In der Radio-Sendung „Meyer-Burckhardts Frauengeschichten“ war Verena Bentele zu Gast. Sie ist die Behinderten-Beauftragte der Bundesregierung und kämpft für die Gleichstellung von Menschen mit Behinderungen.
Der Megatrend Digitalisierung bedeutet für die Consulting-Branche, dass neue Strukturen geschaffen werden müssen und der Wettstreit um die besten Talente noch härter wird.
Um sich klar zu werden, was getan werden muss, wenden sich die Firmen an Beratungsunternehmen. Die Consulting-Branche profitiert davon – muss aber auch selber umdenken. Consulting 4.0 – das steht für neue Strukturen und einen noch härteren Wettstreit um die besten Beratertalente.
Der Megatrend Digitalisierung stellt die Strategien der Unternehmen aller Branchen auf den Kopf. Um sich klar zu werden, was getan werden muss, wenden sich die Firmen an Beratungsunternehmen. Die Consulting-Branche profitiert davon – muss aber auch selber umdenken. Consulting 4.0 – das steht für neue Strukturen und einen noch härteren Wettstreit um die besten Beratertalente. Von André Boße
27 Milliarden Euro Umsatz erzielte die deutsche Beraterbranche im Jahr 2015. Das ist so viel wie noch nie, sieben Prozent mehr als im Vorjahr. Und der positive Trend soll sich fortsetzen: 2016 erwarten die deutschen Unternehmensberatungen nach einer Marktstudie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) ein weiteres Wachstum von 7,5 Prozent. Sieben von zehn Consultingfirmen haben bei der Umfrage angegeben, dass sie 2016 von Wachstum ausgehen.
Diese positive Stimmung hat für Nachwuchskräfte erfreuliche Folgen: Knapp drei Viertel der befragten Unternehmensberatungen bestätigen, dass der Kampf um Beratertalente in vollem Gange ist. Bei den großen Unternehmensberatungen, die den größten Bedarf an High Potentials haben, stimmen dem sogar 92 Prozent zu. Mit diesen Umsatzzahlen und Personalbedarf knüpfen die Consultants beinahe an die goldenen Zeiten an, als die Wachstumsraten pro Jahr sogar zweistellig waren. Viele hatten angenommen, dass eine so gute Ära nicht wieder kommen würde. Jetzt ist die Branche langsam wieder auf dem Weg dorthin.
Digitalisierung treibt das Wachstum an
Der Grund für den Optimismus hat einen Namen: die Digitalisierung. BDU-Präsident Hans-Werner Wurzel kann sich an keinen anderen Megatrend erinnern, der einen so großen Einfluss ausgeübt hätte. Auf die Gesellschaft und Wirtschaft – und damit auch die Unternehmen und ihre Beratungen. „Vielleicht noch die Globalisierung“, sagt er nach längerem Nachdenken. Wobei man die Globalisierung auch im Zusammenhang mit der Digitalisierung betrachten könne, schließlich unterstütze die neue Kommunikationstechnik das Zusammenwachsen der globalen Ökonomie.
Buchtipp
Cover Laterales Management
Die Digitalisierung verändert Wirtschaft und Gesellschaft. Mit weitreichenden Konsequenzen für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter. Auch Führung und Zusammenarbeit verändern sich. Martina Nieswandt und Roland Geschwill plädieren in Ihrem Buch für laterales Management, also das Führen auf Augenhöhe: Die Vielfalt an Zielen und Prozessen zulassen, Organisationen flexibilisieren, auf die Kreativität der Mitarbeiter setzen und vor allem das Prinzip der Selbstverantwortung nachhaltig in Organisationen verankern.
Die digitale Transformation ist eindeutig der Treiber des Wachstums der Beraterbranche. Die Klienten stehen vor der Aufgabe, alle Unternehmensbereiche zu hinterfragen und digital aufzurüsten. „Das beginnt bei Geschäfts- und Prozessmodellen, zieht sich durch die Interaktion mit den Kunden und geht bis hin zu Themen wie Beschaffung oder Personal“, sagt Wurzel, der auch Mitglied der Geschäftsführung der Management- und Technologieberatung BearingPoint ist.
Das Besondere an der Digitalisierung ist, dass sie alle Geschäftsmodelle der Firmen auf den Prüfstand stellt. Darauf reagiert die Beratung. Es wäre falsch, hier weiterhin von IT-Beratung zu reden. Dies ist eine Kategorie, die gezielt beim Aufbau einer administrativen IT-Struktur berät, angesiedelt unterhalb der Strategieberatung mit dem CIO des Klienten als Ansprechpartner. Der Beratungsansatz, der sich im Zuge der Digitalisierung etabliert, geht jedoch viel weiter.
Analog zur Industrie 4.0 kann man von der Beratung 4.0 reden. Oder auch vom Schlagwort Consulting goes Digital. „In den Unternehmen ist der Ansprechpartner für die Themen der digitalen Transformation der CEO. Aber auch alle anderen Chief Officers in einem Unternehmen“, sagt Wurzel. Sprich, eine Beratung ohne Fokus auf die Digitalisierung ist heute kaum noch möglich. Sie greift in alle Unternehmensbereiche ein.
Digitalisierung ändert auch die Beratung
Konkret unterstützen die Unternehmensberater ihre Klienten dabei, die notwendigen Anpassungen durchzuführen sowie die neuen Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. „Digitalisierung als Megatrend weckt bei den Unternehmen einige Wachstumsfantasien“, sagt Wurzel. „Ein Großteil der Firmen geht das Thema pragmatisch an und fragt: Was steckt da für uns drin, was können wir tun – was müssen wir tun?“
Aufgabe der Consultants ist es dann, die jeweiligen Branchen und Reifegrade der Unternehmen zu analysieren. „Unternehmensberater müssen verstehen, wie die Digitalisierung die jeweilige Branche verändert und welche Möglichkeiten das Unternehmen hat, das sie beraten“, sagt Wurzel. Ein Unternehmen aus der Konsumgüterindustrie zum Beispiel beschäftige sich mit anderen Themen als ein Anlagenbauer. „Um die Digitalisierung kümmern werden sich jedoch beide.“
Hoch im Kurs: Innovation und Change-Management
Die BDU-Studie bekräftigt, dass bei den Klienten der Consultants vor allem Beratungsdienstleistungen hoch im Kurs stehen, die eine tragende Rolle bei der digitalen Transformation spielen. Dies sind die Segmente Business Development & Innovation (Wachstumsprognose für 2016: plus 7,6 %), Change-Management (plus 8,5 %) sowie IT-Anwendungen & Infrastruktur (plus 8,2 %).
