Die deutsche Wirtschaft steht unter Stress, leidet unter fehlendem Wachstum. Die Folge: Unternehmen stellen weniger Nachwuchs ein. Als Management Diagnostiker weiß Dr. Philipp Schäpers vom ifp Köln, was aktuell in Organisationen vorgeht. Sein Tipp an die junge Generation: Aktiv das eigene Profil schärfen und proaktiv den Wert darlegen, den man ins Unternehmen einbringen kann. Die Fragen stellte André Boße
Zur Person
Dr. Philipp Schäpers (Jahrgang 1988) ist promovierter Psychologe und Geschäftsführer Management Diagnostik beim ifp Köln. Zuvor hatte er eine außerplanmäßige Professur für Psychology of Entrepreneurship an der Universität Münster. Philipp Schäpers ist auf evidenzbasierte Personalauswahl und Führungskräftediagnostik spezialisiert und verbindet internationale Forschung mit der Entwicklung praxisnaher diagnostischer Verfahren. Seine Arbeitsund Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmertum, Personalauswahl und Management Diagnostik. Er studierte Psychologie und Wirtschaftspsychologie in Münster und an der Freien Universität Berlin und war an der Singapore Management University tätig.
Herr Dr. Schäpers, was genau ist Management Diagnostik?
Das ifp hat als Personalberatung zwei Bereiche. Der eine ist Executive Search, also die gezielte Suche nach Führungskräften für Organisationen. Der zweite Bereich ist eben Management Diagnostik, hier geht es darum, Organisationen bei der Auswahl des Personals eine möglichst verlässliche Entscheidungsgrundlage zu geben. Unser Team besteht vor allem aus Psychologinnen und Psychologen. Unser Job ist es, mit Personen, die für eine bestimmte Position in Frage kommen, Assessments, wie zum Beispiel Interviews oder Simulationen, durchzuführen – mit dem Ziel, dass die Organisation später valide einschätzen kann, welches Potenzial in den jeweiligen Personen liegt.
Um eine Analogie aus dem Fußball zu finden: Wenn ein Verein dringend einen neuen Trainer sucht, dann analysieren Sie mögliche Kandidatinnen und Kandidaten, um zu erfahren: Wer hat was zu bieten – und wer passt am besten zum Verein.
Genau, wir helfen Organisationen bei der Anforderungsanalyse, erstmal einmal zu verstehen: Wen brauchen wir eigentlich? Welches Profil hilft uns? Was sind gewünschte Fähigkeiten und Kompetenzen, um die Zielposition bestmöglich auszufüllen? Im zweiten Schritt geht es darum, herauszufinden, welche Person diese im Vorfeld analysierten Anforderungen am besten erfüllen wird.
Wie finden Sie das heraus?
Es gibt immer eine Art Bauchgefühl: Man spürt, ob diese oder jene Person zu einem Unternehmen oder einer bestimmten Aufgabe passt – oder eben nicht. Doch dieses Bauchgefühl täuscht uns häufig. Was wir daher wollen, ist Evidenz. Dafür wurden Methoden entwickelt, mit denen man einen aussagekräftigen Eindruck erhält und damit bedeutsam die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Organisationen Auswahlentscheidungen treffen, die sich später als richtig erweisen.
Welche Methoden sind das zum Beispiel?
Angenommen, eine Organisation sucht eine Person, die sich nicht scheut, Verantwortung zu übernehmen. Das ist ein Beispiel, das aus unserer Sicht aktuell besonders wichtig ist. Denn trotz aller technischen Neuerungen, trotz der KI: Der Mensch ist und bleibt das Herz der Organisation, und er ist es, der Verantwortung trägt. Um herauszufinden, ob jemand bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, operationalisieren wir den Begriff. Das heißt, wir verknüpfen ihn mit einem bestimmten Verhalten, damit wir relevantes Verhalten beobachtbar machen können, und überprüfen zum Beispiel mit Hilfe von Simulationen oder Case Studies, inwieweit das jeweilige Merkmal vorliegt.
Wir liefern eine Entscheidungsgrundlage und helfen dabei, dass sich diese Personalentscheidung mit möglichst hoher Wahrscheinlichkeit als richtig erweist.
Wie läuft das konkret ab?
Wir konfrontieren die Person mit einer erfolgskritischen Situation oder einer zentralen Aufgabe, die ihr später im Job vermutlich auch begegnen wird. Dann schauen wir, wie sich die Person verhält – und treffen auf dieser Basis eine erste Vorhersage. Denn wenn eine Person dieses Verhalten im Assessment zeigt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie es auch in Zukunft zeigen wird. Wobei wir es nicht bei einer Simulation belassen, sondern unterschiedliche Assessments durchführen, alles nach dem Mehr-Augen und Mehr-Aufgaben-Prinzip. So ergibt sich ein immer klareres Bild, das wir schließlich an die Organisation vermitteln. Die Entscheidung selbst treffen nicht wir, sondern unsere Kunden. Wir liefern eine Entscheidungsgrundlage und helfen dabei, dass sich diese Personalentscheidung mit möglichst hoher Wahrscheinlichkeit als richtig erweist.
Wir leben in einer Zeit, die von vielen wirtschaftlichen Unsicherheiten geprägt ist. Deutschland fehlt Wachstum, externe Faktoren wie Kriege, Zölle oder der Wettbewerber China belasten die Wirtschaft zusätzlich, hinzu kommt mit der KI eine Technologie, von der man immer noch nicht recht weiß, welche Auswirkungen sie auf das Arbeitsleben haben wird. Die junge Generation erkennt, dass diese Unsicherheiten dazu führen, dass die Unternehmen vorsichtig agieren, Stellen abbauen, weniger auf den Nachwuchs setzen. Wie bewerten Sie diese Situation?
