Soziologie-Professorin Prof. Dr. Sabine Pfeiffer im Interview

Die Soziologie-Professorin Dr. Sabine Pfeiffer forscht zum Wandel von Arbeit und Gesellschaft im Zeitalter von Digitalisierung, Industrie 4.0 und Künstlicher Intelligenz. Im Interview erzählt sie, warum Esel klüger sind als man denkt und warum uns die Arbeit nicht ausgeht, es aber sinnvoll ist, ab und zu mit Dingen abzuschließen. Die Fragen stellte André Boße.

Zur Person

Sabine Pfeiffer (geboren 1966 in Unna) absolvierte von 1983 bis 1986 eine Ausbildung als Werkzeugmacherin. Sie arbeitete einige Jahre lang in den Bereichen Kundenberatung und Qualitätsmanagement im Maschinenbau, um in den 90er-Jahren zunächst Produktionstechnik und dann Soziologie zu studieren. Von 2000 bis 2010 war sie als Wissenschaftlerin am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München tätig. Von 2010 bis 2014 war sie Professorin für Innovation und kreative Entwicklung an der Hochschule München, wechselte auf die Professur für Soziologie an der Universität Hohenheim, lehrt seit 2018 als Professorin für Soziologie an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Seit 2026 ist sie Vorsitzende des Direktoriums am bidt – Bayerisches Forschungsinstitut für Digitale Transformation.
www.bidt.digital

Frau Prof. Dr. Pfeiffer, Ihrer Vita auf Ihrer Homepage kann man entnehmen, dass Sie den Eselsführerschein gemacht haben. Was haben Sie dabei über Arbeit gelernt?
Der Eselsführerschein läuft so ab, dass man zu zweit mit dem Tier vier Stunden durch eine Landschaft geht und dabei lernt, wie man den Esel führt. Bei mir war das eine mondbeschienene Winterlandschaft, sehr schön. Was ich dabei gelernt habe: Anders als behauptet wird, ist der Esel nicht störrisch.

Sondern?
Er ist sehr schlau und dabei ein Tier, das sich sehr genau überlegt, ob das, was ich als Mensch von ihm will, auch für es selbst gut ist. Das kann dauern, bis er es zu Ende gedacht hat. Und dann bewegt er sich – oder eben auch nicht. Hier gibt es tatsächlich eine Parallele zur menschlichen Arbeit in der digitalen Gesellschaft. Immer wieder wird Unternehmen, die die digitale Transformation nicht auf die Straße bekommen, unterstellt, es liege an den störrischen, nicht veränderungsbereiten oder ängstlichen Beschäftigten. Wir stellen aber in unserer Forschung fest, dass Menschen in aller Regel sehr gute Gründe dafür haben, sich nicht zu bewegen – oder zumindest nicht in die Richtung, die von den Führungskräften angedacht ist. Dabei handelt es sich zumeist nicht um egozentrische Gründe, sondern um Gründe, die aus der Unternehmensperspektive heraus gedacht werden.

Warum können diese Mitarbeiter diese Gründe nicht anbringen?
Weil man ihnen oft nicht zuhört. In einem Unternehmen, das sich ein „agiles Mindset“ gibt, um zwei Buzzwords zu nennen, gelten sie als Bedenkenträger oder Ewiggestrige. Dabei würden sie, wenn man sie anhören würde, viele genau der Hürden thematisieren, die später verhindern, dass Veränderungen nicht oder nur langsam umgesetzt werden. Ignoriert man diese Stimmen, stellen die Unternehmen zwei Jahre später fest, dass das Digitalprojekt nicht ins Fliegen gekommen ist und man eine Menge Zeit und Geld versenkt hat.

Welche Hürden oder Probleme bei der Umsetzung werden dadurch zum Beispiel nicht gehört?
Beispielsweise, dass bei der digitalen Standardisierung bestimmter Prozesse eine spezielle Kundengruppe ignoriert wird, die zahlenmäßig vielleicht nicht besonders groß ist, jedoch fürs Unternehmen eine beachtliche strategische Bedeutung besitzt. Eine Bedeutung, die Leute, die einfach nur verändern wollen, sträflich unterschätzen. Wir erfahren oft, dass es hinterher heißt: „Ah, diese negativen Folgen hätten wir sehen müssen.“ Und oft ist es oben so, dass es im Unternehmen genügend Leute gab, die diese Folgen auf dem Schirm hatten. Nur, dass sie nicht gehört wurden.