Dabei unterziehen sich die Consultingfirmen selbst einem kräftigen Wandel. Laut BDU-Marktstudie erwarten 84 Prozent, dass sich im Zuge der Digitalisierung auch das Beratungs-Portfolio, die Geschäftsmodelle und die Prozesse der Consultingunternehmen selbst verändern werden. 79 Prozent können sich sogar vorstellen, dass dabei in enger Zusammenarbeit mit etablierten Software-Anbietern neue Lösungsanbieter bei Themen wie Daten, Analyse, Business Intelligence und Cloud entstehen. Diese Entwicklung hat einen erheblichen Einfluss auf die Recruiting-Anstrengungen der Consultingfirmen. „Die zunehmende Digitalisierung der Geschäftsprozesse lässt die Nachfrage nach technisch ausgebildeten Mitarbeitern bei Unternehmensberatungen sprunghaft steigen“, sagt Dagmar Zippel, Leiterin Recruiting bei Accenture in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
BWL alleine reicht nicht mehr
Grund dafür ist das Ausmaß der Digitalisierung auf die Unternehmen. „Wurde früher auf Basis des Geschäftsmodells eine Strategie entwickelt und dann die passenden Technologien eingesetzt, ergeben sich heute aus den digitalen Technologien ganz neue Geschäftsmodelle, für die dann die entsprechende Strategie entwickelt werden muss.“ Der Megatrend stellt die Abläufe tatsächlich auf den Kopf. Accenture hat darauf reagiert und als stark in der Technologieberatung spezialisierte Consultingfirma den neuen Geschäftsbereich „Strategy“ gegründet. Neu ist auch der Bereich „Digital“, in dem die Unternehmensberatung ihre digitalen Kompetenzen in Feldern wie Mobile, Big Data & Analytics oder Cloud bündelt.
Diese Umstellungen und Neuausrichtungen in den Consultingfirmen beeinflussen auch die Karrierechancen des Nachwuchses. Zwar ist der Wettstreit um die besten Talente intensiv. Doch als High Potential gilt nicht mehr unbedingt ausschließlich der klassische BWL-Absolvent mit Bestnoten. „Besonders wichtig sind für uns Branchenkenntnisse, insbesondere Know-how rund um die Prozesse einer Branche“, sagt Siegfried Bloch, Personalchef des auf IT-Themen spezialisierten Beratungsunternehmens Arvato Systems. „Nur wenn ein Berater eine Branche versteht, kann auch ein exzellentes, auf die jeweiligen Bedürfnisse abgestimmtes Ergebnis herauskommen.“ Es komme daher auf eine Kombination aus klassischem IT-Wissen, Know-how rund um die Digitale Transformation und BWL-Kenntnisse an. Bloch: „Die Betriebswirtschaftslehre ist natürlich nicht unwesentlich, klassische BWL reicht aber bei weitem nicht aus, um wirklich gute Beratung im Umfeld der Digitalisierung zu leisten.“
Digital Fluency als neue Kernkompetenz
Dass die junge Generation dabei einen Vorteil hat, ist offensichtlich. Sie kennt digitale Lebens- und Arbeitswelten und ist schnell in der Lage, die Prozesse, die sie selbst nutzt und erlebt, auf die Unternehmen zu übertragen. Diese Kompetenz nennt man Digital Fluency. „Wir verstehen darunter, wie sehr jemand mit digitalen Technologien vertraut ist und diese in Beruf und Alltag zu nutzen versteht“, sagt die Accenture-Recruitung-Leiterin Dagmar Zippel. Siegfried Bloch von Arvato Systems macht deutlich, worum es dabei im Kern geht. „Digital Natives haben sich – vielleicht oftmals unbewusst – durch ihren digitalen Lebensstil intensiv mit Themen wie Agilität und Flexibilität auseinandergesetzt. Auch besitzen sie häufig eine Vorstellung davon, wie Prozesse in der digitalen Welt gesteuert werden können. Ein gewisser Vorteil ist also schon zu sehen.“
Der Ball liegt dabei nicht alleine in der Hälfte der Berater, auch die Consultingfirmen selbst überprüfen ihre Digital Fluency – wohl wissend, dass es beim Wettstreit um die High Potentials auch darauf ankommt, als Arbeitgeber attraktiv zu erscheinen. „Wir schauen, wie die Digitalisierung neue berufliche Möglichkeiten für den Einzelnen eröffnet. Dazu gehören etwa flexiblere Arbeitszeitmodelle oder neue Berufsbilder, von denen vermehrt der weibliche Nachwuchs profitiert.“
Der Fokus auf Frauen ist Beleg dafür, dass die Beraterbranche daran interessiert ist, ihre Diversität zu behalten. Der Megatrend Digitalisierung soll nicht dazu führen, dass sich die Consultants das Problem der IT-Branche an Bord holen und durch den starken technischen Fokus ein Überhang an Männern entsteht. Wie wichtig die Diversity ist, bekräftigt Siegfried Bloch, Personalchef von Arvato Systems. Dort arbeiten in den Teams neben BWLern auch Absolventen der Fachrichtungen Informatik und Wirtschaftsinformatik, Ingenieurs- und Naturwissenschaften sowie vieler anderer Studiengänge. „Dies ist kein Zufall, sondern hilfreich für unsere Arbeit, denn komplexe Fragestellungen erfordern unterschiedliche Herangehensweisen und Methoden.“
Beratungsbedarf bei Chemie, Pharma und Banken
Besonders kräftige Wachstumsimpulse erwarten die Unternehmensberater laut BDU-Marktstudie aus der Chemie- und Pharmabranche (Wachstumsprognose für 2016: plus 8,9 Prozent) sowie von den Kreditinstituten (plus 8,6 Prozent). Während die deutschen Chemie- und Pharmaunternehmen aufgrund starker Wettbewerber aus den USA und auch China ihre Innovationskraft erhöhen wollen, sorgt bei den Finanzinstituten vor allem die Digitalisierung für einen starken Umbruch.
Als Vizepräsidentin ist Dr. Regina Ruppert beim Bund Deutscher Unternehmensberater (BDU) für das Talentmanagement zuständig. Im Interview analysiert sie, wie sich der Wandel der Wirtschaft auf die Unternehmens- und Personalberatungen auswirkt und wie es den beratenden Unternehmen gelingen kann, weiterhin die besten Talente für sich zu gewinnen. Die Fragen stellte André Boße.
