Arbeiten am lebenden Organismus

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Arbeiten am lebenden Organismus

Auf Bayerns größter Baustelle stehen die Räder nie still. Nicht die der Baumaschinen, und schon gar nicht die der durchschnittlich 58.000 Fahrzeuge, die täglich den Baustellenbereich der Autobahn A8 zwischen Günzburg und Augsburg durchqueren. Das Besondere dieser Baustelle bleibt dem Autofahrer jedoch verborgen: Der Ausbau dieses Autobahn-Teilstücks wird nicht alleine von der öffentlichen Hand finanziert, sondern gemeinsam mit privaten Investoren in Public Private Partnership. Von Stefan Trees

Zur Person

Dipl.-Ing. Carsten Wolf studierte Bauingenieurwesen an der Universität der Bundeswehr in München. Zunächst sammelte er Erfahrung als Bau- und Projektleiter im Gleisbau, später arbeitete er erst als Projekt-, dann als Bereichsleiter beim Spezialisten für Großprojekte Heilit+Woerner. Als deren ehemaliger Niederlassungsleiter in München ist er seit der Angebotsphase mit dem Bauprojekt der A8 vertraut. Vor einem Jahr setzte er seine Karriere auf dem vakant gewordenen Posten des technischen Projektleiters fort.
Sechzig Jahre hat die Autobahn A8 auf dem Buckel. Und wer unlängst noch von Stuttgart nach München wollte, zuckelte streckenweise auf zwei Fahrstreifen über große Steigungen und unübersichtliche Kuppen der bayerischen Landeshauptstadt entgegen. Ohne Standstreifen und mit Spitzenbelastungen von bis zu 90.000 Fahrzeugen am Tag waren Staus und Behinderungen an der Tagesordnung. Vor zweieinhalb Jahren hatte daher ein Konsortium, bestehend aus Töchtern des deutschen Hochtief-Konzerns und der österreichischen Strabag, vom Bund nach erfolgreichem Bieterverfahren den Auftrag erhalten, den etwa 58 Kilometer langen Abschnitt der A8 zwischen Ulm und Augsburg neu zu planen, zu finanzieren, auszubauen sowie dreißig Jahre lang zu betreiben und zu erhalten. Das Investitionsvolumen dieses Public Private Partnership-Projekts liegt bei etwa 410 Millionen Euro. Die A8 ist eines von fünf Projekten der sogenannten Ausbau-Modelle, die das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung bundesweit ausgeschrieben hat. Die Investitionen der privaten Partner werden refinanziert, indem sie während der Betriebszeit einen Teil der auf dem Autobahn-Abschnitt erhobenen Lkw-Maut erhalten. Hinzu kommt eine staatliche Anschubfinanzierung in Höhe von 75 Millionen Euro.

Public Private Partnership für Ausbau-Modelle

Im Zuge der Arbeiten wird ein 41 Kilometer langes Teilstück der A8 bei laufendem Verkehr von vier auf sechs Spuren ausgebaut. Die übrigen 17 Kilometer der Gesamtstrecke sind bereits heute sechsspurig. Insgesamt entstehen zirka 1,2 Millionen Quadratmeter an neuer Straßenfläche. Hierzu werden 4,2 Millionen Kubikmeter Erde bewegt und 380.000 Kubikmeter Beton für die Fahrbahndecke verbaut. Darüber hinaus entstehen 79 Brückenbauwerke und Lärmschutzanlagen mit einer Gesamtlänge von achteinhalb Kilometern, Park- und Rastplätze sowie Anschlussstellen. Mit der Bauausführung wurde eine Bauarbeitsgemeinschaft betraut, an der Heilit+Woerner Bau mit 35 Prozent und Züblin mit 15 Prozent – beides Unternehmen der Strabag-Gruppe – sowie Hochtief Solutions mit 50 Prozent beteiligt sind.
Baustellenbereich der Autobahn A8 zwischen Günzburg und Augsburg, Foto: Strabag
Baustellenbereich der Autobahn A8 zwischen Günzburg und Augsburg, Foto: Strabag
Seit gut einem Jahr ist Carsten Wolf technischer Projektleiter der Bauarbeitsgemeinschaft und somit verantwortlich für den Ausbau des Teilstücks zwischen Günzburg-Leinheim und der Anschlussstelle Augsburg-West. Der 50-jährige Bauingenieur ist mit dem Bauvorhaben bereits seit der Kalkulationsphase vertraut, die er als vormaliger Leiter der Münchner Niederlassung von Heilit+Woerner mit verantwortet hat. Wolf und seine bis zu 100 Ingenieure bauen rund um die Uhr, um den ehrgeizigen und vertraglich vereinbarten Rahmen von vier Jahren Bauzeit einzuhalten. In Spitzenzeiten sind bis zu 400 Mann auf der riesigen Baustelle. Auch am Wochenende, und meist auf der gesamten Strecke gleichzeitig.

Karriere auf der Großbaustelle kein “business as usual”

„Technisch betrachtet ist unser Bauvorhaben nicht schwierig, wir bauen beispielsweise keine riesigen Talbrücken oder dergleichen. Aber die schiere Menge im Verbund mit den Faktoren Witterung und Zeit – diese drei Punkte muss man in Einklang bringen“, beschreibt Wolf seine tägliche Herausforderung. Nicht immer spielt das Wetter mit: Starke Regenfälle zu Beginn des Jahres hatten Teile der Autobahn überschwemmt und bereits erstellte Arbeiten teilweise zerstört. Für solche Zwischenfälle eine Anpassung der vertraglich vereinbarten Termine zu bekommen, gelingt nicht immer. „Dieses Spannungsfeld macht es schwierig, aber auch interessant“, findet Wolf. Dass alle Arbeiten bei laufendem Verkehr inklusive des bei Brücken querenden Verkehrs geschehen, gleicht dem Arbeiten an einem lebenden Organismus und sei „kein business as usual“, findet Carsten Wolf. Um die Verkehrsströme auf der A8 so wenig wie möglich zu behindern, wurden die ersten 40 Kilometer Richtungsfahrbahn komplett neben die bestehende Autobahn gebaut, also nicht auf der bestehenden Trasse mit entsprechenden Ein- und Ausfädelungen auf die Gegenfahrbahn. Mittlerweile ist der Verkehr auf die neue Fahrbahn umgelegt, nun wird auf der bestehenden Autobahn in drei Abschnitten mit je acht Kilometern weitergebaut. Danach werden die noch offenen Lücken geschlossen. Die frei werdenden Flächen ehemaliger Autobahn werden besät, bepflanzt und bewaldet. Der Bau läuft nach Plan, die Hälfte der Autobahn ist Ende September 2013 termingerecht fertiggestellt worden. Ein weiteres Jahr werden die Ingenieure für die restlichen rund 20 Kilometer Autobahn benötigen. Ende September 2015 soll dann alles fertig sein – und die Autobahn aus Großvaters Zeiten der Vergangenheit angehören.

Public Private Partnership (PPP)

Betreiber des 58 Kilometer langen Abschnitts der Autobahn A8 zwischen Ulm und Augsburg ist die eigens gegründete Pansuevia GmbH & Co. KG. Ihre Gesellschafter sind zu jeweils 50 Prozent Hochtief PPP Solutions und Strabag Infrastrukturprojekt. Als Vergütung erhält Pansuevia für die Dauer der Konzession von dreißig Jahren einen Anteil der anfallenden Lkw-Maut auf der Strecke sowie eine staatliche Anschubfinanzierung. Das Betreibermodell sieht hierbei eine Einheitsmaut je Lkw vor – anders als beim ebenfalls privat betriebenen Abschnitt der A8 Augsburg-München, wo die tatsächlich anfallende Lkw-Maut Grundlage für die anteilige Berechnung ist. Mit dieser neuen Struktur soll erreicht werden, dass der Betreiber nur mehr das reine Verkehrsmengenrisiko und nicht mehr, wie beim Betreibermodell Augsburg-München, auch noch zusätzlich das Risiko der Verteilung der Lkw auf die verschiedenen Schadstoff- und Achsklassen trägt.

Das Projekt des Zaren

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Das Projekt des Zaren

Im Zentrum von Russlands Sankt Petersburg gibt es seit über 300 Jahren ein Areal, zu dem die Bevölkerung bis vor einiger Zeit keinen Zugang hatte: die Insel Neu-Holland. Doch jetzt wird das einstige militärische Sperrgebiet unter Erhaltung der historischen Bausubstanz unter der Leitung von Drees und Sommer umgebaut. Es soll das neue kulturelle Stadtzentrum von Russlands zweitgrößter Metropole werden. Von Christoph Berger

