Kreativ soll man sein, eigenverantwortlich und abenteuerlustig. Aber wie kann das funktionieren in einem Unternehmen mit formalen Hierarchien und strikten Aufgabenfeldern, gerade in Bereichen wie Wirtschaftsprüfung oder Steuerberatung? Damit die Transformation gelingt, rückt das Individuum zunehmend in den Mittelpunkt. „Reporting to God“ statt an den Chef ist die Erfolgsphilosophie. Das Credo: Die klassische Führungskraft existiert nicht mehr. Von André Boße. Als Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater tätig sein und für die Arbeit den Begriff der Kreativität in Anspruch nehmen? Auf den ersten Blick äußerst unklug. Da reicht ein Blick in die gängigen Wirtschaftslexika, in jenem des Anbieters Onpulson wird zum Beispiel die „kreative Buchführung“ wie folgt definiert: „Eine kreative Buchführung ist die Schönung von Bilanzen mit buchhalterischen Tricks, Verschleiern der Finanzlage des Unternehmens, um es besser oder schlechter als in Wirklichkeit dastehen zu lassen.“ Kurzum: Wer es beruflich mit der Prüfung oder dem Controlling von Zahlen zu tun hat, sollte von der Kreativität lieber die Finger lassen. Sonst ist die Karriere schnell vorbei. Aber ist das noch so? Im Top-Interview dieser Ausgabe fordert Bernd Heusinger, einer der erfolgreichsten Werber Deutschlands, eine „Kreativitätswende“ auch für diese prüfenden und kontrollierenden Berufe. „Spielerisch und kreativ“ sollten auch Wirtschaftsprüfer, Controller oder Steuerberater nach Lösungen suchen, sagt Heusinger. Nur dann gelinge es ihnen, die Vorteile von neuen digitalen Techniken wie Big Data und Künstlicher Intelligenz nutzbar zu machen.

Jobs ohne Beschreibung

Work Report 2019 von Ali Mahlodji

In seinem „Work Report“ für das Zukunftsinstitut definiert Ali Mahlodji vier Trends, die die Arbeitswelt in naher Zukunft prägen werden:

1. „Social Entrainment“: Die Aufgabe lautet, einen gemeinsamen Groove zu finden.
2. „Pro-Aging Goes Real“: Die Weisheit der erfahrenen Kollegen muss genutzt werden.
3. „Inside the Box Revolution“: Unternehmen ändern sich von innen heraus, Treiber sind die Ideen der Mitarbeiter.
4. „Playful Work“: Unternehmen müssen eine spielerische Kultur etablieren, die Grenzen zwischen ernsthafter Arbeit und freudvollem Spiel lösen sich auf.

www.zukunftsinstitut.de/artikel/work-report-2019

Was also nun, kreativ oder wie gehabt akkurat? Ergänzt sich das – oder schließt es sich aus? Und woher weiß ich als Einsteiger, worauf es meiner Führungskraft und dem Unternehmen wirklich ankommt? Die Sache ist kompliziert. Und das wird sich auch nicht mehr ändern. Für Ali Mahlodji ist das Zeitalter der klaren Berufsbezeichnungen gänzlich vorbei: „Sichere Jobtitel für die Zukunft zu planen, gleicht dem Reiben der Wunderlampe, in der Hoffnung, dass ein genialer Flaschengeist die Antwort auf die Frage weiß, welche Ausbildung uns in den Hafen der Sicherheit bringt“, schreibt er in seinem „Work Report 2019“, den er für das Frankfurter Zukunftsinstitut verfasst hat. Für ihn seien Jobtitel „Schall und Rauch“, Job-Beschreibungen ein „verzweifelter Versuch, strukturelle Sicherheit zu erhalten“: „Die fortschreitende Automatisierung verlangt Einschnitte und fordert ohne Kompromisse den Wandel des Mitarbeiters vom Träger der Job-Description hin zum Schöpfer einer selbst definierten und wandelbaren Tätigkeit mit allen ihren wunderbaren und verantwortungsvollen Seiten.“ Ali Mahlodji, Co-Founder von Internet- Startups und Business-Speaker für Top-Manager, hat eine Biografie, die sich jeglicher einfachen Beschreibung entzieht. Sein erstes Buch trägt den Titel „Und was machst du so?“. Für die Antwort benötigt er mehr als 300 Seiten. Und die lesen sich alle spannend. Ganz kurz die Eckdaten: Geboren wurde Mahlodji 1981 in Teheran. Als er zwei Jahre alt war, floh seine Familie aus dem Iran nach Österreich. In seiner Kindheit und Jugend war er verunsichert, er brach die Schule kurz vor der Matura ab, weil er Panik vor der mündlichen Prüfung hatte. Über Nebenjobs sammelte er Selbstbewusstsein, holte die Matura nach, studierte an der Fachhochschule Technikum in Wien. Er arbeitete rund um die Uhr, dann die Diagnose: Burnout. Danach lud er sein Leben mit Sinn auf, er arbeitete in der Bildung, war Co-Gründer des Portals whatchado, das Nutzern hilft, ihre Berufung zu finden. 2015 gab er dort den CEO-Posten ab, nun ist er als Botschafter in Sachen Berufung unterwegs – als EU-Jugendbotschafter auf Lebenszeit, als Business- Speaker, der den Top-Managern der großen Konzerne erklärt, wie die Generationen Y und Z ticken, wie die digitale Transformation gelingen kann.