Man müsste also, um im Bild zu bleiben, den – im besten Sinn – „Eseln“ im Unternehmen „Eselsbrücken“ bauen.
Genau. Wenn langjährige Mitarbeiter bestimmte Änderungsprozesse hinterfragen, die von weniger Erfahrenen im Unternehmen als die wahre Antwort auf alle Probleme verkauft werden, dann hat diese Skepsis zumeist rationale Gründe. Da sperrt sich nicht jemand, da formuliert jemand ein mögliches Problem im Windschatten der Veränderung.

Der Wert der Arbeit war in allen Menschheitsepochen unverzichtbar, und er wird auch unverzichtbar bleiben.

Wie ist es in Ihren Augen um den Wert der Arbeit im Jahr 2026 bestellt, in einer Zeit, die in den Unternehmen von fortschreitender Digitalisierung und der Künstlichen Intelligenz geprägt wird?
Der Wert der Arbeit war in allen Menschheitsepochen unverzichtbar, und er wird auch unverzichtbar bleiben. Was sich ändert, ist, wie wir die Arbeit organisieren. Seit Erfindung des Faustkeils kommen wir Menschen auf Ideen, wie sich Tätigkeiten, die wir vorher mit unseren eigenen Händen gemacht haben, mit Hilfe von Erfindungen ersetzen lassen. Erst waren es Werkzeuge…

… Sie sind gelernte Werkzeugmacherin.
Genau, wobei die einfachen Werkzeuge bald von mechanischen und elektrischen Maschinen hergestellt wurden. Dann kamen Computer hinzu, und nun, in der nächsten Entwicklungsstufe, die KI.

Trotz dieser Erfindungen: Die Arbeit hört nicht auf.
Nein, und das soll sie auch gar nicht. Weil sie einen Wert besitzt, der über die jeweilige Tätigkeit hinausgeht. Was uns Menschen in Deutschland auch im Jahr 2026 am stärksten verknüpft, ist nicht Social Media, sondern das sind unsere Arbeitsbeziehungen. Wir sind an jedem Tag an unzähligen Stellen davon abhängig, dass Menschen ihrer Arbeit nachgehen, auf dem Weg zum Arzt, beim Arzt, in der Apotheke und im Supermarkt. Und auch heute noch ist die Arbeit der zentrale Motor dafür, an der Gesellschaft teilzuhaben. Das wird sich aus meiner Sicht auch im KI-Zeitalter nicht ändern.

Und wenn die KI verstärkt die menschliche Arbeit übernimmt?
Wir reden oft darüber, wie viele Tausend Stellen die KI womöglich ersetzen wird. Ich würde es aus meiner Forschungsperspektive rumdrehen und sagen: Gerade im KI-Zeitalter wird Arbeit entstehen. Ganz einfach deshalb, weil die KI-Modelle immer fehlerhaft bleiben werden. Sie werden nie hundertprozentig korrekt arbeiten, und umso mehr benötigt man die Menschen. Weil sie es sind, die das Firmenspezifische, das Abteilungsspezifische, das Tätigkeitsspezifische wirklich noch verstehen. Und zwar besser als jede KI. Eine KI kann eine schöne E-Mail schreiben oder sehr schnell viele Daten durchsuchen, hier ist sie eine große Hilfe. Wenn es aber darum geht, was im Umgang mit dem Kunden XY jetzt angesagt ist – dann ist sie eher hilflos.

Weil die KI den Kunden XY nicht kennt.
Zumindest nicht persönlich.

Welche Rolle übernimmt die KI bei der Arbeit im besten Fall?
Sie ist entweder ein Sparringspartner für bestimmte Überlegungen, oder sie nimmt mir Dinge ab, von denen im Laufe der Zeit viel zu viele auf meinem Schreibtisch gelandet sind.