Sie ist die Wiege der russischen Schifffahrt, diese etwa acht Hektar große Insel in Form eines gleichseitigen Dreiecks inmitten von Sankt Petersburgs Stadtzentrum. Nachdem Zar Peter I. in Holland im 18. Jahrhundert bei einem Werftmeister eine Zimmermannslehre abgeschlossen und sich mit der Konstruktion von Schiffen beschäftigt hatte, plante er, Schiffe von da ab nach holländischem Vorbild in Russland zu bauen, mitten in Sankt Petersburg. So bekam die Insel ihren Namen: Neu-Holland. Allerdings wurden auf dem Eiland nicht nur Schiffe gebaut: Zeitweise waren dort auch ein Kriegshafen, ein Gefängnis und Krankenhaus angesiedelt, einige Jahre war es Standort des einflussreichsten Radiosenders der damaligen Zeit. Zuletzt lag das Areal über 20 Jahre brach. Doch mit dem Ende eines Investorenwettbewerbs Ende 2010 begannen die Neuplanungen. Der russische Geschäftsmann Roman Abramovich leitete mit seiner Londoner Stiftung „Iris Foundation“ und der Projektgesellschaft „New Holland Development“ die Neuentwicklung ein. „Wir schaffen die Grundlage für die Neunutzung“, sagt Steffen Sendler, Partner bei Drees und Sommer, Geschäftsführer des Standortes in Moskau und seit 2011 mit dem Projekt betraut. Das Unternehmen mit Zentrale in Stuttgart begleitet das Vorhaben seit 2011 als Vertreter des Bauherren und als Berater für die bauliche und ingenieurtechnische Entwicklung der Liegenschaft. „Aus technischer Sicht gehören dazu die Durchführung von Sicherheitsmaßnahmen, das Nachsichern der Fundamente sowie der Neubau von Brücken und Hausdächern. Darüber hinaus vertreten wir den Bauherrn in sämtlichen Belangen und leiten das Projektmanagement.“ Das ist eine enorme Koordinationsaufgabe, da unterschiedlichste Gesprächspartner miteinander vernetzt werden müssen. Da ist zum Beispiel das Thema Denkmalschutz: „Es handelt sich um historische Bausubstanz mit wichtiger Bedeutung für die Geschichte Russlands. Gleichzeitig werden hier neueste technische Lösungen, funktionale Entscheidungen und Energieinnovationen auf alte Gemäuer treffen“, erklärt Sendler. Zusammengenommen haben die Gebäude eine Fläche von 50.000 Quadratmetern. Es gibt nur eine beschränkte Kanalisation, eingeschränkte Elektrizität, an wenigen Orten Wasser, keine Fernwärme und keine Heizung. Doch die außergewöhnliche Architektur der Bogengewölbe und Warenlager hat Neu-Holland den Ruf als eine der romantischsten und geheimnisvollsten Ecken Sankt Petersburgs verliehen. Daher sollen Hotels, ein Museum, ein Parkhaus, Geschäfte und ein Konzerthaus in die vorhandene Bausubstanz integriert werden. Steffen Sendler sagt: „So entstehen beispielsweise ganz andere Stromverbräuche. Und es wird Frischwasser benötigt.“ Das Parkhaus wird unterirdisch geplant. Die benötigte Energie wird aus einem neu zu bauenden Energiekomplex kommen, einer Kraft-Wärme- Station. Um den Frischwasserverbrauch zu reduzieren, sollen Grauwasseranlagen für die Nutzung des Regenwassers installiert werden. Zum Einsatz kommen auch neue Fassadentechnologien, die in den Häusern mit den zum Teil eineinhalb Meter dicken Mauern für ein angenehmes Klima sorgen sollen. „Immerhin sind die Holzpfeilgründungen in gutem Zustand“, sagt Sendler. Die gesamte Stadt ist auf sumpfigem Land erbaut worden, Häuser und Straßen werden durch die Gründungen gestützt.
New Holland bei Nacht, Foto: New Holland Development, St. Petersburg
New Holland bei Nacht, Foto: New Holland Development, St. Petersburg
Das an dem Projekt beteiligte Drees-und-Sommer-Team besteht aus einem Mix von erfahrenen und jungen Kollegen – darunter auch mehrere Bauingenieure. „Die jungen Kollegen haben meist noch wenig Auslandserfahrung, können an der Seite der langjährigen Mitarbeiter aber viel lernen. Und da ingenieurtechnische Lösungen im Mittelpunkt stehen, sollten vor allem in diesem Bereich Kenntnisse vorhanden sein“, sagt Sendler. Die Prozesse und der Bau werden mit BIM-Software, dem Building Information Modeling, geplant und dargestellt. Dazu zählen unter anderem die Bereiche Strom, Gas und Wasser. Doch auch den wirtschaftlichen Teil darf ein Projektmanagement- Dienstleister nicht vernachlässigen. Mitarbeiter mit Wirtschafts-Know-how werden daher ebenfalls gebraucht. Oder mit einer Kombination aus wirtschaftlichem und technischem Wissen. Denn immerhin geht es um das Managen von Projekten, in denen die Kommunikation mitsamt der Koordination, die Kosten, die Qualität und die Technik sowie die Termineinhaltung über einen erfolgreichen Abschluss entscheiden. Das Projekt in Sankt Petersburg soll 2018 fertiggestellt sein.

Filmtipp

Neu-Holland wird nach einem Entwurf der „Work Architecture Company“ (Work AC) aus New York, USA, umgesetzt. Das Architekturbüro präsentiert seine Vorstellungen von der Insel in einem kurzen Video: http://vimeo.com/27318391

Neu-Holland im Internet

Abenteuer zwischen Freiheit und Verantwortung

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Abenteuer zwischen Freiheit und Verantwortung

Die Möglichkeiten, im Ausland zu arbeiten, werden immer vielfältiger. Auch deutsche Bauingenieure bewerben sich längst weltweit. Oder arbeiten für deutsche Unternehmen an internationalen Projekten mit. Dabei machen sie spannende Erfahrungen. Von Fabian Hesse, bauingenieure24.de

Afrika, China, Osteuropa – deutsche Bauingenieure finden sich mit ihren Projekten überall auf der Welt wieder. Neben ungewöhnlichen Baustoffen und Bauweisen macht vor allem der Umgang mit fremden Menschen und Kulturen die Arbeit im Ausland interessant. Bauingenieur Martin Friedrich hat diese Erfahrung in Nigeria für Julius Berger International machen können. Und verbindet damit nur Gutes. Über die Bedingungen vor Ort sagt er: „In den firmeneigenen Camps gibt es Krankenhäuser, Supermärkte sowie diverse Sportangebote, alles nach europäischen Standards.“ Die Arbeit bleibt bei allem Service aber natürlich Hauptbestandteil des Aufenthalts. „Sechs Tage die Woche ist man zehn Stunden täglich aktiv.“ Doch Friedrichs Fazit fällt positiv aus: „Ich kann es jedem nur empfehlen. Man arbeitet im Ausland freier und mit mehr Verantwortung. Das motiviert enorm.“ Genau wie Privatfirmen operieren auch viele Hilfsorganisationen im Ausland. Die Alltagswirklichkeit ist für sie oft aber eine ganz andere. „Für einen Ingenieur bei uns gilt in allen Bereichen eine Ressourcenknappheit“, erklärt Roland Zech von den Ärzten ohne Grenzen. Ein Gebäude aus Holz und Ziegelsteinen zu errichten, sei bei der ehrenamtlichen Arbeit wahrscheinlicher, als solide Betonbauten zu konstruieren. Und wie private Bauunternehmen setzen auch humanitäre Organisationen im Ausland auf selbstständige Fachkräfte. Tobias Homann aus Berlin kann dies bestätigen. Er arbeitete als technischer Logistiker für die Ärzte ohne Grenzen im Südsudan. „Vor Ort gibt es zwar immer einen Ansprechpartner. Oft müssen Entscheidungen aber allein getroffen werden. Die Devise lautet: Machen!“ Entscheidend sei schließlich das Ergebnis. „Bei uns richtet sich alles nach der Funktionalität eines Bauwerks“, sagt Roland Zech. „Ein Krankenhaus muss gut durchlüftet und hell sein. Design spielt eine untergeordnete Rolle.“ Wenig Material ist das eine, unausgebildetes Personal das andere. Zech berichtet, dass man als Bauleiter oft Tagelöhner zu führen habe: „Da geht nicht immer alles glatt.“ Eine gute Menschenkenntnis sei daher nötig, um zum Erfolg zu kommen. Wichtig sind nicht zuletzt fundierte Sprachkenntnisse. „Mit Französisch hat man in Afrika gute Chancen“, so Zech. „Die Sprache wird auf dem halben Kontinent gesprochen.“ Tobias Homann beschreibt seinen Auslandseinsatz als eine Kombination aus Abenteuer und „Etwas Gutes tun“. „Es gab jeden Tag neue Überraschungen“, meint der 34-Jährige. Er berichtet, dass Mitarbeiter beispielsweise hin und wieder unpünktlich kamen. Das ist allerdings aufgrund der Umstände nicht verwunderlich, manche hätten einen Fußmarsch von zwei Stunden zwischen ihrem zu Hause und der Baustelle gehabt. „Das sind Tatsachen, für die man Verständnis haben muss“, weiß er seitdem. Ein großes Verständnis für fremde Länder und Leute kam auch Richard Krauss in seinem bewegten Berufsleben zugute. Über 30 Jahre lang war der Diplomingenieur unter anderem in Afrika, Saudi- Arabien, der Karibik, in Bulgarien und der Türkei tätig. Unvorhergesehene Probleme gab es viele, so Krauss: „Während der Arbeiten für ein chinesisches Autobahnprojekt wurde die Fertigstellung für das Bauwerk vorgezogen. Da hat man uns einfach ein halbes Jahr Bauzeit genommen.“ Mit solchen Dingen sei in manchen Ländern zu rechnen. Die bunte kulturelle Vielfalt verlange ebenfalls Rücksicht: „Man muss zum Beispiel akzeptieren, dass in muslimischen Ländern Schweinefleisch tabu ist.“ Seit 1988 unterhält das Familienunternehmen Gauff Engineering Geschäftsbeziehungen nach Afrika. Die Schwerpunkte liegen vor allem auf der Infrastruktur. „Uns geht es um die Mobilität und Grundversorgung der Menschen“, so Andreas Raftis, Leiter Kommunikation bei dem Unternehmen aus Nürnberg. Die wirtschaftliche Lage sei derzeit ausgezeichnet: „Die afrikanischen Märkte boomen mit teilweise zweistelligen Wachstumsraten.“ Raftis nannte folgende Kernkompetenzen für Mitarbeiter in seinem Unternehmen: „Wir fordern ein generalistisches Denken und die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen.“ Nicht zuletzt zähle eine „große Portion Abenteuerlust“ zu den Grundvoraussetzungen. Richard Krauss relativiert die letzte Aussage: „Viel Zeit für Abenteuer hatte ich nicht. In den meisten Ländern wird samstags gearbeitet.“ Interessant bleibt für ihn das Anforderungsniveau: „Man kann im Ausland die ganze Bandbreite der Ingenieurkunst anwenden.“ Die Größe der Projekte und des Budgets motivierten ihn immer wieder neu: „Die Maßstäbe sind einfach ganz andere als bei uns.“ Und am Ende ist die Entscheidung, ins Ausland zu gehen, oft eine für das Leben.