„Reporting to God“ – nicht an einen Chef

Für Ali Mahlodji ist der entscheidende Faktor nicht, wie gut die digitale Technik ist, mit der sich ein Unternehmen aufrüstet, oder wie detailgenau die Abteilungen durchstrukturiert sind, mit den richtigen Posten und Bezeichnungen an jeder Glastür. In seinem „Work Report“ schreibt er, welcher Faktor wirklich darüber entscheidet, ob die Transformation gelingt: „die Entwicklung der Mitarbeiter hin zu selbstwirksamen Individuen, die unabhängig von einer Entscheidungsinstanz, die über ihnen thront, agieren.“ Fragt man Führungskräfte, was für einen Typus von Mitarbeitern sie sich wünschen, die meisten würden sich darauf einigen, dass es gut ist, eine Belegschaft zu haben, die eigeninitiativ tätig ist, die Lust auf Wandel hat und selbstbewusst zu Werke geht – gerade weil sie sich klarmacht, dass die Antworten auf die Herausforderungen noch nicht feststehen. Nur eines ist sicher: Die Lösung kann heute nicht mehr lauten, es so zu machen, wie man es schon immer getan hat.

Jobs selbst definieren

Mahlodji arbeitet heraus, dass es ein Widerspruch ist, das berufliche Abenteurer in ein strukturelles Korsett stecken zu wollen. Er zitiert eine Studie, nach der 58 Prozent der Manager sagen, die „Verteidigung der Strukturen“ durch die Mitarbeiter stelle das größte Hindernis bei der Transformation der Arbeitswelt dar. Kurzum: Die Leute sind nicht kreativ, sondern verteidigen ihre Posten.

Emotionale Intelligenz: Der Abschied von der Sachlichkeit

Eingeführt wurde der Begriff der Emotionalen Intelligenz (EQ) bereits Mitte der 1990er-Jahre durch den gleichnamigen Bestseller von Daniel Goleman. Doch während sich die Neuro- und Geisteswissenschaften schon lange intensiv mit der Auswirkung der Emotionen auf unser Handeln beschäftigen, „finden sie in der Wirtschaft nur dann statt, wenn sie nicht stören“, schreibt Markus Hornung im Vorwort seines Buches „Der Abschied von der Sachlichkeit“. Das führe dazu, „dass wir die letzte Bastion der Selbstverantwortung – die eigenen Werte und Emotionen – in fremde Hände legen.“ Das Buch zeigt, wie sehr tragfähige Entscheidungen und Emotionen zusammenhängen. Markus Hornung: Der Abschied von der Sachlichkeit. Wie Sie mit Emotionen tatsächlich für Bewegung sorgen. Business Village, 2018. 24,80 Euro. 

Mahlodji gibt zu bedenken: „Was jedoch übersehen wird, ist, dass dieselbe Belegschaft die letzten Jahre dafür eingesetzt wurde, Strukturen zu bauen und diese zu verteidigen.“ Die Mitarbeiter machen also nur ihren Job. So wie beschrieben. Aber genau das ist eben nicht mehr zeitgemäß: Mahlodji fordert einen Wandel von beschriebenen Jobs hin zu selbstdefi nierten Jobs. Und er denkt das konsequent zu Ende: Die Verantwortung, wie Arbeit gestaltet sein müsse, sei nicht mehr Sache des Managements, das aus der Vogelperspektive beobachte und bewerte. Vielmehr entspringe diese dem innersten Verständnis des Mitarbeiters, der mit Hilfe eigener Kompetenz wie Emotionaler Intelligenz für sich entscheidet, was das Unternehmen braucht, wie er ihm helfen kann. „Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen muss nicht mehr dem Chef reporten, sondern Gott als letzter Instanz“, schreibt Mahlodji. „Reporting to God“ – so nennt er dieses Kapitel. „Das bedeutet im Umkehrschluss, man ist nur noch sich selbst für das, was man tut, Rechenschaft schuldig und keiner anderen Instanz.“ Nehmen die Unternehmen dieses Prinzip ernst, müssen sie jedem Individuum in ihrer Organisation Vertrauen entgegenbringen. „Wo früher wenige Personen für die Stabilität der Organisation gesorgt haben, entsteht ein Netz, in welchem jeder einzelne Mensch als Knoten für Stabilität sorgt“, schreibt Mahlodji. Er nennt das „Field Of Stars“, eine Art Sternenbild, charakterisiert durch die Leuchtkraft jedes Einzelnen. Wobei hier jeder Stern eben gleich leuchtet. „Die klassische Führungskraft existiert nicht mehr. Personen, die heute noch die Rolle der Führungskraft innehaben, müssen sich in Zukunft daran gewöhnen, Teil des Gesamten zu sein, oder das Unternehmen verlassen.“

