfahren: anfangs wackelig, dann stabil, und man kommt voran. Nicht die Menschen sind das Problem, sondern die Organisation von Arbeit. Wir organisieren sie oft für Kontrolle statt für Können, für Reporting statt für Verantwortung, für Effizienz statt für Wirksamkeit. So verwalten wir den Status quo, statt Zukunft zu gestalten. Gute Arbeit entsteht, wenn Menschen ihre Fähigkeiten einsetzen können, Gestaltungsspielräume haben und spüren, dass ihr Beitrag zählt. Niemand beginnt eine Karriere als innerlich Gekündigter – aber viele werden durch organisationale Zumutungen dazu gemacht.
Warum sollten wir Arbeit dann nicht einfach reduzieren? Weil Arbeit mehr ist als Erwerb. In ihr lernen wir, Verantwortung zu übernehmen, Konflikte auszuhalten und gemeinsam Probleme zu lösen. Vorgesetzte haben mehr Einfluss auf die psychische Gesundheit eines Menschen als je ein Therapeut oder eine Therapeutin. Arbeit ist vielleicht der einzige Ort, an dem wir mit Menschen zusammenkommen, auf die wir auch mal keine Lust haben – und genau das hält eine Gesellschaft zusammen. Aus dieser Reibung kann auch Wärme entstehen: Am Arbeitsplatz finden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit sogar die Liebe unseres Lebens. Und der erste Job prägt uns mehr als das erste Kind.
Arbeit gibt uns also mehr als Lohn: Sie ist, im Idealfall, der Ort, an dem wir existenzielle Bedrohungen in lösbare Probleme verwandeln, über uns hinauswachsen und uns Hoffnung erarbeiten. Wer die Arbeit aufgibt, gibt auch die Hoffnung auf. Deshalb: Reclaim Work! Das Problem ist nicht, dass wir arbeiten, sondern wie wir Arbeit organisiert haben. Ich plädiere nicht für weniger Arbeit um jeden Preis, sondern für bessere Arbeit. Wir müssen die Arbeit so nehmen, wie sie ist – aber dürfen sie nicht so lassen.
Buchtipp:
Hans Rusinek: Reclaim Work. Für eine Arbeitswelt, die wieder Hoffnung macht. Kösel 2026. 20,00 €
Es ist klein, schwarz mit roten Ecken und an den Kanten löst es sich zum Teil schon auf: Ein Notizbuch, das Hubertus Meyer-Burckhardt seit seiner Jugend begleitet – es ist das Buch seines Lebens. Er notiert darin Sätze und Zitate, in die er sich verliebt hat. Gedanken, die ihn inspirierten, ihn durch schwere Zeiten getragen und glücklich gemacht haben. In bibliophiler Ausstattung versammelt das Buch die schönsten und inspirierendsten Zitate aus der Schatzkiste des Gastgebers der „NDR Talk Show“. Zusammen mit persönlichen Kommentaren, Anekdoten und Einordnungen des Autors entsteht so eine einzigartige, ganz besondere autobiografische Collage zu den großen Themen, die jedem von uns irgendwann begegnen: Liebe, Verlust, Freundschaft und die Frage nach dem Sinn unserer Existenz. Hubertus Meyer-Burckhardt: Das Buch meines Lebens haben Klügere geschrieben. 90 Zitate, die mich immer wieder begeistern. Heyne 2026. 20 Euro
CYBERPUNK. DAS NEUE TOTALITÄRE SYSTEM.
Asma Mhalla, die neue intellektuelle Starautorin Frankreichs, widmet sich in ihrem Bestseller Cyberpunk den politischen Entwicklungen unserer Zeit, die sie mit dem Begriff des „Techno“-Faschismus beschreibt. Heraus kommt eine Dystopie, die ihre Anleihen in der Science-Fiction nimmt und die Gegenwart in den dunkelsten Farben ausmalt. „Blade Runner“ und „Matrix“ lassen grü.en! Asma Mhalla: Cyberpunk. Das neue totalitäre System. C.H. Beck 2026. 16 Euro.