Hallo Internationalität!

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Hallo Internationalität!

Sarah McNeill hatte immer den Wunsch, viel unterwegs zu sein – alleine schon, um die Komfortzone zu verlassen und so immer wieder aufs Neue gefordert zu sein. Bei einem deutschen Projektdienstleister lebt sie nun diesen Wunsch. Von Christoph Berger

Sarah McNeill, Foto: Privat
Sarah McNeill, Projektmanagerin bei Arcadis, Foto: Privat
Gleich bei Sarah McNeills erstem Projekt für den international tätigen Projektdienstleiter Arcadis wurde es spannend – nicht nur wegen des Projektinhalts, sondern auch aufgrund der äußeren Umstände: Ende 2010 reiste die heute 34-Jährige mit einem Team nach Libyen, um dort für vier Jahre sämtliche Abstimmungsaufgaben in einem Projekt zur Renovierung der Universität von Bengasi mitsamt der umliegenden Infrastruktur für zwei Generalunternehmer zu koordinieren. Sie hatte im Vorfeld einen Sprachkurs Arabisch besucht und sich mit der Kultur des Maghreb-Staates auseinandergesetzt. „Wenn ich in einem Land leben möchte, dann setze ich mich auch mit dessen Sprache und Kultur auseinander“, sagt sie. „Bei der Kommunikation muss man sehr achtsam sein, da sie überall unterschiedlich funktioniert. Das ist eine Herausforderung.“ Nach dreieinhalb Monaten Arbeit vor Ort waren die Planungen bereits weit vorangeschritten. Doch dann änderten sich die Umstände: Im Februar 2011 begannen in der Hafenstadt die politischen Unruhen, die später zu einer neuen politischen Führung im Land führten. Sarah McNeill nahm damals einen der letzten Flüge nach Istanbul in der Türkei. Schon ihre Studienzeit gestaltete Sarah McNeill international: Sie studierte in Frankfurt und Toronto Architektur. Daraufhin schloss sie einen Master in Engineering mit dem Schwerpunkt auf internationale Projekte an der Hochschule für Technik in Stuttgart ab. Parallel dazu absolvierte sie noch einen Master of Business Administration an der Liverpool John Moores University in Großbritannien. So kam sie neben dem technischen Wissen auch zu Management- Kow-how, da MBA-Studiengänge vom Grundsatz her gerneralistisch ausgerichtet sind. „Ich bin bestimmt nicht die klassische Studienabgängerin“, sagt sie von sich selbst. Doch der Wunsch nach neuem Wissen treibt sie immer wieder aufs Neue an. Geprägt war ihre Karriere zudem von ihrem Wunsch, unterwegs zu sein, sowohl privat als auch beruflich. „Ich mag die inhaltliche und kulturelle Auseinandersetzung mit Neuem“, sagt sie. Beruflich gehören dazu auch die ganz unterschiedlichen Regularien und Strukturen: Jedes Land und jedes Projekt hat seine ganz eigenen Aspekte. „Das hält den Kopf flexibel“, sagt sie. Sie arbeitete mehrere Jahre für einen internationalen Architekten und Generalplaner und jetzt bereits seit drei Jahren für Arcadis als Projektmanagerin. Nach Libyen betreute Sarah McNeill erst einmal ein internationales Projekt von Deutschland aus. Doch auch das beinhaltete Reisen zum Ort der Baustelle in Finnland. Einiges konnte auch über Telefonkonferenzen geregelt werden. Es folgten Projekte in Spanien und Skandinavien. Dabei kam es eher zufällig zu einer weiteren Spezialisierung: Immer öfter drehte es sich bei ihren Projekten um Rechenzentren. „Zu der Technik des Bauens kommen jetzt noch die für die IT-Technik notwendigen Anforderungen an Gebäude“, erklärt sie. In Finnland betreute sie beispielsweise die Infrastrukturerneuerung eines Rechenzentrums. „Hochverfügbarkeit und damit die Sicherstellung des unterbrechungsfreien Betriebes hat hier oberste Priorität. Daneben geht es um viele Spezialthemen, wie Energieeffizienz oder elektromagnetische Schirmung, die wir alle vom faradayschen Käfig her kennen“, sagt sie. Inzwischen kennt sie sich sehr gut in dieser Materie aus, „auch wenn ich keine Elektroingenieurin bin.“ Die Konzentration auf technisches Wissen hat aber auch noch einen weiteren Nebeneffekt: „Bei der Planung von Rechenzentren sind gewöhnlich nur wenige Frauen in den Projektteams.“ Dieser Umstand stört sie nicht, sie denkt meistens nicht einmal darüber nach. Es fällt ihr immer nur mal wieder auf. Auch in Libyen waren Generalunternehmer und deren Vertreter hauptsächlich Männer. Momentan organisiert Sarah McNeill einen Büroausbau in Ägyptens Hauptstadt Kairo. Sie und ihr Team haben das Projekt organisatorisch aufgesetzt, die Bedarfe definiert, die Angebote von Bauunternehmern eingeholt und begleiten die Baumaßnahmen mit Qualitätskontrollen. Sie ist also die erste Ansprechpartnerin für den Kunden, der am Ende ein Bürohaus mit funktionierender Infrastruktur vorfinden möchte. Wie jetzt in Kairo führt sie zwar meistens die Projekte und trägt die Verantwortung, sie sagt aber auch: „Kein Projekt entsteht in Alleinarbeit. Zu jedem Bau gehören viele Menschen in einem Team: Kollegen, Kunden und Subunternehmer.“ Zu Sarah McNeills Aufgaben gehört nicht nur die Betreuung internationaler Projekte. Immer wieder führt sie auch Machbarkeitsstudien über neue Standorte durch. Sie prüft beispielsweise die Kostenstruktur, checkt die Versorgungsmöglichkeiten und erstellt Logistikszenarien. Bei bereits bestehenden Standorten nimmt sie Evaluierungen vor. „In meinen Untersuchungen und Projektbegleitungen steht die operative Seite im Mittelpunk“, sagt sie. „Aber natürlich hilft mir auch mein technisches Wissen aus dem Studium.“ Doch egal, um was es sich auch bei ihrer Arbeit dreht: Für sie zählt die Auseinandersetzung mit Themen, Projekten und Menschen. Und noch schöner ist es, wenn dabei immer auch etwas Neues zu erleben ist.

International

– Erste Informationen zu jedem Land finden sich auf der Internetseite des Auswärtigen Amts. Dort gibt es auch Gesundheitstipps zu allen Regionen sowie eine Auflistung aller deutschen Vertretungen: www.auswaertiges-amt.de – Auch die Bundesagentur für Arbeit informiert auf ihrer Internetseite zu Arbeitsmöglichkeiten im Ausland sowie über das Dienstleistungsangebot des internationalen Netzwerkes der Bundesagentur für Arbeit, zu europäischen Projekten und zur Arbeitsaufnahme im Ausland: www.arbeitsagentur.de – Auf der Internetseite des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung sind Möglichkeiten der Entwicklungszusammenarbeit aufgeführt: www.bmz.de/de/ministerium/beruf/berufswunsch/arbeitsmoeglichkeiten_ausland – Auf dem Lexas Information Network gibt es eine Auflistung der Währungen mitsamt eines Währungsrechners: www.laenderdaten.de/wirtschaft/waehrungen.aspx

Aufgestiegen zum Bauleiter

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Aufgestiegen zum Bauleiter

Für Andreas Jorsch war es der perfekte Start: Als er 2008 sein Praktikum bei BAM Deutschland begann, kam er direkt zur Baustelle der O2-World in Berlin. Von Christoph Berger