Zur Person
Dr. Regina Ruppert studierte von 1982 bis 1987 an der Uni Göttingen BWL. In ihrer Dissertation behandelte sie das Thema „Individualisierung von Unternehmen“. Seit fast 20 Jahren arbeitet sie in der Personalberatung. Regina Ruppert führt seit zehn Jahren ihre eigene Executive Search Gesellschaft in Berlin, rekrutiert und evaluiert Führungskräfte, unter anderem für die Consultingbranche und die Industrie. Sie ist Vizepräsidentin des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU), dem europaweit größten Verband der Unternehmens- und Personalberater. Dort legt sie ihren Fokus unter anderem auf das Talentmanagement.
Frau Dr. Ruppert, es wird viel darüber gesprochen, dass sich die Unternehmen verändern müssen, um sich den neuen Bedingungen des Marktes anzupassen. Gilt das analog auch für die Unternehmensberatungen?
Treiber in den Unternehmen, ob bei Mittelständlern oder Konzernen, sind heute vor allem technische Weiterentwicklungen. Das Stichwort ist hier die Digitalisierung, die alte Strukturen aufbricht und danach verlangt, neue zu schaffen. Hierarchien werden immer weniger zum Thema, alte Konzernstrukturen werden obsolet. Diesem Struktur- und Prozesswandel der Mandanten stellen sich die beratenden Unternehmen, begleiten aktiv den Wandel in den Unternehmen. Aber auch innerhalb der Beratungsbranche selbst wird dieser Wandel sichtbar, alte Strukturen lösen sich auf.
Die Branche fährt also zweigleisig: Sie ändert sich selbst – und begleitet den Wandel bei den Kunden.
Genau. Das ist eine herausfordernde, aber auch sehr spannende Zeit.
Was bedeutet das für die Anforderungen an den Nachwuchs?
Zwei mehr denn je bedeutsame Qualitäten sind in meinen Augen Intelligenz und Belastbarkeit. Mit Intelligenz meine ich zunächst einmal die kognitive Intelligenz im Sinne von logischem Verständnis, schneller Auffassungsgabe sowie der Fähigkeit, komplexe Probleme lösen zu können. Wichtig ist aber auch die emotionale Intelligenz. In dieser digitalen Zeit sind wir ständig dabei, über E-Mail und andere elektronische Kanäle zu kommunizieren. Also häufig nonverbal. Aber gerade dann, wenn die verbale Kommunikation von Angesicht zu Angesicht seltener wird, weil viele andere Kanäle eingesetzt werden, nimmt die Bedeutung des persönlichen Gesprächs mit Kunden oder auch mit Mitarbeitern zu. Menschen wollen mitgenommen werden. Und das klappt am besten face to face.
Warum sind kommunikative Fähigkeiten heute so wichtig?
Durch das Internet und elektronische Portale ist das fachliche Know-how eines Unternehmensberaters häufig auch öffentlich zugänglich. Die klassischen Mandanten von Unternehmens- oder Personalberatungen, aber auch von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verfügen über immer mehr Optionen, sich schon im Vorfeld selbst zu informieren. Kern der Arbeit eines Beraters ist es daher heute, diese Informationen nicht nur zu vermitteln, sondern adäquat im direkten Gespräch mit dem potenziellen Kunden aufzubereiten. Er muss die besonderen Bedürfnisse des Kunden erkennen. Das gelingt mit Empathie. Und es erfordert ein gewisses diplomatisches Geschick, weil es eben auch darum geht, den Kunden dort abzuholen, wo er steht – und ihn weder zu über- noch zu unterfordern. Auch hier lässt sich übrigens eine Analogie zum Strukturwandel in den Unternehmens- und Personalberatungen erkennen.
Die Digitalisierung bricht alte Strukturen auf und verlangt danach, neue zu schaffen.
Inwiefern?
Durch die Digitalisierung besitzen auch Führungskräfte heute viele Möglichkeiten, ihre Führung aus der Ferne wahrzunehmen. Wenn aber zu selten persönliche Entwicklungsgespräche unter vier Augen oder innerhalb von Teams durchgeführt werden, entfaltet die Fernführung keine Wirkung. Es fehlt dann die emotionale Bindung.
Sie haben die Belastbarkeit als weitere wichtige Fähigkeit benannt. Wie bewerten Sie aktuell dieses Thema? Die Mandate für die Unternehmens- und Personalberatungen werden immer komplexer. Dadurch steigt unweigerlich auch die Komplexität der Arbeit eines Beraters. Mitarbeiter müssen sich schneller und ganzheitlicher auf neue Themen einstellen können, Das Teilen von Wissen und Kollaboration werden immer wichtiger. Die Themen werden zudem inhaltlich und strukturell anspruchsvoller – und bearbeitet werden müssen diese mit Klienten, die immer höhere Ansprüche an die Qualität und Transparenz der Beratung stellen. Was das Fachliche betrifft. Aber eben auch mit Blick auf die Kommunikation.
Nun war der Job eines Unternehmensberaters nie einfach. Wenn er jetzt noch komplexer wird, wie gelingt es den Beratungsunternehmen, ihre Mitarbeiter mit der zunehmenden Komplexität nicht zu überfordern?
Die Organisation der Arbeit hat sich verändert. Es gibt in den großen Unternehmensberatungen immer weniger „feste“ Arbeitsorte. Die Arbeit wird mobil organisiert, darauf müssen sich die Einsteiger einstellen. Vielen fällt das nicht schwer. Sie genießen die Flexibilität. Man darf aber auch nicht unterschätzen, dass es durchaus eine Herausforderung darstellt, an beinahe jedem Tag in einer anderen Arbeitsumgebung tätig zu sein. Ohne ein festes Büro mit Routinen, die ja gerade für den Einsteiger auch Halt und Sicherheit geben können.
Welche Erfahrungen machen die Beratungsunternehmen mit der Generation Y, die ja durchaus eigene Einstellungen zum Thema Belastbarkeit und Work-Life-Balance mitbringt?
Zunächst einmal ist die Beraterbranche für talentierte junge Menschen weiterhin hoch spannend, weil sie Einsteigern die Möglichkeit gibt, in ganz verschiedenen Branchen und Segmenten zu arbeiten. So sammeln schon junge Mitarbeiter breit gefächerte Erfahrungen, in dem sie abwechslungsreiche und inhaltlich reizvolle Tätigkeiten übernehmen. Ein Einsteiger, der seine Karriere in einem Industriekonzern beginnt, wird dieses Panorama in den ersten Jahren so nicht erleben. Diese schnelle Lernkurve in den Beratungsunternehmen ist weiterhin ein absoluter Pluspunkt im Kampf um die größten Talente. Mit Blick auf die Generation Y ist es wichtig, dass die Unternehmensberatungen sehr deutlich machen, dass sie die Bedürfnisse der jungen Menschen ernst nehmen und passende Ausgleichsmöglichkeiten bieten. Zum Beispiel mehr Freizeit, mehr Weiterbildung oder klar definierte Auszeiten bei der Gründung einer Familie.