SMALL TALK, DEEP TALK
Ob im Bewerbungsgespräch, beim Networking-Event oder im Team-Meeting: Gute Gespräche entscheiden oft über den beruflichen Erfolg – und genau die erklärt Harvard-Professorin Alison Wood Brooks in ihrem neuen Buch. Basierend auf eigener Forschung zu tausenden realen Gesprächen liefert sie praktische Werkzeuge für bessere Kommunikation – vom lockeren Small Talk bis zum bedeutungsvollen Deep Talk. Ein unterhaltsamer, wissenschaftlich fundierter Ratgeber für alle, die im Berufsleben überzeugender auftreten wollen. Alison Wood Brooks: Small Talk, Deep Talk. Wie Gespräche gelingen und alles andere im Leben auch. Aus dem Englischen von Jürgen Neubauer. C.H. Beck 2026. 29,90 Euro
DIE ZUKUNFT DER INTELLIGENZ
Manuel Scheidegger zeigt unterhaltsam und mit philosophischer Tiefe, warum echte Fehlerkultur wichtiger ist als ständige Selbstoptimierung, wieso Unsicherheit eine menschliche Stärke ist – und warum uns ausgerechnet das Nicht-Wissen weiterbringt. Sein Buch bietet Inspiration zu aktuellen Fragestellungen: Was macht uns als Menschen aus? Wie grenzen wir uns von Künstlicher Intelligenz ab? Welche Vorstellung von Bildung, Arbeitsleben und Alltag hilft uns langfristig weiter? Manuel Scheidegger: Die Zukunft der Intelligenz. Warum wir dümmer klüger wären. Reclam 2026. 24,00 Euro.
EIN BLICK HINTER DIE KULISSEN DES PROMOTION BUSINESS
Mit Dieter Weidenfeld verlor das deutsche und internationale Showgeschäft 2025 seinen „großen stillen Strippenzieher des Pop“ (SZ, 03.11.25). Zunächst studierte er Jura, Soziologie, Psychologie, wechselte dann zur BWL. Wie Berühmtheiten gemacht werden: In seinem Werk hinterlässt der Diplom-Kaufmann exklusive Einblicke in die Unterhaltungsindustrie – von strategischer Imagepflege über Medienarbeit bis hin zur Konzert-Dramaturgie. Diese Expertise dient zugleich als fundierte und kurzweilige Inspiration für modernes Personal Branding. Ein wertvoller Ratgeber für alle, die ihre eigene Marke professionell inszenieren wollen – ob Absolvent*innen oder Führungskr.fte. Dieter Weidenfeld, Wie Berühmtheiten gemacht werden, Cuvillier 2025, 44,50 Euro.
MUSEUM DER STILLE, BERLIN
Zwischen Deadlines, WG-Chaos und Prüfungsstress lohnt sich ein Abstecher in das Museum der Stille in Berlin. Das Haus lädt seit 1994 zu Ruhe und Kontemplation ein – meditative Räume mit erdroten Wänden, großformatige Gemälde von Nikolai Makarov und utopische Architekturmodelle sorgen für eine kleine mentale Auszeit vom Trubel. Der Eintritt ist kostenfrei. www.museum-der-stille.de
ZUHÖREN. EIN PLÄDOYER, SICH DER WELT ZU ÖFFNEN
Bernhard Pörksen, Professor für Medienwissenschaft an der Universität Tübingen, fragt in seinem neuen Buch, warum wir nicht zuhören, unsere eigenen Überzeugungen in Frage stellen, uns der Weltsicht der anderen auszusetzen. Warum hört man so lange nicht auf die Opfer sexuellen Missbrauchs, warum nicht auf die Warnungen vor dem Klimawandel? Pörksen zeigt, welche Mechanismen das Zuhören verhindern – ob im privaten Umgang oder in der Öffentlichkeit. Und er präsentiert Ansätze und Methoden, die eine neue Offenheit, tieferes Verstehen und empathisches Zuhören ermöglichen. Wie erreicht man, so lautet die Schlüsselfrage, diejenigen, die man nicht mehr erreicht? Bernhard Pörksen: Zuhören. Die Kunst, sich der Welt zu öffnen. Hanser 2026. 24 Euro.
