Ein Gastbeitrag von Dr. Hans Rusinek, Arbeitsforscher und Berater. In seiner Arbeit beschäftigt er sich mit der Frage, wie Arbeit in Zeiten von Künstlicher Intelligenz, organisationalem Wandel und gesellschaftlicher Unsicherheit wieder zu einem Ort von Sinn und Zukunft werden kann. Er lehrt und forscht an der Universität St. Gallen und der ESMT Berlin. Als Speaker und Berater unterstützt er Unternehmen, Ministerien und NGOs in Transformationsprozessen.
Viele Menschen fühlen sich in ihrem Job erschöpft oder sinnentleert. Als Arbeitsforscher sehe ich: Die Verhältnisse prägen das Verhalten. Wir sollten aufhören, Organisationsprobleme auf reine Menschenprobleme zu reduzieren. Wir behandeln Erschöpfung oft wie ein individuelles Gesundheitsproblem, obwohl sie häufig ein Organisationsproblem ist. Wir schicken Menschen ins Resilienztraining und danach zurück in Meetings, die niemand braucht, und in Führung, die kaum Orientierung gibt. Das ist, als würde man Fieber senken, ohne die Infektion zu behandeln. Mein Leitsatz: Fix the work, not the worker. Wir sollten uns weniger fragen, wie wir Menschen motivieren – sondern, wie wir aufhören, sie zu demotivieren.
Oft heißt es, die junge Generation sei weniger leistungsbereit. Ich halte das für keine faire Diagnose. Berufseinsteiger sind weniger bereit, sinnlose Leistung zu erbringen – das ist ein Unterschied. Wenn junge Menschen fragen „Warum machen wir das so?“, höre ich darin keinen Vorwurf, sondern eine Führungsfrage. Vielleicht ist die Gen Z nicht das Problem der Arbeitswelt, sondern ihr ehrlichster Spiegel.
Ich spreche oft von „Fake Work“ – Arbeit, die beschäftigt aussieht, aber wenig bewirkt: Präsentationen, die niemand liest, Meetings ohne Entscheidung, E-Mails, die nur Fleiß zeigen sollen. Wir haben Produktivität mit Sichtbarkeit verwechselt. Fake Work kostet nicht nur Zeit, sie raubt das Gefühl, wirklich etwas bewegt zu haben. Genau dieses Gefühl brauchen wir für Hoffnung. Hoffnung ist kein Gefühl, sondern eine Tätigkeit – wie Fahrradfahren: anfangs wackelig, dann stabil, und man kommt voran. Nicht die Menschen sind das Problem, sondern die Organisation von Arbeit. Wir organisieren sie oft für Kontrolle statt für Können, für Reporting statt für Verantwortung, für Effizienz statt für Wirksamkeit. So verwalten wir den Status quo, statt Zukunft zu gestalten. Gute Arbeit entsteht, wenn Menschen ihre Fähigkeiten einsetzen können, Gestaltungsspielräume haben und spüren, dass ihr Beitrag zählt. Niemand beginnt eine Karriere als innerlich Gekündigter – aber viele werden durch organisationale Zumutungen dazu gemacht.
Warum sollten wir Arbeit dann nicht einfach reduzieren? Weil Arbeit mehr ist als Erwerb. In ihr lernen wir, Verantwortung zu übernehmen, Konflikte auszuhalten und gemeinsam Probleme zu lösen. Vorgesetzte haben mehr Einfluss auf die psychische Gesundheit eines Menschen als je ein Therapeut oder eine Therapeutin. Arbeit ist vielleicht der einzige Ort, an dem wir mit Menschen zusammenkommen, auf die wir auch mal keine Lust haben – und genau das hält eine Gesellschaft zusammen. Aus dieser Reibung kann auch Wärme entstehen: Am Arbeitsplatz finden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit sogar die Liebe unseres Lebens. Und der erste Job prägt uns mehr als das erste Kind.
Arbeit gibt uns also mehr als Lohn: Sie ist, im Idealfall, der Ort, an dem wir existenzielle Bedrohungen in lösbare Probleme verwandeln, über uns hinauswachsen und uns Hoffnung erarbeiten. Wer die Arbeit aufgibt, gibt auch die Hoffnung auf. Deshalb: Reclaim Work! Das Problem ist nicht, dass wir arbeiten, sondern wie wir Arbeit organisiert haben. Ich plädiere nicht für weniger Arbeit um jeden Preis, sondern für bessere Arbeit. Wir müssen die Arbeit so nehmen, wie sie ist – aber dürfen sie nicht so lassen.
Buchtipp:
Hans Rusinek: Reclaim Work. Für eine Arbeitswelt, die wieder Hoffnung macht. Kösel 2026. 20,00 €