Klar, die Arbeitstage können lang sein. Es können auch mal Wochenenden flach fallen. Aber am Ende steht sehr häufig das Gefühl, etwas sehr Wertvolles geschaffen zu haben.
Thema Freizeit: Wie geht das zusammen mit der höheren Belastung durch komplexere Tätigkeiten?
Es gibt in Unternehmens- und Personalberatungen für Teams und einzelne Berater immer Spitzenzeiten, wenn es wirklich darauf ankommt. Es gibt aber auch Phasen danach, in denen es ruhiger zugeht. Die Belastung ist also übers berufliche Jahr verteilt nicht immer gleich hoch. Wir beobachten aber auch, dass diese Spitzenzeiten von den Beratern häufig positiv wahrgenommen werden. In diesen Phasen ist man in enger Anbindung an den Mandanten schöpferisch-kreativ tätig. Man bewirkt etwas Maßgebliches für den Mandanten, treibt etwas nach vorne, stößt wichtige Veränderungen an. Wer gerne Berater ist, genießt diese Tätigkeiten. Klar, die Arbeitstage können lang sein. Es können auch mal Wochenenden flach fallen. Aber am Ende steht sehr häufig das Gefühl, etwas sehr Wertvolles geschaffen zu haben. Wenn man zum Beispiel beim strategischen Wandel eines Unternehmens seine eigene Handschrift erkennt, ist das eine überaus motivierende Erfahrung.
Wie beurteilen Sie aktuell den Status Quo des Themas Frauen in Führungspositionen in den beratenden Unternehmen?
Unserer Branche geht es hier wie anderen: Es ist Luft nach oben. Der Anteil der Führungspositionen in den Beratungsunternehmen, die von Frauen ausgeübt werden, liegt derzeit bei rund 27 Prozent. Hier gibt es also noch etwas zu tun, zumal die Tätigkeiten in den Unternehmensberatungen für Frauen hoch attraktiv sind. Dabei fällt uns auf, dass insbesondere kleine Beratungsunternehmen häufig von Frauen geführt werden. In den mittelständischen Gesellschaften sind Frauen dagegen in den Führungspositionen unterrepräsentiert. In den größeren Beratungen nimmt die Zahl dann wie-der zu. Generell liegt der Rückstand übrigens nicht an dem Geschlechteranteil bei den Bewerbungen für Einsteiger. Hier haben wir teilweise über 50 Prozent Frauen.
Wo hakt es dann?
Frauen neigen dazu, mit Beginn der Familienphase – also mit Anfang bis Mitte 30 – aus der Beratung auszusteigen. Hier müssen die beratenden Unternehmen dringend etwas unternehmen, weil ihnen sonst sehr viele Talente verloren gehen. Und hier sind wir an einem weiteren Punkt angelangt, der die Beraterbranche für Einsteiger interessant macht. Wer zum Beispiel in einer Personalberatung anfängt, hat es ja durchaus selber in der Hand, das Thema Frauen in Führungspositionen voranzutreiben. Das gilt auch für andere wichtige Themen wie Diversity. Auch können Unternehmensberater Themen wie Nachhaltigkeit oder Internationalität in die Unternehmen bringen. Klar, am Ende entscheidet immer der Mandant, was er tut und was nicht. Wer aber in einer Unternehmens- oder Personalberatung tätig ist, kann bei vielen Themen zu einem wertvollen Impulsgeber für die Wirtschaft werden.
Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU)
Der BDU vertritt die deutsche Beraterbranche, die bundesweit einen Umsatz von mehr als 27 Milliarden Euro erzielt und mehr als 150.000 Mitarbeiter beschäftigt. Der Verband hat es sich zum Ziel gesetzt, die Dienstleistung Consulting zu verbessern und das Qualitätsniveau der Beratungsunternehmen zu sichern. Zur Consultingbranche zählen Unter-nehmen von der Strategie- über die Personal- bis hin zur Sanierungs- und IT-Beratung. Der BDU unterstützt seine Mitglieder durch Studien, Zertifizierungen, Leitfäden, Netzwerke und Weiterbildungsmaßnahmen. Aktueller BDU-Präsident ist Hans-Werner Wurzel. Unterstützt wird er von drei Vize-Präsidenten: Regina Ruppert, Klaus Neuhäuser und Ralf Strehlau.
Seit vier Jahren ist Dominic Seitz bei der globalen Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners tätig. Zuvor studierte er International Business Administration an der Universität Tübingen. Vor Beginn seiner Masterthesis absolvierte er ein viermonatiges Praktikum bei Simon-Kucher und bekam im Anschluss ein Angebot für einen Direkteinstieg – das hat er auch gleich ohne langes Zögern angenommen. Hier schildert er seine Erfahrungen.
Dominic Seitz, Foto: Simon-Kucher & Partners
Seit gut einem Jahr leite ich jetzt als Senior Consultant nationale und internationale Projekte im Bereich Life Sciences und unterstütze von unserem Frankfurter Büro aus die weltweit größten Pharma-, Biotech- und Medizintechnikunternehmen bei der Einführung und Vermarktung neuer, innovativer Produkte und Services. Ich habe aber auch schon für zwei Start-ups gearbeitet. Das ist ganz anders, aber auch extrem spannend.
Der Preis ist der wirksamste Hebel, um den Gewinn unserer Kunden zu steigern. Daher ist es unsere Aufgabe herauszufinden, was der richtige Preis für ein Produkt ist. Wir machen aber nicht nur Pricing, sondern sind zudem eine der führenden Beratungen für Vetriebs- und Marketingoptimierung. Und obwohl wir keine klassische Strategieberatung sind, gehören auch Strategieprojekte mittlerweile zu unserem Alltag.
Einen typischen Arbeitstag gibt es bei uns nicht. Der Berateralltag ist extrem vielfältig, man muss sich immer wieder auf neue Situationen einstellen und ist permanent gefordert. Ich glaube, das macht unsere Arbeit so besonders. Ein Arbeitstag hängt zum Beispiel stark davon ab, in welchem Geschäftsbereich man tätig ist, also für welche Branche man arbeitet. Zusätzlich kann er von Projekt zu Projekt unterschiedlich sein.
Der Berateralltag ist extrem vielfältig, man muss sich immer wieder auf neue Situationen einstellen und ist permanent gefordert.