Nach der Bachelorarbeit und den letzten Prüfungen steht für viele WiWi-Absolvent*innen erst einmal die große Frage im Raum: Was kommt jetzt? Von Stefan Trees
Du hast dein Studium erfolgreich durchgezogen, verfügst über ein breites Fundament in BWL oder VWL – und stehst genau deshalb vor der Qual der Wahl. Der Arbeitsmarkt bietet unzählige Türen, aber du willst deine nächsten Schritte natürlich clever planen, anstatt einfach den erstbesten Job anzunehmen. Es geht genau jetzt darum, zu überlegen, ob der direkte Praxiseinstieg Sinn ergibt oder ob ein Master-Studium und eine gezielte Spezialisierung deinen Marktwert noch einmal ordentlich nach oben treiben.
Direkter Einstieg oder Master?
Die Entscheidung für oder gegen den Master ist meist der erste echte Meilenstein. Wenn du direkt durchstarten willst, sammelst du wertvolle Praxiserfahrung, verdienst eigenes Geld und siehst sofort, wie Unternehmen in der Realität ticken. Viele Arbeitgeber schätzen pragmatische Bachelor-Absolvent*innen, die anpacken können. Auf der anderen Seite ist der Master in Branchen wie der Top-Unternehmensberatung, im Investmentbanking oder in Konzern-Stabsstellen nach wie vor die wichtigste Eintrittskarte für den schnellen Karrieresprung. Hier musst du für dich abwägen, ob du lieber sofort Praxiserfahrung sammelst oder dein Profil im Hörsaal weiter schärfst.
Finde deinen Master – Die besten Recherche-Plattformen
HRK Hochschulkompass: Das offizielle Portal der Hochschulrektorenkonferenz bietet die vollständigste und offizielle Datenbank für sämtliche Studiengänge an deutschen Hochschulen.
STUDIS / Master-And-More: Speziell auf Master-Interessierte ausgerichtete Plattform mit detaillierten Infos zu Studiengängen, Fachbereichen und begleitenden Messen.
StudyCheck: Ideal, um neben harten Fakten auch authentische Erfahrungsberichte, Bewertungen und Tipps von echten Studierenden und Alumni zu lesen.
Berufenet (Bundesagentur für Arbeit): Hilft dir dabei, über konkrete Berufsbilder und Karrieredetails den passenden akademischen Weg rückwärts zu planen.
Wo liegt deine persönliche Nische?
Wenn du dich für einen Master entscheidest, führt kein Weg an der Frage vorbei, wohin die Reise fachlich gehen soll. Generalistische Programme halten zwar alle Optionen für klassische Management-Laufbahnen offen, aber in einer digitalisierten Wirtschaft sind spitzere Profile extrem gefragt.
Wer sich auf Sustainable Management, Green Finance oder Circular Economy spezialisiert, setzt voll auf den Nachhaltigkeits-Megatrend, der in Vorstandsetagen längst Chefsache ist. Neben dem Klassiker der Nachhaltigkeit krempeln aber vor allem zwei weitere Megatrends den Arbeitsmarkt komplett um und schaffen völlig neue, spannende Berufsfelder:
Ein absoluter Gamechanger ist der Bereich Artificial Intelligence & Automated Business Intelligence. Künstliche Intelligenz ist längst kein reines IT-Thema mehr, sondern in den Chefetagen und Fachabteilungen angekommen. Unternehmen ertrinken förmlich in Daten, aber es fehlt an Fachleuten, die diese Datenflut ökonomisch deuten, automatisierte Entscheidungsprozesse aufbauen und KI-Projekte betriebswirtschaftlich bewerten können. Wer hier als Ökonom das Brückenbauhändchen besitzt – also versteht, wie Algorithmen ticken, aber gleichzeitig den Business Case, das Risiko und den Return on Investment im Blick hat – wird zu einer der begehrtesten Schnittstellenfiguren. Ob algorithmisches Pricing, automatisierte Risikomodelle oder KI-gesteuertes Forecasting: Wer sich hier spezialisiert, besetzt eine absolute Schlüsselposition.