Zur Person

Andreas Jorsch Studium: Bauingenieurwesen an der Hochschule Zittau/Görlitz eingestiegen 2008: als Praktikant aufgestiegen 2010: zum Bauleiter bei BAM Deutschland
Die multifunktionale und 60.000 Quadratmeter große Veranstaltungshalle zählt heute laut dem Branchenmagazin „Pollstar“ im internationalen Vergleich zu den 20 erfolgreichsten Arenen. Sie belegte in der Auswertung „Top 100 Arena Venues“ für das erste Halbjahr dieses Jahres Platz 17. Der Auftrag für BAM lautete: Planung und Neubau. Andreas Jorsch hatte dort die Chance, den Bauleiter bei seiner Arbeit zu begleiten, und bekam so einen ersten Vorgeschmack und Einblick in das, was er selbst einmal tun würde: für den reibungslosen Ablauf auf der Baustelle zu sorgen. „Kaffee kochen und kopieren musste ich nie“, sagt er. Er durfte gleich zu Anfang richtig mitarbeiten und bekam erste Aufgaben übertragen. Diese erledigte er zuverlässig und mit Leidenschaft. „An einem solchen Gebäude“, sagt er „baut man schließlich nur einmal in seinem Leben mit.“ Erfolgreicher Einstieg Der Kontakt zum Unternehmen war hergestellt. Und Andreas Jorsch hielt ihn. Auch seine Diplomarbeit schrieb er in Zusammenarbeit mit BAM: Das Thema war Lösungsverfahren für Klinkerfassaden. Ganz konkret ging es um die Fassade des Hackeschen Quartiers in Berlin. Zu Beginn testete er in der Theorie verschiedene Ausführungsvarianten auf ihre Qualität hin und erarbeitete auf der Grundlage der gewonnen Daten einen passenden Lösungsansatz. Damit hatte er nicht nur sein Diplom in der Tasche, sondern gleichzeitig auch seinen Arbeitgeber gefunden. BAM war überzeugt von den Fähigkeiten des jungen Absolventen und stellte ihn als Bauleiter ein. Bei seinem ersten Projekt ging es um die Umsetzung seiner Diplomarbeit in die Praxis: Er verantwortete den Bereich Klinkerfassade auf der Baustelle. Er sprach die Details mit den Fassadenbauern ab, einigte sich mit den Architekten auf ein Farbkonzept , entwickelte Verfahren für die Anbringung, überwachte die Ausführungen, betreute ausführende Firmen, vereinbarte Termine, nahm Arbeiten ab, und begutachtete mit dem Bauherren oder dessen Vertretern die Baustelle. Bei dem Hackeschen Quartier handelt es sich im Wesentlichen um eine fugenlose Stahlbetonskelettkonstruktion mit vorgehängten Fassaden aus unterschiedlichen Materialien und Ästhetiken. Im Gesamtensemble sind straßenseitig elementare Betonfertigteile, hinterlüftete Metall-Glas-Paneele, Keramikelemente, Klinker-Sonderformsteine und WDVS (Wärmedämmverbundsystem) mit Natursteinsockeln angebracht. So wurde sowohl für optische Abwechslung gesorgt als auch auf ein gut durchdachtes und nachhaltig funktionierendes Gebäude geachtet. Andreas Jorsch hatte eine lange Liste an organisatorischen Aufgaben zu bewältigen. Geholfen hat ihm dabei außer dem im Studium erworbenen Wissen ein gewisser praktischer Sinn: „Manchmal reicht schon ein gewisses Maß an gesundem Menschenverstand“, sagt er. „Dazu kommen natürlich Gründlichkeit in der Arbeitsweise, Verantwortungsbewusstsein sowie Entscheidungsfreude.“ Und da jedes Projekt einzigartig ist, gibt es niemals eine Patentlösung. Immer wieder muss entsprechend den bestehenden Voraussetzungen entschieden werden. Insgesamt arbeitete Andreas Jorsch an dem Projekt fast zwei Jahre mit, bis Ende 2012. Zusatzwissen erwerben Nach den letzten erfolgreichen Projekten in Berlin verließ Andreas Jorsch erst einmal für einige Monate die Welt der Baustellen: „Ich wurde in das Young-Professional-Programm von BAM Deutschland aufgenommen, in dem es vor allem darum geht, die unternehmensinternen Prozesse noch besser kennenzulernen und sein Netzwerk auszubauen.“ Die Teilnehmer dürfen sich selbst Bereiche aussuchen, in die sie gerne tiefer Einblicke bekommen möchten. Andreas Jorsch wählte die Abteilungen Arbeitsvorbereitung Haustechnik, Kalkulation und den kaufmännischen Bereich für Baustellen. In den beiden erstgenannten Bereichen hatte er bis dahin kaum Erfahrung sammeln können. Durch die Mitarbeit in der kaufmännischen Begleitung von Baustellen erhoffte er sich eine Stärkung seiner Kompetenz im Umgang mit Subunternehmern, speziell was die Verhandlungsführung betrifft. Und er nahm in der Zeit an verschiedenen Seminaren teil: Rhetorik und Präsentation, Mitarbeiterführung und Zeitmanagement waren nur einige der Themen. Ab in die Hafenstadt Momentan pendelt Andreas Jorsch zwischen seinem Wohnort Berlin und seiner aktuellen Baustelle in Hamburg hin und her. „Wenn ich mich diszipliniere, leiden meine Hobbys auch darunter nicht“, weiß er inzwischen. „Gerade vor anstehenden Projektenden wird es sportlich.“ Um ein solches Projekt geht es auch in der Hansestadt: Am Albertinen-Krankenhaus im Hamburger Stadtteil Schnelsen realisiert BAM Deutschland den schlüsselfertigen Neubau eines hochmodernen medizinischen Funktionstraktes mit Hightech- OP und Intensivbereichen, einer integrierten Frauen- und Geburtsklinik, einem Diagnostikzentrum sowie einer Notfallaufnahme mit Aufnahmezentrum. Dort unterstützt Andreas Jorsch in der Abschlussphase die Bauleitung. Er ist mitverantwortlich für die Gewerke Türen und Trockenbau. „Es dreht sich vor allem um das Thema Brandschutz und weitere baubegleitende Maßnahmen“, erzählt er. Das sind sehr führungsintensive Aufgaben. Inzwischen konnte er schon viel Erfahrung sammeln, sodass er nicht nur souveräner mit schwierigen Situationen umgeht, sondern sein Wissen auch an nachkommende Bauleiter weitergeben kann. „Bei uns gibt es immer einen Mix an erfahrenen und jungen Bauingenieuren. So ist immer ausreichend Unterstützung da“, weiß er aus eigener Erfahrung. Das Besondere bei BAM ist: „Verantwortung bekommt man sofort.“ Genau darin lag für ihn von Beginn an der Reiz seiner Arbeit. Gefallen hat ihn auch die Aufnahme durch die Projektteams: „Kommuniziert wurde direkt auf Augenhöhe. Das war auch mit den Nachunternehmern der Fall.“ Natürlich übernimmt jeder Einzelne Verantwortung, doch schließlich ist Bau immer auch Teamarbeit. „Man muss die Baustelle gemeinsam mit allen Beteiligten organisieren, nur so kommt man erfolgreich zu einem Abschluss.“

Weiter durch Lernen

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Weiter durch Lernen

Für Bauingenieure gibt es nach einem ersten berufsqualifizierenden Abschluss zahlreiche Möglichkeiten, sich weiterzubilden. Das Angebot ist inhaltlich breit gefächert. Der karriereführer bauingenieure stellt vier Angebote vor. Von Christoph Berger

Der Titel des Studiengangs „Wirtschaftswissenschaften“ mag im ersten Moment etwas irreführend sein und den Anschein erwecken, nicht unbedingt die Bauingenieure als Zielgruppe zu haben. Doch genau die hat das von der TU Bergakademie Freiberg in Kooperation mit dem Bildungswerk BAU Hessen-Thüringen angebotene Aufbaustudienangebot auch im Fokus: Zielgruppe sind Ingenieure, Architekten, Naturwissenschaftler und Mathematiker. Voraussetzung für die Teilnahme ist ein Hochschulabschluss in einem der genannten Fachbereiche an einer Universität oder einer gleichgestellten Hochschule beziehungsweise die Examensnote „Gut“ an einer Fachhochschule. Das Studium ist modular aufgebaut: Pflichtmodule sind Finanzbuchführung, Kosten- und Leistungsrechnung, Investition und Finanzierung sowie die Grundlagen des Privatrechts. Oligatorisch sind zudem Wahlpflichtmodule aus den Bereichen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Allgemeine Volkswirtschaftslehre. Zudem steht über spezielle Wahlpflichtmodule ein zusätzliches Angebot zur Verfügung – entweder für eine generalistische Ausbildung oder aber für eine gezielte Schwerpunktsetzung. Bauingenieure könnten hier beispielsweise die Module „Grundlagen Bau- und Infrastrukturmanagement“, „Entwicklung und Finanzierung von Großprojekten“ oder „Öffentliches Bau- und Planungsrecht“ interessieren. Nach drei Jahren berufsbegleitendem Studium oder einem Präsenzstudium in Freiberg und mit bestandener Diplomarbeit wird den Bauingenieuren schließlich der Grad „Diplom-Wirtschaftsingenieur/-in“ verliehen. Die Weiterbildungen im berufsbegleitenden Zweig finden an zehn Wochenenden im Jahr, jeweils freitags und samstags, in Frankfurt am Main statt, ebenso wie die Prüfungen. Einen etwas anderen Schwerpunkt setzt das Kooperationsangebot der Bauhaus Akademie Schloss Ettersburg, der Bauhaus Weiterbildungsakademie Weimar und der Bauhaus-Universität Weimar. Gemeinsam haben die drei Partner ein weiterbildendes Studium entwickelt, das eine ergänzende Ausbildung von Ingenieuren auf dem Spezialgebiet „Brückenbau“ bietet. Das Studium ist berufsbegleitend auf sechs Monate angelegt. In acht Präsenzphasen, die ebenfalls freitags und samstags stattfinden, bekommen die Studierenden Einblicke und Kenntnisse zu den neuesten Entwicklungen in der Disziplin auf nationaler und internationaler Ebene vermittelt. Das thematische Spektrum reicht von Finanzierungsmöglichkeiten über Planungsgrundlagen wie Modellbildung und Analyse oder speziellen Ausführungsproblemen und -lösungen bis hin zu rechtlichen Fragen der Abrechnung und des Nachtragsmanagements. Voraussetzung für die Teilnahme ist ein abgeschlossenes Hoch- oder Fachhochschulstudium in einer natur- oder ingenieurwissenschaftlichen Fachrichtung. Gezielt angesprochen werden Bauingenieure ohne spezielle Kenntnisse im Brückenbau beziehungsweise solche, die im konstruktiven Ingenieurbau tätig sind und ihre Kenntnisse im Brückenbau erweitern möchten. Die Teilnahme an dem Studiengang kostet 3690 Euro, vergeben wird der Titel „Fachingenieur/in für Brückenbau“. Zwischen ganz unterschiedlichen Vertiefungen können Studierende des Aufbaustudiengangs „Bauingenieurwesen“ an der TU Dresden wählen. Zur Auswahl stehen: Konstruktiver Ingenieurbau, Baubetriebswesen, Stadtbauwesen und Verkehr, Wasser und Umwelt, Computational Engineering sowie Gebäude Energie Management. Alle sind mit einem reichhaltigen Modulangebot hinterlegt. Die TU Dresden richtet sich mit dem Studiengang an Absolventen eines Bachelorstudiengangs mit mindestens 180 Leistungspunkten beziehungsweise an Absolventen eines Fachhochschulstudiums mit mindestens acht Semestern Regelstudienzeit – jeweils im Fach Bauingenieurwesen. Das Lehrangebot ist auf drei Semester verteilt. Im vierten Semester wird die Diplomarbeit angefertigt. Abgeschlossen wird mit dem akademischen Grad Diplom-Ingenieur/-in. Aufbauend auf den Schwerpunkten Konstruktiver Ingenieurbau und Infrastruktur, Wasser und Mobilität bietet der Fachbereich Bauingenieurwesen an der Technischen Universität Kaiserslautern ab dem Wintersemester 2014/2015 zwei Masterstudiengänge an. Der viersemestrige Masterstudiengang „Bauingenieurwesen – Infrastruktur, Wasser und Mobilität“ enthält im Pflichtteil als Kernfächer vertiefende Studienangebote aus den Fachgebieten Wasserbau und Wasserwirtschaft, Siedlungswasserwirtschaft, Verkehr und Mobilität sowie Baubetrieb und Bauwirtschaft. Der ebenfalls auf vier Semester angelegte Masterstudiengang „Bauingenieurwesen – Konstruktiver Ingenieurbau“ sieht ein Fachstudium mit verbindlichen Fachstudienmodulen und einem Fachpraktikum vor, ein Vertiefungsstudium mit wählbaren Vertiefungsmodulen, ein ergänzendes Wahlpflichtstudium sowie Projektarbeiten und die Masterarbeit. Studierende wählen im Vertiefungsstudium drei Fächer aus: Zur Auswahl stehen Stahlbau, Massivbau, Statik sowie Bodenmechanik und Grundbau. Das vierte Vertiefungsfach besteht aus der Kombination zweier Fächer aus dem Angebot Werkstoffe, Bauphysik, Brandschutz und Baubetrieb. Bei erfolgreichem Abschluss wird in beiden Studiengängen der akademische Grad „Master of Science (M.Sc.)“ vergeben.