Bei Life Sciences arbeite ich typischerweise viel aus dem Büro heraus, zu wichtigen Abstimmungsterminen oder Präsentationen bin ich aber regelmäßig beim Kunden vor Ort. Bei meinen Kollegen in der Medizintechnik gibt es auch Projekte, bei denen man ganz klassisch vier Tage die Woche beim Kunden ist. Wie in der Beratungsbranche üblich, ist man dann freitags zurück im eigenen Büro. So behält man gut den Kontakt zu den Kollegen. Ich finde, der richtige Mix macht’s.
Was mir besonders gut an meiner Arbeit gefällt, ist zum einen die Internationalität. In den vier Jahren, in denen ich hier arbeite, hatte ich bisher nur zwei bis drei Projekte, die sich aus-schließlich auf den deutschen Markt konzentriert haben. Das ist schon außergewöhnlich. Im Moment leite ich zwei internationale Projekte, in die jeweils acht Länderstandorte involviert sind. Das Tolle daran ist, dass man jeden Tag im Austausch mit seinen lokalen Kollegen steht – morgens Asien, mittags Europa und abends Nordamerika – und natürlich wird man dabei immer wieder auch kulturell (gerade bei der Kommunikation) auf die Probe gestellt.
Zum anderen glaube ich, unsere Firmenkultur ist wirklich einzigartig. Das sagt natürlich jeder Arbeitgeber gerne von sich; das verstehe ich auch. Das Schöne hier ist aber, dass man abends noch Zeit hat, etwas mit seinen Kollegen zu unternehmen. Das ist in unserer Branche durchaus nicht selbstverständlich. Neben einem Stammtisch, der einmal im Monat stattfindet, treffen wir uns regelmäßig zum Essen, Sport oder anderen Aktivitäten. Frankfurt hat da einiges zu bieten.
Der einfachste Weg zum Unternehmen führt sicherlich über ein Praktikum, denn dann hat man die Chance in das Fast Track Program aufgenommen zu werden. Das vereinfacht den Bewerbungsprozess. Und nach einem Praktikum hat man in der Regel selbst ein sehr umfassendes Bild darüber gewonnen, ob Consulting etwas für einen ist oder nicht.
Die Studie „Plan D – konsequent digital“ von Roland Berger beschäftigt sich mit der Frage, wie Finanzdienstleister durch End-to-End-Digitalisierung ihre Zukunft sichern. Die Branche muss mit Nachdruck in die digitale Transformation ihres Geschäftsmodells einsteigen: Verändertes Kundenverhalten, neue Wettbewerber und regulatorische Änderungen erhöhen den Druck. Wolfgang Hach, Sebastian Steger und Dirk Möbus, Digitalisierungsexperten der Unternehmensberatung und Autoren der Studie, erklären in ihrem Gastartikel, was die Ergebnisse der Studie bedeuten
Der Systembruch – Finanzdienstleister brauchen einen „Plan D“
Das Erfolgsrezept lautet: Konsequent digital werden. Der Finanzsektor gehört zu den Branchen mit dem höchsten Digitalisierungspotenzial. Denn Daten – genauer gesagt: Kunden- und Transaktionsdaten – sind der Rohstoff, den Banken und Versicherungen sammeln, sortieren, weiterverarbeiten und verknüpfen. Im Prinzip betreiben sie ein fast vollständig digitalisierbares Geschäft. Und trotzdem sind viele etablierte Finanzdienstleister nach wie vor im Kern analog aufgestellt. Gehörten sie früher zu den Innovatoren der Wirtschaft, fällt es ihnen derzeit schwer, mit dem digitalen Innovationstempo Schritt zu halten. Dabei sind es vor allem drei Entwicklungen, die den Etablierten zusetzen:
Digitale Zange 1 – Kunden fordern digitale Dienstleistungen:
Unser Alltag wird täglich digitaler. Menschen nutzen die permanente Verfügbarkeit von Produkt- und Preisinformationen und gestalten ihre Produkte online nach ihren eigenen Wünschen. Außerdem vertrauen sie zunehmend auf Vermittler und Vergleichsportale. Dieses Verhalten und Anspruchsniveau übertragen sie auf die Finanzbranche.
Digitale Zange 2 – Aggressive, digital-affine Wettbewerber erobern Marktanteile:
Neue Wettbewerber dringen in die Märkte ein und brechen bisherige Wertschöpfungsketten auf. Mit einer stark kundenorientierten Ausrichtung positionieren sie sich als Vermittler zwischen Produktgebern und Kunden. Bislang waren es die Etablierten gewohnt, Kundenentscheidungen maßgeblich zu beeinflussen und zu steuern. Doch inzwischen können Kunden aus einer Vielzahl von Dienstleistungen wählen und im Ergebnis selbstbestimmter entscheiden.
Digitale Zange 3 – Regulierung verschärft den digitalen Wettbewerb weiter:
Strengere Auflagen, etwa bei Dokumentation und Meldewesen, zwingen etablierte Finanzdienstleister zu hohen Investitionen – in einer Zeit, in der Gelder eigentlich in die Digitalisierung fließen müssten. So ergab eine internationale Umfrage von Roland Berger, dass mehr als die Hälfte von ihnen weniger als 10 Prozent des IT-Budgets in neue digitale Angebote und Ertrags-quellen investiert.
Der Neustart – Die digitale Transformation geht über punktuelle Optimierungen hinaus und öffnet Grenzen
Viele Finanzdienstleister haben bereits mit Einzelmaßnahmen wie beispielsweise der Einführung von Apps reagiert. Solange aber gleichzeitig komplexe Prozesse, Papieranträge und lange Bearbeitungszeiten existieren, können die Herausforderungen nicht gemeistert werden. Der geeignete Lösungsweg ist daher eine konsequente End-to-End-Digitalisierung von der Kundenschnittstelle bis ins Backend. Dieser umfassende Transformationsansatz – ein Plan D – basiert auf drei tragenden Grundsätzen:
A. Neu denken vom Kunden her – und ganzheitlich vorgehen:
Da viele Kunden im Internet thematisch zunächst nicht nach Finanzprodukten suchen, sondern diese erst im Kontext eines anderen Anliegens ansteuern, müssen Finanzdienstleister in der Geschäftsanbahnung frühzeitiger als bislang Präsenz zeigen. Außerdem ist zu berücksichtigen, dass Kunden häufig Vertrauen in neue Vermittler im Markt gefasst haben. Insofern sind keine geschlossenen Ansätze gefragt sondern Kooperationslösungen.