Ein weiterer Zukunftstrend dreht sich um die Resilienz globaler Lieferketten und Geökonomie. Die Zeiten, in denen Supply Chains und Produktionsnetzwerke allein nach maximaler Effizienz und Kostensenkung („Just-in-time“) gestrickt waren, sind vorbei. Globale Krisen, Handelskonflikte und geopolitische Spannungen zwingen Konzerne und den Mittelstand zum Umdenken hin zu „Just-in-case“. Gefragt sind strategische Köpfe, die Risikomanagement neu denken, Nearshoring-Strategien entwickeln und komplexe Netzwerke krisenfest aufbauen. Hier greifen Volkswirtschaftslehre (Handelsströme, Makroökonomie) und Betriebswirtschaftslehre (Beschaffungsstrategien, Kostenstrukturen) perfekt ineinander.
Der Blick über den Tellerrand: Internationalisierung
Dein nächster Schritt muss längst nicht an der Landesgrenze enden. Ob ein Auslandssemester, ein internationaler Double-Degree oder ein komplett auf Englisch gehaltenes Programm: Der Blick über den Tellerrand zeigt potenziellen Arbeitgebern, dass du weltweit mobil und interkulturell fit bist. Globale Konzerne und international agierende Beratungshäuser suchen gezielt nach Absolvierenden, die sich in verschiedenen Märkten und Kulturen sicher bewegen können. Wenn du die Chance hast, internationale Luft zu schnuppern, nimm sie mit – es ist einer der stärksten Hebel für deinen Lebenslauf.
Was kostet das und wer zahlt’s? Die Finanzierung
Egal ob Vollzeit-Master, Auslandsjahr oder spezialisiertes Aufbaustudium – das Thema Geld spielt natürlich eine Rolle und will durchdacht sein. Ein Vollzeitstudium bedeutet erst einmal Investition und entgangenes Gehalt, weshalb du die Optionen genau prüfen solltest. Neben klassischen Stipendien und Studienkrediten setzen immer mehr Studierende auf smarte Alternativen wie den berufsbegleitenden oder dualen Master. Hier arbeitest du bereits praxisnah im Unternehmen, sammelst wertvolle Berufserfahrung und finanzierst dein Studium im Idealfall direkt über dein Gehalt oder sogar mit Unterstützung deines Arbeitgebers.
Der passende Rahmen und dein Netzwerk
Neben den Inhalten spielt auch die Wahl der Hochschule eine große Rolle für deine Zukunft. Der klassische, forschungsorientierte Master an der Universität unterscheidet sich grundlegend von einem praxisnahen Programm an einer FH oder einer privaten Business School. Wenn du den akademischen Diskurs suchst oder später in die Forschung willst, bist du an der Uni bestens aufgehoben. Liegt dein Fokus eher auf Case Studies, engem Kontakt zu Top-Unternehmen und einem exklusiven Alumni-Netzwerk, können private oder stark vernetzte Institutionen die perfekten Türöffner sein.
Dein strategischer Ausblick
Am Ende gibt es nicht den einen perfekten Weg nach dem Bachelor, der für alle gilt. Es geht vielmehr darum, deine eigenen Stärken zu kennen, den Markt zu beobachten und den Mut zu haben, deinen ganz eigenen Weg zu gehen. Ob Trainee-Programm, direkter Einstieg, Master an einer Business School oder der Karrierestart im Ausland: Wer seine persönlichen Interessen mit den echten Bedarfen der Wirtschaft verknüpft, legt das perfekte Fundament für eine richtig gute und erfüllende Laufbahn.