Eselsführerschein

Sabine Pfeiffer absolvierte ihren Eselsführerschein auf dem Biohof Asinella im bayerischen Pähl. Das Kursangebot
„Horsemanship mit Eseln“ baut auf Kommunikation auf: „Je besser wir werden, desto feiner und tiefer kommen unsere Signale beim Esel an, dieser hört uns dann lieber zu, versteht leichter – und antwortet genauer“, heißt es auf der Homepage der Anbieter. Teil der Schulung ist, es, die Denkweise des Esels, seine Verhaltensprinzipien und seine Motivationen zu verstehen.
www.asinella.de/eselunterricht

Sie haben gerade moniert, dass man die KI fast immer als Job-Killer bezeichnet, nie als eine Technik, die neue Arbeit schafft. Warum ist die Sicht immer negativ?
Das ist eine Frage, die mich seit Jahren bewegt, weil ich in meiner Forschung ständig mit diesen negativen Prognosen zu tun habe. Das war von Beginn an bei der Digitalisierung so, das war vor zehn Jahren bei den Themen der Industrie 4.0 so, und das ist auch beim Thema KI der Fall. Das liegt einerseits daran, dass schlechte News in der Medienökonomie für mehr Aufmerksamkeit sorgen: Jobs, die wegfallen, haben einen höheren Nachrichtenwert als Stellen, die neu entstehen. Hinzu kommt, dass wir als Arbeitsforschende das, was neu entsteht, nicht immer sofort in den Daten sehen. Das Neue passiert in den Unternehmen, in den Abteilungen, in den Teams. Vielleicht hat es noch gar keinen Namen und schon gar keine Abteilungsbezeichnung an der Tür. Man entdeckt es erst, wenn man in den Unternehmen mit den Leuten redet und sie fragt: Wie hat sich die Arbeit in den vergangenen Jahren geändert?

Was muss gegeben sein, damit einen Menschen die Arbeit zufrieden macht?
Da sind zunächst einmal die äußeren Aspekte: die Unternehmenskultur, die Bezahlung, die Führungskraft, mit der ich es direkt zu tun habe. Mit Blick auf die inneren Aspekte: Eine wichtige Quelle für Zufriedenheit ist es, die Aufgaben im Job zu Ende bringen zu können. Anders gesagt, es führt zu Unzufriedenheit, wenn es am Abend noch tausend offene Enden gibt und ich das Gefühl habe, permanent hinterherzulaufen. Es muss nicht zwingend das Buch sein, das man zu Ende geschrieben hat, oder den Geschäftsvertrag, den man abgeschlossen hat. Es braucht auch nicht das tägliche Gefühl, die Welt zu einem besseren Ort zu machen, diese Form von „Purpose“ – noch so ein Buzzword – wird häufig überhöht. Was bereits ausreicht, ist das Feedback eines dankbaren Kunden. Eine Form der Wertschätzung.

Nimmt in der digitalen Welt die Menge an Arbeit zu, die kein Ende findet?
Die Gefahr besteht durch die Zunahme von Optionen. Angenommen, ich will mir von der KI helfen lassen, einen Konflikt mit einem Kunden zu lösen. Ich lasse KI-Modell X einen Vorschlag machen, dann auch noch KI-Modell Y, und dann lege ich beide Varianten übereinander und bin mit keiner komplett zufrieden. Beide Modelle fragen mich dann noch, ob sie das alles in Form einer Tabelle oder eines Diagramms bringen oder es für Social Media aufbereiten sollen, und schnell zeigt sich: Den Zeitvorteil, den mir die KI gegeben hat, nimmt sie mir direkt wieder weg. Weil aus einer simplen Eingangsfrage ein Spiel mit drei Dutzend Varianten geworden ist. Leicht gefrustet verschiebe ich die Sache dann auf morgen, um nachts um 3 Uhr aufzuwachen und zu merken: Oh je, der Konflikt von gestern ist ja noch da… Die Digitalisierung hat dieses Phänomen nicht erfunden, aber gerade durch die KI ist die Schraube noch mal ein wenig angezogen worden. Was hilft: Ein Ende zu finden. Haken hinter, statt immer neuer Optionen.