Links zu den beschriebenen Aufbaustudiengängen

Die Ausgabe des karriereführer bauingnieure steht online zur Verfügung: www.karrierefuehrer.de/bauingenieure

Mein Berufsweg bei: Hochtief

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Mein Berufsweg bei: Hochtief

Trotz meiner erst 33 Jahre blicke ich schon auf einige Jahre Geschichte bei Hochtief zurück. Denn bereits 1996 startete ich bei dem Essener Unternehmen eine Ausbildung zum Beton- und Stahlbetonbauer. Von Sven Gaebel

Sven Gaebel, Foto: Hochtief Name: Sven Gaebel Alter: 33 Jahre Studienort: FH Aachen Hochschulabschluss als: Bauingenieur (FH) Warum Hochtief? Interessante Groß- und Auslandsprojekte, enge Verbindung zum Unternehmen Position: Section Engnieer Sprachen: Englisch, Spanisch und ansatzweise die Sprachen der Länder, in denen ich für Projekte eingesetzt werde
Diese Zeit hilft mir bis heute – sowie auch ein ebenfalls inzwischen abgeschlossenes Bauingenieurstudium. Denn ich sammelte früh praktische Erfahrungen und hatte daher eine gute Grundlage, um Situationen einschätzen zu können. Außerdem war ich auf diesem Weg von Beginn meines Berufslebens an mit Hochtief verbunden. Hier absolvierte ich während meines Studiums etwa sieben Praktika, eines davon in Australien, ein zweites in Schottland. Und ich schrieb eine projektbezogene und englischsprachige Diplomarbeit. Allerdings musste ich mich danach trotzdem noch einmal bei Hochtief bewerben, wenn auch nicht über den ansonsten üblichen Bewerbungsweg: Ende 2008 reichte ich bei der Personalabteilung meinen Lebenslauf ein und führte anschließend ein etwa einstündiges Einstellungsgespräch. Dann war alles klar, und ich startete in der Abteilung für Major International Projects, kurz MIP. Und der Abteilungsname hält, was er verspricht: Schon eine Woche nach dem Vorstellungsgespräch ging es für mich direkt für dreieinhalb Jahre ins Ausland, nach Katar. Dort bauten wir einen über acht Kilometer langen Gebäudekomplex, der aus fünf Einheiten besteht – die Barwa Commercial Avenue in Doha. In einer dieser Einheiten war ich als Section Engineer zuerst für 650 Meter Rohbau verantwortlich, später für den Dachbau und den Ausbau dieses Bereichs. Super war, dass ich ein gutes Team an Polieren und Vorarbeitern hatte, die Planungen gut gelaufen waren und die Arbeitsabläufe stimmten. So meisterten wir vor allem die schwierigen logistischen Herausforderungen erfolgreich und hielten die Termine. Im Frühjahr 2012 kam ich zurück nach Deutschland. Hier arbeitete ich für ein Jahr in der Zentrale an der Erstellung eines Angebots für ein Großprojekt in Saudi-Arabien mit und betreute interne Genehmigungsprozesse. Bei uns durchlaufen die Projekte immer unterschiedliche Phasen und Gremien, in denen festgelegte Richtlinien eingehalten werden müssen. Ich achtete darauf, dass diese Prozesse eingehalten werden, und begleitete sie. Seit Ostern dieses Jahres bin ich nun wieder unterwegs. Allerdings nicht in einem so brütend heißen Land wie Katar, sondern eher im Gegenteil: Etwa 80 Kilometer nördlich von Norwegens Hauptstadt Oslo bin ich innerhalb eines großen Infrastrukturprojekts für einen Tunnelbau verantwortlich. Der Tunnelbau ist, im Gegensatz zum Hochbau in Katar, ganz neu für mich, sodass dies eine riesige Herausforderung ist. Doch genau das habe ich mir gewünscht. Hier kann ich wieder neue Erfahrungen sammeln, mich beweisen und mein Netzwerk ausbauen. Und schließlich ist, insofern ich meine Aufgaben gut erfülle, ein solches Großprojekt auch karrierefördernd – auf dass meine Geschichte bei Hochtief fortgeschrieben wird.

Jung und erfolgreich bei: DB Netz

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Jung und erfolgreich bei: DB Netz

Heute weiß ich: Mein späterer Weg wurde überwiegend durch die Wahl meiner Vertiefungsrichtung im Studium geebnet. Ich hatte mich für das Verkehrswesen entschieden, der Bereich Eisenbahnwesen gehört dazu. Von Olga Kubacki

Name: Olga Kubacki Position: Bauherrenvertreterin für Großprojekte Stadt: Berlin Alter: 28 Jahre Abschlussjahr: 2010 Fremdsprachen: Polnisch, Englisch, Spanisch Interessen: Reisen, Kochen, Musik Ziel: Arbeit in einem internationalen Team
Der das Institut leitende Professor arbeitete selbst für die Deutsche Bahn. Dank seiner vielen Erfahrungen, konnte er uns ein umfangreiches Fachwissen mitteilen und einen guten Überblick über das System Bahn vermitteln. Mit wachsendem Fachwissen kam auch das Interesse. Da die Deutsche Bahn das größte Schienennetz Europas betreibt, war klar: Wenn ich viele Erfahrungen sammeln will, bewerbe ich mich bei der Bahn. Nach einer Initiativbewerbung durchlief ich erfolgreich den Bewerbungsprozess. Schließlich wurde mir eine Traineestelle mit der Zielposition Bauherrenvertreterin für Großprojekte angeboten. Ich nahm an und wurde in zwölf Monaten auf meine heutige Arbeit vorbereitet. In Stationen lernte ich das Unternehmen kennen. Ich wurde mit Fragen der Bauüberwachung, der Finanzierung und des Controllings konfrontiert. Zeitweise war ich aber auch ganz nah am Gleis: Ich inspizierte mit Anlagenverantwortlichen Weichen. So lernte ich bis April 2012 schon viele der Abteilungen kennen, mit denen ich auch heute noch zusammenarbeite. Als Bauherrenvertreterin ist es meine Aufgabe, die Interessen von DB Netz, dem größten Infrastrukturunternehmen des Bahn-Konzerns, in dem jeweiligen Großprojekt zu vertreten. In meiner Organisationseinheit handelt es sich vor allem um Bedarfsplanprojekte. Ich bin für die Finanzierung zuständig, fordere zum Beispiel Bundesmittel an, habe insgesamt ein Auge auf die Kosten und überwache die Einhaltung der Termine. Zudem beauftrage ich unseren internen Dienstleister. Direkt nach der Trainee- Zeit bekam ich die Verantwortung für das Projekt Nordkreuz-Karow, 2. Baustufe übertragen. Dabei handelt es sich um den zweigleisigen Fernbahnausbau eines Streckenabschnitts der Stettiner Bahn nördlich von Berlin unter Einbeziehung der Berliner S-Bahn. In der Phase der Entwurfsplanung des Projekts gab es eine Menge an Abstimmungen zwischen allen Projektbeteiligten zu organisieren. Während der Bauausführung habe ich die Aufgabe der sekundären Bauüberwachung. Vor Ort erkundige ich mich über den Baufortschritt und versichere mich über die Vollständigkeit der bei dem Bau vorzuhaltenden Unterlagen. Genau darin liegt eine der Faszinationen des Jobs: Ich arbeite an sehr unterschiedlichen Aufgaben mit verschiedensten Menschen zusammen. Nach ungefähr einem Jahr habe ich mich intern für ein anderes Projekt in der gleichen Funktion beworben. Seit Mitte dieses Jahres vertrete ich meinen Arbeitgeber bei der Realisierung einer großen Schnellumschlaganlage für den kombinierten Ladeverkehr, dem Mega- Hub Lehrte. Dort werden unter anderem sechs Umschlaggleise gebaut, Hochleistungsportalkräne errichtet sowie das Gleisbild des bereits bestehenden Bahnhofs an die neuen Funktionen angepasst. Solche interdisziplinären und komplexen Aufgaben machen den Reiz meiner Arbeit bei der Bahn aus.