B. Produkte und Prozesse vereinfachen und standardisieren:
Kundenorientierte Lösungen erfordern einfache Produkte und Prozesse. Der Versuch, bestehende Komplexitäten zu digitalisieren, kann schnell zur Falle werden, weil er zu einem sehr hohen Umsetzungsaufwand und zu Abstrichen bei Kundenorientierung und Effizienz zwingt. Eine Bereinigung des Produktportfolios sowie Prozessvereinfachungen sind daher essentiell.
C. Gemeinsames Zielbild verfolgen:
Ein gemeinsam geteiltes Zielbild im Unternehmen ist zwingender Kernbestandteil einer umfassenden End-to-End-Digitalisierung. Auf dieser Basis fokussiert sich dann der Fachbereich zum Beispiel darauf, Produkte und Prozesse zu vereinfachen und zu standardisieren, während die IT digitale Lösungen für Kunden, Partner und Sachbearbeiter entwickelt.
Fazit: End-to-End-Digitalisierung ist die Voraussetzung für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Finanzdienstleistern. Der dafür notwendige Transformationsprozess ist umfassend und eröffnet für Consultants ein span-nendes und anspruchsvolles Arbeitsumfeld.
Monatliche Megatrends
Unter dem Titel „Megatrends!“ veröffent-licht der renommierte Zukunftsforscher Dr. Eike Wenzel monatlich einen Überblick über wichtige gesellschaftliche Entwick-lungen weltweit. Er informiert über die bedeutendsten Prognosen und Szenarien für gesellschaftliche, politische, technolo-gische und kulturelle Entwicklungen. Die Trendanalysen sollen als Wegweiser durch das Labyrinth gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Trends und Strömungen dienen. megatrends-letter.de
Schon während meines Studiums galt mein Interesse schwerpunktmäßig dem Themenkomplex Immobilien-Investments und Finanzmärkte. Daher hatte ich nach meinem Studienabschluss 2010 auch eine gute Ausgangsposition bei der Jobsuche. Eines meiner Wunschunternehmen war von Beginn an JLL.
Und wir wurden auch rasch handelseinig. Im Vorfeld einer möglichen Festanstellung sollte ich zunächst noch ein Praktikum absolvieren. Doch bereits nach einem Monat war klar, dass ich fest übernommen werde.So startete ich im Bereich EMEA Corporate Finance. Aufgabe dieser Abteilung ist es, Eigen- und Fremdkapital für Unternehmen zur Akquisition von Immobilien und Immobiliengesellschaften einzuwerben. Zwei Jahre war ich in diesem Bereich tätig.
Matthias Kromer, Foto: JLL
Name: Matthias Kromer
Position: Principal Consultant,Team Leader Central Investment Team
Stadt: Frankfurt am Main
Studium: Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Freiburg, Michigan (USA) und New South Wales (Australien)
Fremdsprachen: Englisch
Interessen: Sport, Fitness, Wine & Dine, Musik und Design
Berufliches Ziel: Karriere im Immobilien-Investment Bereich
Dann wechselte ich intern in die Abteilung Office Investment im Bereich Capital Markets. Dort geht es um eine klassische Transaktionsberatung von Verkäuferseite mit Fokus auf Büroimmobilien. Die Aufträge werden typischerweise über Ausschreibungen vergeben. Die Vorbereitung von Pitches gehört insofern zum täglichen Geschäft. Erhalten wir das Mandat, bereiten wir die Ansprache der internationalen Investoren vor.
Einer der ersten Schritte ist dabei die detaillierte Analyse und Bewertung der zu verkaufenden Immobilien. Das ist eine sehr analytische Arbeit. Dann folgt die Erarbeitung eines individuellen Vermarktungskonzepts: Wir bereiten die Verkaufsunterlagen auf und untermauern die Fakten und Investment-Highlights, jeweils im Kontext des Marktumfeldes.
Ein Höchstmaß an Organisation versteht sich dabei von selbst. Denn in der Regel laufen verschiedene Transaktionsprojekte mit unterschiedlichsten Strategien parallel ab. Da unter engen Deadlines gearbeitet wird, gilt es zudem, Prioritäten richtig zu setzen. Zudem ist kein Tag wie der andere, es kommen regelmäßig auch noch kurzfristige Anfragen rein. Es ist genau dieser Mix aus Analyse und Vermarktungsaspekten, der mich inhaltlich erfüllt und mir großen Spaß bereitet.
Der Job ist eine ständige und abwechslungsreiche Herausforderung. Der ständige Blick auf die Kapitalmärkte, die sehr eng mit den Immobilienmärkten zusammenhängen, gehört ebenfalls dazu. Ich habe steten Kontakt zu Kunden und Investoren und konnte mir in den letzten Jahren ein wirkungsvolles Netzwerk aufbauen.
2014 wurde ich von JLL in das High Potential-Programm aufgenommen. In diesem Programm werden künftige Führungskräfte jobbegleitend weitergebildet. Im Mittelpunkt stehen dabei Intensiv-Workshops zu Themen wie Leadership oder Change Management. Darüber hinaus ermöglicht mir JLL ein firmenspezifisches Studium an der EBS in Wiesbaden.
Personalverantwortung und Führungsaufgaben habe ich mittlerweile auch inne. Seit Oktober 2015 verantworte ich als Team-Leader die Geschäfte des Central Investment Teams. Das siebenköpfige Team betreut deutschlandweit zahlreiche komplexe Transaktionsvorhaben.
Barbara Rojahn wollte nicht nur selbstständig und unabhängig arbeiten, sondern überhaupt Karriere machen – mitsamt Familie. Mit einer auf Frauen ausgerichteten Finanzberatung ist ihr das gelungen. Die Fragen stellte Christoph Berger
Frau Rojahn, Sie arbeiteten mehrere Jahre im Firmen- und Privatkundengeschäft einer deutschen Großbank. Wie kamen Sie dann zu dem Entschluss, als selbstständige und unabhängige Finanzberaterin arbeiten zu wollen?
Der Entschluss kam nach der Geburt von drei Kindern. Mir war klar, dass bei den damaligen Kinderbetreuungsmöglichkeiten eine Tätigkeit als Angestellte in einer Bank oder einem Unternehmen nicht mehr möglich ist. Als Teilzeitangestellte ohne Karrierechancen wollte ich nicht arbeiten. Hinzu kam, dass ich die Tochter eines Unternehmers bin. Die Selbstständig- und Unabhängigkeit in der Beratung reizte mich sehr.