Die zehn angesagtesten Master-Studiengänge
Master in Management (MiM): Der Klassiker unter den europäischen Management-Programmen mit starkem Fokus auf strategische Führung, Unternehmensführung und Case-Study-Learning, WHU – Otto Beisheim School of Management
Master in Finance & Data Analytics: Die moderne Weiterentwicklung des klassischen Finanzstudiengangs, der Corporate Finance mit Fintech, Blockchain und quantitativer Datenanalyse verknüpft, Frankfurt School of Finance & Management
Business Analytics & Data Science: Bereitet darauf vor, große Datenmengen (Big Data) mithilfe von Python, SQL und Statistik-Tools ökonomisch auszuwerten und im Management einzusetzen, Technische Universität München (TUM)
Artificial Intelligence in Business: Verbindet grundlegendes technologisches Verständnis über KI-Modelle mit betriebswirtschaftlichen Anwendungsfällen und digitaler Strategie, Frankfurt School of Finance & Management
Supply Chain Management & Resilience: Setzt auf globale Logistiknetzwerke, strategisches Risikomanagement, Beschaffungssicherheit und geopolitische Supply-Chain-Optimierung, SRH University
International Business / Double Degree: Ermöglicht grenzüberschreitendes Studieren an zwei verschiedenen internationalen Partnerhochschulen mit stark interkulturellem Fokus, WHU – Otto Beisheim School of Management
Digital Transformation & Innovation Management: Befähigt dazu, Veränderungsprozesse und IT-gestützte Restrukturierungen in traditionellen Unternehmen oder Start-ups zu steuern, Universität des Saarlandes)
Quantitative Economics (VWL): Die mathematisch und empirisch vertiefte Variante der Volkswirtschaftslehre, ideal für Zentralbanken, Wirtschaftsberatungen und Forschung, Goethe-Universität Frankfurt
Entrepreneurship & Innovation: Der perfekte Master für alle, die ein eigenes Startup gründen oder in Konzernen als Intrapreneur disruptive Geschäftsmodelle aufbauen wollen, Hochschule München
Yasmina Reza kennen viele als Autorin von „Der Gott des Gemetzels“. Ihr neues Buch zeigt eine andere Seite: Reza hat jahrelang Strafprozesse beobachtet und ihre Eindrücke in 54 kurzen Texten festgehalten. Gerichtsreportagen wechseln sich ab mit literarischen Skizzen und persönlichen Beobachtungen, darunter Erinnerungen an den Schauspieler Bruno Ganz und den Schriftsteller Imre Kertész. Das Ergebnis ist ein Buch, das die Grenzen zwischen Reportage, Essay und Literatur bewusst unscharf lässt. Wer Prozesse kennt, wird Rezas Blick sofort wiedererkennen. Wer sie noch nicht kennt, lernt einen Gerichtssaal auf eine Weise kennen, die kein Lehrbuch leisten könnte.
Yasmina Reza: Die Rückseite des Lebens. Hanser Verlag 2025. 200 Seiten. 24,00 € (Hardcover), 14,00 € (Taschenbuch).
Marc Ohrendorf hat mit „
Was bleibt von juristischer Expertise, wenn KI neben Recherche und Routinearbeiten auch Gutachten, Schriftsätze und Subsumtionen vorbereitet? Volker Römermann und Götz Kümmerle nehmen den technologischen Wandel und seine Folgen für die Rechtsberufe unter die Lupe. Ihre streitbare Analyse verbindet Legal Tech, Berufsrecht und Berufsethik. Im Zentrum steht die Frage, wie sich Verantwortung, Vertrauen und professionelle Urteilskraft in einer zunehmend automatisierten Rechtswelt entwickeln werden.