Wissen gepaart mit Kommunikation

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Wissen gepaart mit Kommunikation

Betül H. Sali und Felix Füllgraff arbeiten beide als Bauleiter für ein bayerisches Unternehmen, das deutschland- und europaweit Bauprojekte abwickelt. Sie berichten von ihren ersten Projekten bei Markgraf sowie den damit verbundenen Herausforderungen und benennen geforderte Fähigkeiten, die im Studium nicht erlernt werden. Von Christoph Berger

Als Felix Füllgraff (30 Jahre, Bauleiter bei Markgraf) 2011 bei der Bayreuther Bauunternehmung Markgraf einstieg, war der Bau für ihn keine unbekannte Welt mehr. Der heute 30-Jährige hatte damals bereits eine Zimmererlehre sowie ein Bachelor- und Masterstudium im Bauingenieurwesen abgeschlossen, hatte für einige Zeit in Nigeria und auf deutschen Baustellen gearbeitet. Auf seinen heutigen Arbeitgeber stieß er schließlich über eine Anzeige im Internet. Er sagt: „Die darin beschriebenen Aufgaben klangen sehr interessant, die Unternehmensbeschreibung sehr sympathisch. All das bestätigte sich in dem späteren Bewerbungsgespräch.“ Gleich sein erstes Projekt führte er in Abstimmung mit seinem Projektleiter fast alleine. Es ging um einen Bau im Bestand: In einer Villa sollte der Keller für die Büronutzung tiefergelegt werden. Dazu mussten die kompletten Außenwände unterfangen und die Bodenplatte erneuert werden. Füllgraff verantwortete vier Monate lang die Ausschreibung, die Vergabe und die Ausführungen als Bauleiter.
Felix Füllgraff, Foto: Markgraf
Felix Füllgraff, Foto: Markgraf
An seinem derzeitigen Projekt arbeitet Felix Füllgraff schon länger: Seit Oktober 2012 begleitet er als Bauleiter in einem Projektteam einen Schlüsselfertigbau. Das bedeutet, dass von den Planungen über den ersten Spatenstich bis hin zur Schlüsselübergabe alles von einem Generalunternehmer organisiert wird. Daher sind auch viele Baubereiche in dem Projekt vertreten: Erdbau, Spezialtiefbau, Rohbau und Ausbau. Es geht um insgesamt 23.000 Quadratmeter Bruttogeschossfläche. Diesmal wurde ihm schon ein Jungbauleiter zur Seite gestellt, der ihm assistiert. „Mir kommt es vor allem auf Fairness, gute Teamführung und Kostenbewusstsein an“, beschreibt er seine Arbeitsweise. Wenn ein Nachunternehmer gute Arbeit leistet, erkennt Füllgraff diese auch offen an. Doch genauso misstraut er dem Satz: „Passt schon.“ Den gibt es für ihn nicht, der widerspricht seinem Gründlichkeitsverständnis und somit seiner Verantwortung gegenüber seinem Arbeitgeber und den Kunden. Das bedeutet nicht, dass es auf der Baustelle nicht auch mal zu persönlichen Gesprächen kommen kann. „Ich versuche, den richtigen Mix zwischen geschäftlicher Professionalität und persönlicher Kommunikation zu finden“, sagt er zu seinem Anspruch.
Betül H. Sali, Foto: Privat
Betül H. Sali, Foto: Privat
Anders als Felix Füllgraff hatte Bauingenieurin Betül H. Sali (26 Jahre, Bauleiterin bei Markgraf) schon vor ihrem Einstieg Kontakt zu Markgraf. Im Frühjahr 2010 hatte sie bei der Bauunternehmung bereits ein 16-wöchiges Pflichtpraktikum absolviert, danach arbeitete sie als Werkstudentin dort weiter. Der 26-Jährigen gefielen die unterschiedlichen Aufgaben, das Lösen von Problemen und die Koordinationsarbeit. Und: „Es ist immer wieder spannend, was einen auf den Baustellen erwartet, da jeder Tag neue Herausforderungen mit sich bringt.“ Direkt nach ihrem Bachelorabschluss stieg sie als Bauleiterin ein. In ihrem ersten Projekt verantwortete sie zusammen mit einem Kollegen die Sanierung eines Wohnhauses. Sie erklärt: „Die Sanierung ist ein sehr schwieriger Bereich, über den man im Studium nicht viel lernt.“ Sie koordinierte die Nachunternehmer, handelte mit ihnen die Vertragsdetails aus, überwachte die technischen Ausführungen und war auch Kontaktperson für die Bauherren. Dabei fiel ihr auf, wie wichtig neben all dem fachlichen Know-how ein Gespür für Menschen ist: „Die Kommunikation ist eine Gratwanderung. Es kommt auf die richtige Mischung zwischen Lernbereitschaft und Durchsetzungsvermögen an“, sagt sie. „Viele am Bau Beteiligte haben schon etliche Jahre Erfahrungen. Da kann ich noch eine Menge lernen.“ Andererseits muss sie auch ihre Entscheidungen vertreten und durchsetzen. Bisher hat sie diese Balance gut halten können: Mit einer offenen Persönlichkeit und Authentizität begegnet sie erfolgreich dem hin und wieder rauen Baustellenton. In ihrem aktuellen Projekt ist Betül H. Sali abseits vom Baustellenleben – zumindest momentan. Seit Mai unterstützt sie die Projektleitung bei den Vorbereitungen zum Bau einer Wohnanlage in München. Sie nimmt an Vergabeverhandlungen teil, prüft Angebote, kommuniziert mit dem Kunden und erstellt Bauzeitenpläne. Doch irgendwann geht es in die Umsetzung all dieser Planungen – ab dem Innenausbau wird sie das Projekt wieder als Bauleiterin vor Ort verantworten.

Start mit Verantwortung

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Start mit Verantwortung

Von der Hochschule direkt in den Job: Das ist der Weg vieler Bauingenieurabsolventen – egal ob sie mit Bachelor, Master oder Diplom ihr Studium abgeschlossen haben. Dieser Übergang in den Beruf ist spannend und birgt eine Vielzahl von Möglichkeiten. Eine davon ist die Übernahme von Verantwortung. Wer entsprechende Aufgaben übertragen bekommt, weiß: Das Unternehmen vertraut mir als Einsteiger. Von Christoph Berger