Zur Person
Barbara Rojahn studierte Volkswirtschaftslehre in Freiburg, Wien und Bonn. Sie arbeitete mehrere Jahre im Firmen- und Privatkundengeschäft einer Großbank und legte 1993 die Finanzberaterprüfung bei der Industrie- und Handelskammer ab. Seitdem arbeitet sie als selbstständige und unabhängige Finanzberaterin. Außerdem ist sie Versicherungsmaklerin und Finanzanlageberaterin und seit 2010 zertifizierte Testamentsvollstreckerin. Barbara Rojahn ist Mitglied bei den FinanzFachFrauen bundesweit, Mitglied im Bundesverband unabhängiger Finanzdienstleisterinnen sowie Mitglied im Verband Deutscher Unternehmerinnen. Als Co-Autorin hat sie bei verschiedenen Frauenfinanzbüchern mitgewirkt. Und sie ist Initiatorin von fünf Aktienclubs für Frauen in Stuttgart.
Und wie kam es zur Fokussierung ganz auf Frauen?
Diese Entscheidung fiel sehr spontan – sie war das Resultat eines Treffens mit Svea Kuschel in München. Svea Kuschel war zu dem damaligen Zeitpunkt eine der wenigen Frauenfinanzberaterinnen in Deutschland. Sie überzeugte mich von dem großen Potenzial bei dieser Zielgruppe. Ich nahm ihre Idee auf und war ziemlich schnell begeistert. Dieses Gefühl hält übrigens bis heute an.
1993 starteten Sie mit Ihrer Selbstständigkeit. Kümmerten sich damals schon viele Frauen um Anlageformen und Versicherungen?
Damals kümmerten sich nur wenige Frauen um ihre Absicherung und um ihr Geld. Gerade die verheirateten Frauen glaubten, dass sie mit dem Beginn der Ehe lebenslang versorgt wären. Ältere Frauen erkannten meistens erst bei der Scheidung oder bei Tod des Ehepartners ihre wirkliche Situation. 1993 waren es vor allem die berufstätigen Frauen, die sich um ihre Altersvorsorge und um ihre Absicherung kümmerten. Übrigens: Die Frauen, die sich damals für eine eigene Altersvorsorge entschieden haben und inzwischen das Rentenalter erreicht haben, sind heute sehr froh, eine eigene Rente zu haben.
Wie ist die Situation heute, hat sich in den letzten 23 Jahren diesbezüglich etwas verändert?
Ja. Junge Frauen streben heute eher einen eigenen Beruf an und interessieren sich damit zwangsläufig und im Gegensatz zur Generation ihrer Eltern für die Absicherung von Berufsunfähigkeit und Altersvorsorge. Außerdem werden viele Frauen sowohl aktiv als auch passiv von ihren Müttern zur Selbstverantwortung angeregt: Entweder werden sie direkt aufgefordert, sich um die Finanzen zu kümmern oder sie haben mitbekommen, in welche Situation man geraten kann, wenn man es nicht tut.
Was ist überhaupt der generelle Unterschied zwischen Frauen und Männern, wenn es um die Themen Altersvorsorge, Anlageverhalten und Absicherung geht? Für die meisten Männer sind der Aufbau einer Altersvorsorge und von Vermögen oder eine Berufsunfähigkeitsversicherung ganz selbstverständliche Themen. Sie schließen sehr früh nach dem Start in ihr Berufsleben Verträge mit hohen monatlichen Beiträgen ab, weil sie nicht daran zweifeln, dass sie immer ein gutes Einkommen haben werden – ohne Unterbrechung. Frauen zögern mehr und sind vorsichtiger. Sie wissen nicht genau, wie sich ihr Berufsleben entwickeln wird. Die Themen bei Frauen und Männern sind also gleich, Männer sind jedoch bei der Umsetzung entschlossener.
Sie selbst haben neben Ihrer Beratungstätigkeit nicht nur drei heute erwachsene Kinder großgezogen, sondern sind außerdem noch in zahlreichen Verbänden und Institutionen aktiv. Wie haben Sie alles miteinander vereint und sind allen Bereichen gerecht geworden?
Mein Mann und meine Kinder haben mich bei all meinen Tätigkeiten immer unterstützt. Als die Kinder klein waren, hatte ich außerdem Au-pair-Mädchen aus der ganzen Welt. Zudem waren meine drei Kinder sehr selbstständig und haben zum Beispiel für die Schule selbst die Verantwortung übernommen. Hinzu kommt, dass ich ziemlich gut organisiert bin und viel Freude an den diversen Aktivitäten hatte und habe. Ich bin fest davon überzeugt, dass Kinder von arbeitenden und aktiven Müttern deutlich selbstständiger und mutiger sind als Kinder, deren Mütter 24 Stunden zuhause sind.
Ihr Engagement vermittelt den Eindruck von großer Motivation und Leidenschaft. Was reizt Sie am Thema Finanzen?
Ja, die Themen Finanzen und internationale Geld –und Währungspolitik sind meine Leidenschaften. Schon sehr früh habe ich mich für Aktien und andere Geldanlagen interessiert. Freunde und Freundinnen haben mich immer zu diesen Themen befragt. Das führte letztendlich auch dazu, dass ich 1992 die Ausbildung zur Finanzberaterin aufnahm. Noch heute halte ich gerne Vorträge und berate mit Leidenschaft meine Kundinnen.
Welche Tipps haben Sie für Absolventinnen und Absolventen, die in die Finanzbranche einsteigen wollen?
Das Thema Finanzen ist spannend, vielseitig und attraktiv. Wichtig sind aus meiner Sicht drei Dinge: Wie schnell bekommt man eigene Verantwortung? Gibt es Personen im Unternehmen, die von Ihrer Persönlichkeit und Ihren Fähigkeiten überzeugt sind, die Sie fordern und fördern wollen? Und drittens: Welche Möglichkeiten der Weiterbildung gibt es? Natürlich ist auch die Freude an der Materie und täglichen Arbeit eine Grundvoraussetzung. Nur so ist man motiviert.
Liebe zukünftige Kolleginnen, der Fisch stinkt vom Kopf her – und was die Karrierechancen von Frauen in der Wirtschaft angeht, tut sich beim Kopf im Moment etwas. Konkret in Deutschlands Aufsichtsräten: Immer mehr Frauen werden in die Aufsichtsräte der 108 voll mitbestimmten Unternehmen berufen. Der Quote sei Dank.
Das 30-Prozent-Ziel liegt nicht mehr in weiter Ferne. Soweit so gut. Gehen wir auf die Vorstandsebene, sieht der Sachstand dann doch wieder anders aus. Laut DIW gab es Anfang 2016 nur 57 weibliche Vorstände in Deutschlands 200 größten Unternehmen (ohne Finanzsektor), was einer mageren Quote von 6,3 Prozent entspricht.