Hierarchie und Machtmissbrauch

Das ist konsequent. Und auch ein bisschen romantisch. Ist es auch naiv? Kann eine Arbeitswelt ohne hierarchische Strukturen funktionieren, in der man nicht mehr für den Chef arbeitet, sondern das, was man tut, vor sich selbst rechtfertigt – nicht mehr vor einer strukturell verordneten Instanz? Markus Fischer ist Coach und Experte für die zwischenmenschliche Ebene in Unternehmen, er leitet die Agentur „Kultur wandeln“. Das Ziel: Mensch und Wirtschaft in Einklang zu bringen. Üblich war, genau dies über eine Hierarchie zu versuchen. Lagen die Unternehmen jahrelang falsch? Oberflächlich wird Hierarchie oft als langsam und nicht agil genug gesehen. Das hat in den meisten Fällen aber nichts mit Hierarchie an sich, sondern mit einem falschen Machtverständnis zu tun“, sagt Fischer. Man dürfe Hierarchie und Machtmissbrauch nicht verwechseln: „Denn das schafft Probleme, weil man häufig denkt, man verhindert Machtmissbrauch indem man Hierarchie abschafft. Ein großer Irrtum. Denn in Organisationen ohne formale Rangordnung gibt es oft sehr viel Machtmissbrauch.“

Aus der Praxis: Holokratie im Umternehmen

Als weltweit größtes Unternehmen ohne Chef gilt der US-Online-Händler Zappos. Organsiert hat sich die Firma laut Eigenbeschreibung unter dem Prinzip einer Holokratie: Die Macht wird auf jeden Einzelnen verteilt, das Top-Down- Paradigma wird aufgelöst. Gründer Tony Hsieh wird wie folgt zitiert: „Studien zeigen: Jedes Mal, wenn sich die Größe einer Stadt verdoppelt, steigen die Innovationskraft und die Produktivität pro Bewohner um 15 Prozent. Wenn dagegen Unternehmen wachsen, sinken Innovationskraft und Produktivität der Mitarbeiter. Wir versuchen daher, Zappos wie eine Stadt zu strukturieren – und weniger wie eine bürokratische Firma.“ www.zapposinsights.com/about/holacracy

Hinzu komme, dass der Umgang mit dem Machtmissbrauch schwieriger sei, weil es keine klaren Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten mehr gebe. Markus Fischer plädiert daher für einen Mittelweg – oder besser: für Unternehmen, die das Bedürfnis eines jeden Mitarbeiters respektieren: „Organisationen müssen sich so strukturieren, dass sie den Menschen so akzeptieren und integrieren wie er ist. Viele Menschen sind heute bereit und fähig, mehr Selbstverantwortung zu übernehmen. Dann kann mehr Selbstorganisation funktionieren.“ Aber es gebe eben auch viele Mitarbeiter, die nicht dazu bereit oder fähig sind. „Die möchten klare Anweisungen und sind zufrieden, wenn sie diese gut ausführen. Auch das muss im Unternehmen möglich sein.“

Emotionale Intelligenz

An dieser Stelle bleiben die Führungskräfte wichtig: Nimmt eine Unternehmenskultur Rücksicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter, stehen sie an der Schaltstelle, um die richtigen Einstellungen vorzunehmen. Im Idealfall betrachten sie jedes Team immer neu, analysieren, wie hoch der Grad an Selbstverantwortung ist – und entscheiden auf dieser Basis, wie sie ihre Führungsrolle wahrnehmen. Um diese Analyse treffen zu können, benötigen Führungskräfte ein hohes Maß an Emotionaler Intelligenz. Sie müssen nämlich nicht nur den fachlichen Output eines Teams betrachten, sondern eben auch erkennen, aus was für Typen und Charakteren dieses Team zusammengesetzt ist. Handelt es sich um eigenverantwortliche Abenteurer, kann die Führungskraft das Team sich selbst überlassen – hier funktioniert Mahlodjis Ansatz „Reporting to God“. Zeigt sich aber, dass die Gruppe dann besser funktioniert, wenn Strukturen und eine formale Hierarchie erkennbar sind, sollte die Führungskraft diesen Job übernehmen – und vielleicht auch nur so lange, bis das Team seine Abenteuerlust entdeckt hat. Dann kann sich die Führungskraft auch hier zurückziehen: So viel Agilität und Flexibilität muss sein.