Die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten stehen ganz oben auf der Liste der Motivatoren. Sie sind Grund für das Engagement der Mitarbeiter in Unternehmen und ihre Bindung zum Arbeitgeber. Dies ist das Ergebnis einer weltweiten Befragung von 3,8 Millionen Mitarbeitern in 2500 Unternehmen durch das auf Personallösungen spezialisierte Unternehmen Aon Hewitt. Schaut man sich vor diesem Hintergrund die Ein- und Aufsteigerporträts dieser aktuellen Magazinausgabe sowie die der vorangegangen an, kommt man zu dem Schluss: Auch Bauingenieure treten nach ihrem Abschluss in eine Welt reichhaltiger Chancen. Absolventen des Fachs Bauingenieurwesen übernehmen meist direkt verantwortungsvolle Positionen, und ihre Verantwortungsbereiche wachsen schnell – sofern sie sich in den ersten Projekten bewähren. Bauingenieure starten in Bauunternehmen oft als Bauleiter, entweder mit Alleinverantwortlichkeiten für kleinere Projekte oder sie übernehmen die Führung auf der Baustelle zusammen mit einem Kollegen, oder sie leiten Teilprojekte. Schnell dürfen und sollen sie mitgestalten. Um die neuen Herausforderungen zu meistern, werden sie von den Unternehmen auf vielfältige Weise unterstützt: Zum einen bekommen sie erfahrene Mitarbeiter zur Seite gestellt, die bei kniffligen Fragen und Situationen helfen, zum anderen erhalten sie Weiterbildungen. Nach Abschluss ihres technischen Studiums geht es dabei oft erst einmal um die Themen Kommunikation, Präsentation und Verhandlungsführung sowie auch um betriebswirtschaftliches Know-how. Und schließlich gibt es noch die Projektleiter, die ein Auge auf das Gesamtprojekt haben und darauf achten, dass mögliche Probleme möglichst früh erkannt werden und rechtzeitig gegengesteuert werden kann. Durch die schnelle Eingliederung in die Projektarbeit ist es zudem nicht verwunderlich, dass der Direkteinstieg mit Training-on-the-Job die gängigste Einstiegsvariante ist. Auffällig ist auch: Viele der Absolventen haben bereits während ihres Studiums Kontakt zu ihrem späteren Arbeitgeber geknüpft: Praktika sowie projekt- und unternehmensbezogene Studienabschlussarbeiten mündeten nicht selten in einer Anstellung. Das ist nicht verwunderlich, denn Absolvent und Unternehmen kennen sich durch die Zusammenarbeit bereits. Die Unternehmen können daher die Fähigkeiten ihrer zukünftigen Mitarbeiter besser einschätzen, und die Absolventen haben ein Gefühl für Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten und die jeweilige Unternehmenskultur entwickelt. Sie wissen, ob all das zu ihren Vorstellungen passt. „Onboarding-Phase“ wird diese Zeit im Fachjargon genannt. Nicht selten starten die Absolventen sogar direkt in den Teams, in denen sie bereits zu Studienzeiten mitgearbeitet haben. Traineeprogramme werden hingegen vor allem von den größeren Unternehmen angeboten. Sie gewähren den Einsteigern einen Einblick in unterschiedliche Unternehmensbereiche. In den Bau-, Dienstleistungs- und Serviceunternehmen des Bauhauptgewerbes sind die Programme hingegen meist auf eine Zielposition ausgerichtet. Absolventen lernen in dieser Zeit die Abteilungen kennen, mit denen sie später zusammenarbeiten werden. So kennen sie die Aufgaben, Arbeitsweisen und Personen, die an den Bauprojekten beteiligt sind. Kleine Unternehmen können Traineeprogramme oft aufgrund des Personal- und Organisationsaufwands nicht bieten. Laut dem Hauptverband der Deutschen Bauindustrie erwirtschafteten die 75.000 Unternehmen des Bauhauptgewerbes insgesamt 93 Milliarden Euro. 37 Prozent des Umsatzes stammen dabei aus dem Wirtschaftsbau, 35 Prozent entfallen auf den Wohnungsbau und 28 Prozent auf den Öffentlichen Bau. Und die Umsätze wachsen seit 2005 in der Branche – wenn auch mit Schwankungen. Der Verbandspräsident Professor Dipl.-Kfm. Thomas Bauer erklärte anlässlich der Jahrespressekonferenz am 5. Juni zum „Tag der Deutschen Bauindustrie“: „Die Bauunternehmen werden ihre Beschäftigung 2013 auf Vorjahresniveau halten.“ Damit bleibt die Zahl der Beschäftigten im Bauhauptgewerbe im Jahresdurchschnitt bei 745.000 Personen. Das sind 40.000 mehr als 2009, dem damaligen Tiefpunkt der Branche. Diese Zahlen festigten sich im Verlauf des Jahres. Mit Bezug auf eine Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertags DIHK aus dem September sagte Bauer, dass 91 Prozent der Bauunternehmen ihre personellen Kapazitäten in den kommenden Monaten halten beziehungsweise erweitern wollen, lediglich neun Prozent würden eine Reduzierung planen. Gehälter von Bauingenieuren, Quelle: www.personalmarkt.de Bleibt schließlich noch die Frage nach dem Gehalt. Dieser Aspekt spielt laut verschiedener Studien zwar für die heutigen Absolventen nicht mehr die gleiche Rolle wie für ihre Vorgängergenerationen, trotzdem ist es interessant, welches Gehalt sie beim Einstieg erwartet. Das auf Gehaltsanalysen spezialisierte Unternehmen Personalmarkt hat für den karriereführer bauingenieure 2084 aktuelle Datensätze ausgewertet: Unterschiede gibt es im Gehalt nicht nur hinsichtlich der Jahre an Berufserfahrung, sondern auch in Bezug auf die Unternehmensgröße. Im Median – also: 50 Prozent verdienen mehr, 50 Prozent weniger – erhalten Bauingenieure mit weniger als drei Jahren Berufserfahrung 38.975 Euro. Mit elf Jahren Berufserfahrung bekommen Bauingenieure im Median 52.971 Euro. Professor Dr.-Ing. Josef Zimmermann, Ordinarius des Lehrstuhls für Bauprozessmanagement und Immobilienentwicklung an der TU München, sagte im Rahmen der Präsentation der Gewinner „Bauunternehmen des Jahres“ Mitte Juni in München: „Die Dienstleistung ‚Bauen‘ erfordert ein hohes Maß an Problemlösungskompetenz in der Umsetzung der Kundenwünsche.“ Nehmen sich Bauingenieure noch diesen Satz zu Herzen, kann mit dem Berufsstart eigentlich nichts mehr schiefgehen.

Angeklickt

Die TU München und das Fachmagazin tHIS (Tiefbau, Hochbau, Ingenieurbau, Straßenbau) vergaben im Juni erstmals einen Preis für erfolgreiche und innovative deutsche Bauunternehmen: die Bauunternehmen des Jahres 2013. Gesamtsieger war das Unternehmen Krieger+Schramm. Die Sieger in den weiteren Kategorien waren: Hochbau: Goldbeck Entwicklung und Ausführung von Systemlösungen: Schwörer Bauindustrie Tief-, Straßen- und Ingenieurbau: Heitkamp Hülscher Bauen im Bestand: K. Baumann Ausbau: Baierl + Demmelhuber Quelle: www.bauunternehmen-des-jahres.de

Interview mit Jan-Hendrik Goldbeck

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Interview mit Jan-Hendrik Goldbeck

Der Baudienstleister Goldbeck versteht sich als Familienunternehmen. Jan-Hendrik Goldbeck steht für die zweite Generation, schon mit Anfang 30 stieg er in die Geschäftsführung auf. Im Interview erzählt der heute 37-Jährige, wie wichtig für ihn praktische Erfahrungen in Transsilvanien waren und welche Rolle Psychologie auf der Baustelle spielt. Das Gespräch führte André Boße.

Zur Person

Jan-Hendrik Goldbeck, 1976 in Bielefeld geboren, studierte Wirtschaftsingenieurwesen in Karlsruhe und Lausanne und verfasste seine Diplomarbeit in München zum Thema Immobilien. Als Einsteiger arbeitete er bei IVG Immobilien, erst als Trainee, später als Assistent des Vorstands. Ende 2005 stieg er dann in das Unternehmen seines Vaters ein. Er war zunächst als Bauleiter bei Goldbeck International tätig. Später verantwortete er als Projektleiter unter anderem den Bau eines neuen Nokia-Werkes in Rumänien. 2008 wechselte Goldbeck in die Geschäftsführung der übergeordneten Gesellschaft, der Goldbeck GmbH mit Sitz in Bielefeld. Zudem ist er Geschäftsführer der Goldbeck Süd, die sich auf die Geschäfte des Bauunternehmens in Süddeutschland fokussiert.
Herr Goldbeck, wie haben Sie das Bauunternehmen Ihres Vaters als Teenager erlebt?
Positiv, weil mein Vater vor allem seine unternehmerische Leidenschaft mit nach Hause brachte. Er berichtete uns von neuen Errungenschaften und Erfolgen, von Innovationen und Wachstum. Solche Erzählungen prägen natürlich auch die eigene Berufswahl. Genau. Mit 14 oder 15 hatte ich kurz überlegt, eher in eine musikalische oder literarische Richtung zu gehen. Das hätte durchaus meinen Neigungen entsprochen. Aber dann habe ich mich doch entschieden, darauf hinzuarbeiten, auch ins Unternehmen einzusteigen. Was gab letztlich den Ausschlag? Ich habe geschaut, welcher Bereich mir die größeren Einflussmöglichkeiten und Gestaltungsfreiräume gibt. Und da lag der Vorteil beim Familienunternehmen und der Baubranche – zumal mir dieser Gestaltungsfreiraum auch die Möglichkeit gibt, das kreative Element einzubringen. Sprich, ich kann meine Ideen einbringen und dafür Verantwortung übernehmen. Wo erleben Sie konkret das Kreative in Ihrer Arbeit? Der universitäre Kosmos war sehr stark von der Problembehandlung innerhalb einer gegebenen Situation geprägt, die Parameter waren limitiert. Kommt man dann in die Realität der Bauwirtschaft, erlebt man plötzlich einen Raum mit unendlich vielen Parametern. Der Rahmen ist also deutlich komplexer. Nichts ist schwarz oder weiß, es müssen immer Abwägungen vorgenommen werden. Genau das mag ich. Wie verbinden Sie im Unternehmen diese freie Arbeit mit den systemischen Vorgaben der Bauwirtschaft? Unser Unternehmen basiert auf zwei Säulen. Da ist zunächst einmal die technisch-prozessuale Säule. Wir versuchen, das Bauen zu systematisieren, indem wir Prozessschritte vordenken und Lösungen vorfertigen. Wir nennen dieses Vorgehen „Elementiertes Bauen mit System“. Die zweite Säule verstehen wir als kulturelle und organisatorische Säule, die durch Begriffe wie Vertrauen und Verantwortung sowie durch Dezentralität geprägt wird. Beide Säulen greifen ineinander: Die technisch-prozessuale Komponente gibt mir die Sicherheit, bei der Nutzung der Freiräume die Risiken zu beherrschen. Das führt dazu, dass wir im Unternehmen jungen Kräften sehr früh Verantwortung übergeben. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ausgewählte Einsteiger schon nach zwei oder drei Jahren eigenverantwortlich ein Projekt leiten. Worauf kommt es bei diesen Tätigkeiten an? Für Absolventen ist die Realität eigentlich immer eine Überraschung. Zu den technischen Aspekten, die man an der Hochschule gelernt hat, gesellen sich eine Menge neuer Herausforderungen hinzu. Bei Bau- und Projektleitern sind das vor allem die organisatorischen und psychologischen Dimensionen. Diese Dinge kann man nicht im Studium lernen, man muss sie im Beruf erleben. Wie haben Sie damals den Schritt von der Uni in den Beruf erlebt? Ich habe nach dem Studium zunächst einmal drei Jahre lang in der Vorstandsassistenz eines börsennotierten Unternehmens gearbeitet. Danach ging es dann in die Bauleitung eines Projekts – und das war schon ein kleiner Kulturschock. Trotzdem würde ich jeder Nachwuchskraft raten, diese Erfahrung zu machen. Als Bauleiter erhält man die embryonalen Stammzellen für eine Karriere in der Baubranche. Aus einem Bauleiter von heute kann morgen alles werden, weil er weiß: Was passiert auf der Baustelle? Wie sind die Zusammenhänge? Wann läuft etwas gut, wann schlecht? Alle diese Dinge sind wichtig, um später ein gutes Bauchgefühl für unternehmerische Entscheidungen zu entwickeln – wobei das Bauchgefühl ja nichts mit dem Bauch zu tun hat, sondern sich als Substrat meiner individuellen Erfahrungen ergibt. Nun befand sich Ihre erste Baustelle als Projektleiter nicht in heimischer Umgebung, sondern in Transsilvanien. Da hat Sie Ihr Vater aber direkt ins kalte Wasser geworfen. Kann man so sagen. Für mich war es in dieser Situation natürlich besonders wichtig zu wissen, dass es ein erprobtes technisches System gibt, auf das ich auch auf einer Wiese in Transsilvanien zurückgreifen kann. Auf der technischen Seite war also klar, wie man an das Projekt herangeht, und erfahrene Mitarbeiter waren an meiner Seite. Nun ging es also darum, sich den organisatorischen und kulturellen Herausforderungen zu stellen. Und welche waren das? Auf der Baustelle befanden sich Mitarbeiter aus 15 verschiedenen Nationen. So ein Team muss man erst einmal organisieren. Meine Arbeit war daher weniger technisch orientiert. Entscheidend war es herauszubekommen, wen man wann anspricht, wie direkt diese Ansprache sein darf und welche Prioritäten man setzt – diese Fragestellungen waren vor allem zum Kunden hin von höchster Wichtigkeit. Wie entscheidend sind diese soziokulturellen Aspekte für den Erfolg eines Bauprojekts? Sie sind mitentscheidend, jedoch nicht alleinentscheidend. Die Prozess- und Technikthemen müssen schon auf sehr hohem Niveau abgearbeitet werden. Das ist die Basis. Es ist die hohe Schule, dazu auch noch die psychologischen Themen zu beachten: Projektleiter, die auch auf dieser Klaviatur spielen, haben später in der Regel die größeren Erfolge. Wobei man sagen muss, dass es in der Baubranche auch heute noch Positionen gibt, in denen es verstärkt auf das numerische oder zeichnerische Abarbeiten ankommt und in denen soziokulturelle und psychologische Aspekte keine so große Rolle spielen. In den operativen Führungspositionen, die zum großen Teil auf Interaktion basieren, jedoch schon. Da ist die menschliche Komponente unverzichtbar. Von welchen Personen reden wir hier? Neben den Projektleitern zum Beispiel von den Vertriebs- und Konzeptingenieuren, die beim Kunden agieren, die Bauvorhaben anhand des Kundennutzens durchdenken, die Preise gestalten und den Auftrag schließlich an Land ziehen. Aber auch von den Planungsmanagern, die den gesamten Planungsprozess eines Baus koordinieren.