Von: Sabine Hansen, Personalberaterin bei Kienbaum
Gesendet: Dienstag, 10. Mai 2016, 11:32
Dringlichkeit: hoch
An: Junge Frauen, die sich für ihre Karrierechancen interessieren
Betreff: Die zukünftige Arbeitswelt für mehr Frauen in Führung gestalten
Wie Kienbaum in einer im März veröffentlichten Studie herausgefunden hat, geloben viele Unternehmen bis 2020 Besserung. Für den Vorstand haben die mitbestimmten Unternehmen sich eine Zielgröße von zwölf Prozent gesetzt. Für die erste und zweite Führungsebene unterhalb des Vorstands werden 24 Prozent angepeilt. Wie wollen die Firmen dahin kommen, diese Stellen mit qualifizierten Frauen besetzen zu können? Vornehmlich durch interne Förderung sowie familienfreundliche Arbeitsbedingungen und weniger durch Rekrutierung vom externen Markt.
Die Arbeitswelt wandelt sich, das liegt am digitalen und gesellschaftlichen Wandel und an Ihnen, der jungen Mitarbeitergeneration. Wer glaubt, die Generation Y strebt ob dieser Aussichten eine interne Karriere zum Vorstand an, wird durch Umfragen eines Besseren belehrt. Nur etwa jede dritte junge Frau wünscht sich eine leitende Stellung – und dann auch bitte schön in der Telekommunikations- und Medienindustrie sowie im öffentlichen Dienst, wie eine aktuelle Studie festgestellt hat. Immerhin noch 46 Prozent der jungen Männer können sich eine ebensolche Karriere vorstellen.
Gründe für die verhaltene Lust auf Karriere gibt es einige. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf spielt für beide Geschlechter eine Rolle. Die Generation Y ist nicht bereit, alles für die Karriere zu opfern und Abstriche hinzunehmen. Soll langfristig die gezielte Förderung von Frauen von innen wirklich funktionieren, müssen sich die Unternehmen noch etwas einfallen lassen, um der Lebenswirklichkeit der Generation Y entgegen zu kommen. Mit dem reinen Ausbau von KiTa-Plätzen wird es dann nicht getan sein, um die Lust auf den Top-Job zu wecken.
Bei den Unternehmen genauso wie bei den Karrierestartern ist vieles im Wandel. Die Arbeitswelt von morgen wird deutlich anders aussehen als die von heute oder gestern, auch was den Anteil der Frauen in Führungspositionen angeht. Wie lange es dauern wird bis zur gleichen Teilhabe an Karrierechancen, liegt in den Händen der Unternehmen, der jungen Männer und der jungen Frauen.
In Sachen Demografie besteht Handlungsbedarf für die deutsche Wirtschaft – das zeigt der OECD-Bericht von April 2016. Bereits heute nehmen zahlreiche Unternehmen Demografieberatungen in Anspruch, die Nachfrage steigt. Von Kerstin Neurohr
Die deutsche Wirtschaft sei in guter Verfassung, doch der demografische Wandel erfordere neue Investitionen in Menschen, so der OECD-Bericht. Insbesondere die Erwerbstätigkeit älterer Menschen und die Integration von Frauen und Ausländern in Unternehmen müsse unterstützt werden. Die Experten der OECD empfehlen in Anbetracht der Bevölkerungsalterung, Beschäftigungshemmnisse für Frauen abzubauen, die Work-Life-Balance älterer Menschen sowie ihren Gesundheitszustand zu verbessern. Viele Unternehmen stellt das vor Herausforderungen – sie lassen sich von Demografieberatern bei der Konzeption und Umsetzung entsprechender Maßnahmen unterstützen.
Cover Klingholz / Lutz, Wer überlebt?
Buchtipp
Dr. Reiner Klingholz und Prof. Dr. Wolfgang Lutz zählen zu den weltweit führenden Demografie-Experten. Gemeinsam haben sie nun ein Buch geschrieben, in dem sie Bildung für alle und überall fordern. Nicht Klima, nicht Rohstoffe, sondern Bildung sei der Schlüsselfaktor für das Überleben der Menschheit.
Die meisten Demografieberater sind freiberuflich als Berater, Trainer oder Coach tätig. Nur wenige sind unternehmensintern in der betrieblichen Demografieberatung beschäftigt. Seit 2013 ist die Nachfrage nach Demografieberatung um fast 30 Prozent gestiegen. Insgesamt haben über 26.000 Unternehmen externe Beratungsleistungen im Gesamtwert von über 82 Millionen EUR in Anspruch genommen. Das belegt eine Studie unter 1.150 Demografie-Beratern, durchgeführt 2015 von rebequa, einem regionalen Beratungs- und Qualifizierungsprogramm.
Deutsche Unternehmen befinden sich demnach bereits auf einem Reformkurs – und dieser wird wohl auch in den kommenden Jahren weiter fortgesetzt. Der demografische Wandel bedeutet für Betriebe vor allem, dass sie mit durchschnittlich älteren Belegschaften innovativ bleiben müssen. Bei der Demografieberatung wird daher ein besonderer Schwerpunkt auf die Optimierung der Personalarbeit gelegt: Rekrutierung, Gesundheitsförderung, Organisation sowie Diversity- und Age-Management sind zentrale Inhalte.
Einen weiteren wichtigen Themenbereich stellt die Vermittlung unternehmensrelevanter ökonomischer und demografischer Daten der Region dar. Die Demografieberatung startet mit der Analyse der Altersstruktur. Dieser Betriebszugang hat sich bewährt, so Leonora Fricker, Programmleiterin bei rebequa: „Viele Chefs denken, die Demografie findet allerorten statt, nur nicht im eigenen Unternehmen. Sobald der Demografie-Berater die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse präsentiert wird schlagartig klar: ,Houston, wir haben ein Problem‘. Zahlen lügen nun mal nicht.“
Qualifizierung zum Demografie-Berater
In Kooperation mit der healthpro-academy bildet rebequa zum Demografie-Berater weiter. Das Konzept wurde gemeinsam mit wissenschaftlichen Partnern entwickelt und wird fortlaufend evaluiert. Die mehrtägige Qualifizierung verknüpft Wissensvermittlung mit Diskussions- und Trainingseinheiten. In themen-spezifischen Modulen werden angehende Demografie-Berater anschaulich, praxisnah und mit wissenschaftlich neuesten Erkenntnissen an Ihre Tätigkeit heran geführt. Die Qualifizierung schließt mit dem bundesweit anerkannten Zertifikat zum/zur „rebequa Demografie-Berater/-in“ ab.