Erstmal gebe ich Ihnen recht, es ist gerade wahnsinnig viel los. Manche sagen, es gebe aktuell so viele Veränderungen wie noch nie zuvor, aber da wäre ich vorsichtig: Jede Generation behauptet für sich, dass ihre Zeit diejenige mit den größten Veränderungen ist. Aber stellen Sie sich vor, wie es den Menschen Ende des 19., Anfang des 20. Jahrhunderts ergangen sein muss, als sich innerhalb weniger Jahre die kommerzielle Nutzung von Autos, Zügen und Elektrizität entwickelte. Wie radikal die Unternehmen damals umdenken mussten. Ja, es gibt heute viele Veränderungen, aber der Wandel ist für die Wirtschaft und Gesellschaft durchaus nicht ungewöhnlich. Nun steht Deutschland darüber hinaus vor besonderen Herausforderungen, da durch die vielen Veränderungen auf der Welt – Sie haben den Krieg in der Ukraine oder den Wettbewerber China angesprochen – verschiedene Organisationen vor einer existentiellen Frage stehen: Funktioniert unser Geschäftsmodell noch? Was wir erkennen, ist, dass die Organisationen unterschiedlich auf diese Herausforderungen reagieren. Es gibt welche, die sich nach innen fokussieren, nach dem Motto: Lasst uns in dieser Situation auf die Kerntruppe vertrauen.
Das ist für die junge Generation nicht so gut.
Es gibt aber auch Organisationen, die gerade jetzt sagen: Wir brauchen frische und neue Ideen, wir brauchen Impulse von außen, gerade auch von jungen Leuten. Generell müssen wir aber schon feststellen: In einer Zeit, in der wir quasi kein Wachstum haben, setzt die Mehrzahl der Unternehmen eher nicht darauf, im großen Stil Leute einzustellen. Aber ich möchte auch Entwarnung geben: Es gibt aus meiner Sicht in den Organisationen weiterhin genügend Platz für die junge Generation. Wobei den Einsteigerinnen und Einsteigern dieser Platz nicht vor die Füße fällt, wie es der Fall wäre, wenn wir hohe Wachstumsraten hätten. Sie müssen ihn erobern.
Ich denke, es ist sinnvoll, sich früh zu überlegen: Was ist mein Herzensthema?
Wie kann das gelingen?
Ich denke, es ist sinnvoll, sich früh zu überlegen: Was ist mein Herzensthema? Ein Thema, das ich schon an der Uni verfolgt habe, in dem ich gut bin, in dem ich mich auszeichnen kann. Im Idealfall habe ich mir bei diesem Thema sogar schon ein kleines Netzwerk aufgebaut. So bringe ich Alleinstellungsmerkmale mit, die für bestimmte Organisationen spannend sein können. Wir sprechen ja bereits seit einiger Zeit vom Employer Branding, also davon, dass Unternehmen sich bemühen müssen, für Talente attraktiv zu sein. Aktuell genauso wichtig ist auf der anderen Seite die Frage: Was kann ich dem Arbeitgeber bieten, damit es für ihn attraktiv ist, mich einzustellen? Dabei den eigenen Interessen und dem Herzen zu folgen, macht es meist leichter dranzubleiben. Alternativ kann man den Karrierestart auch sehr strategisch angehen und sich gezielt überlegen: Womit kann ich einer bestimmten Organisation gezielt weiterhelfen und darin gut werden. Wenn das allerdings nicht meiner Interessenslage entspricht, bleibt es schwieriger dranzubleiben. Vermutlich liegt die Wahrheit, wie so oft, in der Mitte.
Empfehlen Sie, sich zu spezialisieren, statt zu sagen: Ich kann so ziemlich alles?
Ja, es ist sinnvoll, sich bereits früh zu spezialisieren. Zum Beispiel zu sagen: Ich sehe mich als Expertin oder Experte fürs strategische Nachhaltigkeitsmanagement. Oder für die Märkte in China. Nächster Schritt: Ich suche mir Communities und Netzwerke – innerhalb und außerhalb der Organisation – bilde mich weiter und platziere mich dort. Denn klar ist, dass der demografische Wandel weiterhin dafür sorgen wird, dass in den Unternehmen sehr interessante Stellen frei werden. Wobei es heute nicht mehr reicht, zu denken: Ich bin ja da, sollen die mich doch finden. Junge Talente stehen vor der Aufgabe, den Wert ihrer Arbeit zu erhöhen und klug zu präsentieren.
Zum ifp
Das ifp mit Sitz in Köln ist ein unabhängiges Beratungsunternehmen im deutschsprachigen Raum für Fragen der Suche, Auswahl, Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften der mittleren und oberen Führungsebenen. Seit Gründung in den 60er-Jahren arbeitet das ifp – damals als einzige Personalberatung Deutschlands – auf psychologischer Basis. Die Arbeit des ifp ist unterteilt in die Bereiche Executive Search und Management Diagnostik. Zusammen mit dem von Stephan Grünewald gegründeten Rheingold Institut erarbeitete das ifp zuletzt eine qualitative Studie über die Bedeutung des Begriffs „Verantwortung“ in einer Zeit, die von Krisen, Unsicherheit und wachsendem Veränderungsdruck geprägt ist. Die Studie ist über die ifp-Homepage abrufbar.