Volker Römermann, Götz Kümmerle: Don KI-jote. Zwischen Prompts und Paragraphen kämpfen Organe der Rechts- und Steuerrechtspflege gegen KI-Windmühlen. C.H.BEC K 2026. 267 Seiten. 29,80 Euro.
Wie verändert KI den Rechtsmarkt, und welche Regeln braucht KI ihrerseits? Diese Doppelfrage steht im Mittelpunkt von „Der Jura und KI Podcast“, in dem Benedikt Raquet und Tobias Voßberg alle zwei Wochen aktuelle Entwicklungen an der Schnittstelle von Recht und Künstlicher Intelligenz unter die Lupe nehmen. Sie analysieren Gesetzesinitiativen, Gerichtsurteile und regulatorische Trends, testen neue Tools und sprechen mit Expert:innen aus Praxis, Wissenschaft und Politik. Der Podcast ist werbefrei und über die Plattform Steady finanziert. Für alle, die verstehen wollen, was EU AI Act, LegalTech-Startups und automatisierte Vertragsprüfung für den Berufsalltag bedeuten, ist er ein guter Einstieg.
Auf Apple Podcasts und Spotify: „Der Jura und KI Podcast“
Ein forensischer Ermittler nimmt die Psychologie von Tätern auseinander. Gibt es ein Mörder-Gen, oder wird jeder Mensch unter bestimmten Umständen zum Verbrecher? Benjamin Knull, forensischer Ermittler und Aufklärer im Wirecard-Skandal, geht dieser Frage in seinem neuen Buch nach. Er räumt mit Klischees über Psychopathen auf und zeigt, wie kriminelles Verhalten tatsächlich entsteht. Ein Buch für alle, die verstehen wollen, was Menschen zu Tätern macht.
Benjamin Knull: Verbrechen verstehen. Wie Menschen zu Tätern werden. Frankfurter Allgemeine Buch, 208 Seiten, 2026, 24 €
Wer im Oberlandesgericht Koblenz über einen Fall nachdenkt, hat ab dem 20. August 2026 Gesellschaft: Andreas Rimpels Skulptur „Grübler“ macht das Nachdenken zum Ausstellungsstück. Bis zum 19. März 2027 zeigt der Künstler unter dem Titel „Die Justierung des Humanen“ Arbeiten, die genau dort ansetzen, wo Richterinnen und Richter täglich stehen, zwischen Zweifel, Schuld und Verantwortung. Sein „Mann im Büßerhemd“ bringt diese Fragen so direkt auf den Punkt, dass man sich fragt, wer hier eigentlich wen verhört. Rimpel verbindet Bauhaus-Klarheit mit kubistischer Zerlegung und macht damit sichtbar, was sonst nur verhandelt wird.
Hans Rusinek: Reclaim Work. Für eine Arbeitswelt, die wieder Hoffnung macht. Kösel 2026. 20,00 €
Es ist klein, schwarz mit roten Ecken und an den Kanten löst es sich zum Teil schon auf: Ein Notizbuch, das Hubertus Meyer-Burckhardt seit seiner Jugend begleitet – es ist das Buch seines Lebens. Er notiert darin Sätze und Zitate, in die er sich verliebt hat. Gedanken, die ihn inspirierten, ihn durch schwere Zeiten getragen und glücklich gemacht haben. In bibliophiler Ausstattung versammelt das Buch die schönsten und inspirierendsten Zitate aus der Schatzkiste des Gastgebers der „NDR Talk Show“. Zusammen mit persönlichen Kommentaren, Anekdoten und Einordnungen des Autors entsteht so eine einzigartige, ganz besondere autobiografische Collage zu den großen Themen, die jedem von uns irgendwann begegnen: Liebe, Verlust, Freundschaft und die Frage nach dem Sinn unserer Existenz. Hubertus Meyer-Burckhardt: Das Buch meines Lebens haben Klügere geschrieben. 90 Zitate, die mich immer wieder begeistern. Heyne 2026. 20 Euro
Asma Mhalla, die neue intellektuelle Starautorin Frankreichs, widmet sich in ihrem Bestseller Cyberpunk den politischen Entwicklungen unserer Zeit, die sie mit dem Begriff des „Techno“-Faschismus beschreibt. Heraus kommt eine Dystopie, die ihre Anleihen in der Science-Fiction nimmt und die Gegenwart in den dunkelsten Farben ausmalt. „Blade Runner“ und „Matrix“ lassen grü.en! Asma Mhalla: Cyberpunk. Das neue totalitäre System. C.H. Beck 2026. 16 Euro.