Zum Unternehmen

Goldbeck ist ein familiengeführter Baudienstleister mit Stammsitz in Bielefeld. Das Unternehmen wurde 1969 von Ortwin Goldbeck gegründet und fokussierte sich zunächst auf klassischen Stahlbau. Im Laufe der Jahre kamen immer neue Geschäftsfelder hinzu. Das Unternehmen wuchs und ist heute als Generalunternehmer Spezialist für gewerblichen und kommunalen Hochbau. 2008 zog sich Unternehmensgründer Ortwin Goldbeck aus dem operativen Geschäft zurück. Seine Nachfolge traten die drei Söhne an: Während Jörg-Uwe und Jan-Hendrik Goldbeck die Geschäfte leiten, führt Joachim Goldbeck die Solar-Sparte. Derzeit beschäftigt das Unternehmen in 38 Niederlassungen in Deutschland und Europa sowie sechs Werken rund 3300 Mitarbeiter.

„Fachlich und methodisch stark”

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„Fachlich und methodisch stark”

Als Baumediator wird Prof. Dr. Bernd Kochendörfer dann gerufen, wenn sich zwei Vertragspartner am Bau einigen wollen, ohne dafür vor Gericht zu ziehen. Im Gespräch mit André Boße beschreibt der 66-Jährige seinen Job und zeigt auf, worauf es in erfolgreichen Projektteams ankommt.

Zur Person:

Bernd Kochendörfer, Foto: Bernd Kochendörfer
Bernd Kochendörfer, Foto: Bernd Kochendörfer
Prof. Dr. Bernd Kochendörfer, Jahrgang 1947, machte 1971 seinen Diplom-Abschluss in Bauingenieurwesen an der Uni Stuttgart. Seit 1991 ist er Professor im Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb der TU Berlin. Zudem arbeitet er als Schlichter und Baumediator und sitzt im Vorstand des Verbandes der Baumediatoren.
Herr Prof. Dr. Kochendörfer, was ist die Aufgabe eines Baumediators, und wann treten Sie auf den Plan? Konflikten in Bauprojekten liegen in der Regel vertragliche Auseinandersetzungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zugrunde. Wenn eine außergerichtliche Konfliktlösung in Form einer Mediation gesucht wird, dann rufen uns idealerweise beide Vertragsparteien an. Was genau tun Sie dann? Im ersten Arbeitsschritt klären wir mit den Vertragsparteien, genannt Medianten, nach welchen Regeln die Mediation ablaufen soll. Ziel ist es, eine entsprechende Mediationsvereinbarung abzuschließen. Ist diese unterzeichnet, startet das Verfahren. Der eigentliche Job ist es dann, die Medianten dabei zu unterstützen, das Gespräch miteinander nach den verabredeten Spielregeln zu führen und eigenständig Lösungen zu finden. Worin liegt die größte Herausforderung? Die Medianten dazu zu bewegen, sich weg von einer konfrontativ geprägten Haltung und hin zu einem kooperativ ausgerichteten Verfahren zu bewegen. Ist der ursprüngliche Konflikt gelöst und sind beide Medianten mit dem gefundenen Ergebnis zufrieden, haben wir unseren Job gemacht. Unter den Baumediatoren finden sich in der Regel Anwälte und Bauingenieure. Was können die Bauingenieure unter den Mediatoren, was die Anwälte nicht können? Die Ingenieure können ihren technisch-wirtschaftlichen Hintergrund in der Gesprächsführung einsetzen. Umgekehrt gelingt es den Juristen eher und mit höherer Akzeptanz, die Medianten in ihren juristischen Standpunkten abzuholen. Da den Baukonflikten meistens nicht ausschließlich technische Probleme zugrunde liegen, sondern auch juristisch komplexe Sachverhalte, finden oftmals Co-Mediationen von Ingenieuren und Juristen statt. Gilt Ihrer Erfahrung nach die Faustregel: Ein Bauprojekt kann nur so gut gelingen, wie das Projektteam zusammengestellt ist? Die Faustregel ist zutreffend, jedoch mit der wichtigen Erweiterung, dass auch der Auftraggeber – vertreten durch seine Projektleitung – eine wichtige Erfolgskomponente darstellt. Wenn es dem Auftraggeber nicht gelingt, seinen Bedarf und seine Ziele umfassend zu definieren, dann birgt das Projekt gewaltige Risiken in sich. Sichtbar werden diese dann meistens zu spät. Das ideale Projektteam zeichnet sich dadurch aus, dass die Projektleitung fachlich und methodisch stark und als Teamleader akzeptiert ist. Die Teammitglieder müssen, unter Berücksichtigung der zwangsläufig vorhandenen Partikularinteressen, kooperativ und problemorientiert agieren – und nicht vorrangig interessengesteuert. Mit Blick auf Bauingenieure: Wie wichtig ist es für Einsteiger, sich neben dem typischen Know-how der Bauingenieure auch mit Soft Skills zu beschäftigen? Neben den notwendigen Säulen Technik, Wirtschaft und Recht ist es für eine erfolgreiche Projektarbeit unerlässlich, dass Bauingenieure auch Grundlagen der sozialen Kompetenz vermittelt bekommen, also Gesprächs- und Verhandlungsführung. Dies gilt sowohl für Aufgaben in der internen Personalführung als auch für Aufgaben in der Projektleitung mit externen Teammitgliedern. Man hat heute den Eindruck, dass sich große Bauprojekte so komplex gestalten, dass sie mit den üblichen Methoden des Projektmanagements gar nicht mehr zu stemmen sind. Stimmen Sie zu? Ja – allerdings wäre das eine zu einfache Antwort. Die zu Recht in der Kritik stehenden Leuchtturmprojekte sind zwar von unterschiedlichsten Problemen gekennzeichnet, aber gemeinsam ist ihnen, dass von Anfang an mit wichtigen Zielgrößen wie Anforderungen, Umfang sowie den daraus resultierende Kosten nicht transparent umgegangen worden ist – und dass wahrscheinlich auch kein konsequentes Änderungsmanagement umgesetzt worden ist.
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