Ob im Bewerbungsgespräch, beim Networking-Event oder im Team-Meeting: Gute Gespräche entscheiden oft über den beruflichen Erfolg – und genau die erklärt Harvard-Professorin Alison Wood Brooks in ihrem neuen Buch. Basierend auf eigener Forschung zu tausenden realen Gesprächen liefert sie praktische Werkzeuge für bessere Kommunikation – vom lockeren Small Talk bis zum bedeutungsvollen Deep Talk. Ein unterhaltsamer, wissenschaftlich fundierter Ratgeber für alle, die im Berufsleben überzeugender auftreten wollen. Alison Wood Brooks: Small Talk, Deep Talk. Wie Gespräche gelingen und alles andere im Leben auch. Aus dem Englischen von Jürgen Neubauer. C.H. Beck 2026. 29,90 Euro
Manuel Scheidegger zeigt unterhaltsam und mit philosophischer Tiefe, warum echte Fehlerkultur wichtiger ist als ständige Selbstoptimierung, wieso Unsicherheit eine menschliche Stärke ist – und warum uns ausgerechnet das Nicht-Wissen weiterbringt. Sein Buch bietet Inspiration zu aktuellen Fragestellungen: Was macht uns als Menschen aus? Wie grenzen wir uns von Künstlicher Intelligenz ab? Welche Vorstellung von Bildung, Arbeitsleben und Alltag hilft uns langfristig weiter? Manuel Scheidegger: Die Zukunft der Intelligenz. Warum wir dümmer klüger wären. Reclam 2026. 24,00 Euro.
Mit Dieter Weidenfeld verlor das deutsche und internationale Showgeschäft 2025 seinen „großen stillen Strippenzieher des Pop“ (SZ, 03.11.25). Zunächst studierte er Jura, Soziologie, Psychologie, wechselte dann zur BWL. Wie Berühmtheiten gemacht werden: In seinem Werk hinterlässt der Diplom-Kaufmann exklusive Einblicke in die Unterhaltungsindustrie – von strategischer Imagepflege über Medienarbeit bis hin zur Konzert-Dramaturgie. Diese Expertise dient zugleich als fundierte und kurzweilige Inspiration für modernes Personal Branding. Ein wertvoller Ratgeber für alle, die ihre eigene Marke professionell inszenieren wollen – ob Absolvent*innen oder Führungskr.fte. Dieter Weidenfeld, Wie Berühmtheiten gemacht werden, Cuvillier 2025, 44,50 Euro.
Bernhard Pörksen, Professor für Medienwissenschaft an der Universität Tübingen, fragt in seinem neuen Buch, warum wir nicht zuhören, unsere eigenen Überzeugungen in Frage stellen, uns der Weltsicht der anderen auszusetzen. Warum hört man so lange nicht auf die Opfer sexuellen Missbrauchs, warum nicht auf die Warnungen vor dem Klimawandel? Pörksen zeigt, welche Mechanismen das Zuhören verhindern – ob im privaten Umgang oder in der Öffentlichkeit. Und er präsentiert Ansätze und Methoden, die eine neue Offenheit, tieferes Verstehen und empathisches Zuhören ermöglichen. Wie erreicht man, so lautet die Schlüsselfrage, diejenigen, die man nicht mehr erreicht? Bernhard Pörksen: Zuhören. Die Kunst, sich der Welt zu öffnen. Hanser 2026. 24 Euro. 
