Das Auto gibt den Ton an

Christopher Voigt suchte eine berufliche Verbindung zum Auto – und fand sie bei einer Autobank. Seit seinem Einstieg beschäftigt er sich damit, wie er den Absatz seiner Lieblingsmarke erhöhen kann.

Kopf: Christopher Voigt,
24 Jahre,
Absatzförderer im Markenmanagement,
Bereich Consulting

Bei meinem Faible für Autos hätte ich eigentlich Ingenieur werden müssen. Doch um in diesem Bereich erfolgreich zu sein, reicht mein technisches Verständnis leider nicht aus, glaube ich. Anders sieht es im kaufmännischen Bereich aus. Der liegt mir, was vielleicht auch damit zusammenhängt, dass ich zu Schulzeiten schon ein Wirtschaftsgymnasium besucht habe. Um nun aber trotzdem im Automobilumfeld arbeiten zu können, fand ich einen anderen Weg – den über eine Autobank. Drei Jahre lang studierte ich an der Welfenakademie in Braunschweig Betriebswirtschaft mit den Vertiefungen Banken und Versicherungen. Parallel dazu absolvierte ich bei der Volkswagen Financial Services AG, dem automobilen Finanzdienstleister des Volkswagen Konzerns, eine Lehre zum Bankkaufmann: ein typischer dualer Studiengang.

Zum Ende meines Studiums unterhielt ich mich dann eher zufällig mit einem Abteilungsleiter aus dem Bereich Markenmanagement. Das entwickelte sich schließlich zu einem Bewerbungsgespräch und verlief so gut, dass ich direkt nach meinem Abschluss dort beginnen konnte. Markenmanagement bedeutet in dem Fall, dass wir attraktive Finanzprodukte für den Autoerwerb entwickeln. Es handelt sich also um Absatzfördermaßnahmen, in unserem Fall für Volkswagen. Hierbei spielen vor allem das Pricing und das Leasing für unsere Kunden eine wesentliche Rolle. Es handelt sich bei meinem Job vor allem um eine operative Tätigkeit, in die jedoch auch strategische Überlegungen einfließen. So stimmen wir mit den Konzernmarken zusammen ab, wo die Finanzierungskonditionen für das Modell Golf im Vergleich zu anderen Wettbewerbsmodellen anderer Marken liegen soll.

Das Aufgabengebiet einer Autobank ist prinzipiell erst einmal originäres Bankgeschäft. Allerdings gibt es bei uns beispielsweise kein klassisches Investmentbanking. Und auch das Wertpapiergeschäft spielt nur eine untergeordnete Rolle – auch wenn ein Handel über uns möglich ist. Wir haben dagegen eine starke Anbindung an den Hersteller, der unser Aktivgeschäft klar vorgibt. Ich beschäftige mich zum Beispiel gerade vorrangig mit Captive-Konzepten für Einzelkunden. „Wie können wir unsere Produkte und Prozesse noch besser auf den Handel ausrichten?“, ist dabei die entscheidende Frage.

Spannend ist die Arbeit für mich aus mehreren Gründen. Zwei will ich beispielhaft herausstellen: Zum einen werden wir schon relativ früh in die Produktentwicklung einbezogen. Ich bekomme daher auch einiges von Autos mit, die erst in einiger Zeit auf den Markt kommen. Das ist für mich als Autofan also eine schöne Verknüpfung von Beruf und Hobby. Zum anderen kam ich in eine sehr junge Abteilung, die in dieser Form noch nicht besonders lange existiert. Das bedeutete zwar von Beginn an eine größere Verantwortung, da unser Team noch im Aufbau war, gleichzeitig habe ich dadurch aber auch einen größeren Gestaltungsspielraum in meinem Aufgabenbereich. Ich kann das Thema relativ selbstständig weiterentwickeln – natürlich immer in Absprache mit meinem Vorgesetzten und dem Hersteller.

Trotz all dieser neuen Herausforderungen: Weiß ich einmal nicht weiter, habe ich mit meinem Chef einen perfekten Ansprechpartner, den ich jederzeit fragen kann. Ansonsten gibt er mir für meine Arbeit die Rahmenbedingungen vor, gibt mir gleichzeitig aber auch eine Menge Gestaltungsspielraum. Zur Einarbeitung in ein Thema starte ich meist mit einem Brainstorming. Ich notiere mir sämtliche Gedanken, die zielführend sein könnten. Dann starte ich mit weiteren Recherchen und versuche so, einen noch tieferen Einblick in die Materie zu bekommen. Diese Vorgehensweise erwies sich bisher als sehr praktikabel.

Um mich beruflich noch weiterzuentwickeln, stieg ich vor Kurzem auf Teilzeit um und absolviere parallel zu meiner Arbeit ein Masterstudium in Chemnitz. Generell hätte ich die Möglichkeit, über meinen Arbeitgeber auch noch einmal ins Ausland zu gehen: in Polen, Spanien und in Großbritannien könnte ich für ein Jahr arbeiten. Ob ich dieses Angebot annehme, kann ich jetzt allerdings noch nicht sagen. Erst einmal will ich meine momentanen Aufgaben erfolgreich bearbeiten und abschließen.

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SimCorp GmbH

Branche
Software für Finanzdienstleister

Produkte/Dienstleistungen
SimCorp Dimension (Asset Management Software): Verkauf, Implementierung, Kundenbetreuung

Anzahl der Standorte
Inland: 1, Ausland: 19

Jahresumsatz
209 Mio. Euro im Jahr 2012 (weltweit)

Anzahl der MitarbeiterInnen
Inland: 140, weltweit: 1100

Bedarf an HochschulabsolventInnen
Ca. 10 pro Jahr

Gesuchte Fachrichtungen
BWL (Wirtschaftswissenschaften), Mathematik, Physik, Wirtschaftsmathematik, Wirtschaftsinformatik, Informatik

Einsatzmöglichkeiten
Implementierung, Kundenbetreuung, Systemintegration

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg mit zweimonatigem Einführungsprogramm inkl. dreiwöchiger SimCorp Dimension Academy (Fach- und Produktschulung) in Kopenhagen

Auswahlverfahren
Zweistufige Interviews mit Human Capital/Gruppenleitung bzw. Abteilungsleitung/Geschäftsführung

Auslandstätigkeit
Nach mehrjähriger Tätigkeit möglich.

Angebote für StudentInnen
Sechsmonatiges Praktikum für Studenten im Hauptstudium, Werksstudententätigkeit

Ansprechpartner
Nathalie Meister

Anschrift
Justus-von-Liebig-Straße 1
61352 Bad Homburg

Fon
06172 9240-59

E-Mail
nathalie.meister@simcorp.com

Internet
www.simcorp.com

Mein Bewerbungsgespräch bei: Bayer

Ich wollte unbedingt im Consulting arbeiten – und das habe ich jetzt geschafft: Im Dezember 2012 bin ich als Consultant bei Business Consulting, der internen Unternehmensberatung von Bayer, eingestiegen. Vorher habe ich International Business studiert: Meinen Bachelor habe ich in Mailand gemacht und in Rotterdam und Prag meinen Master.

Über die Initiative „dichter dran“, die von Inhouse-Consulting-Einheiten führender Unternehmen ins Leben gerufen wurde, bin ich auf die Inhouse-Beratung von Bayer aufmerksam geworden und habe mich spontan dort beworben. Zwei Wochen später hatte ich schon die Einladung zum Vorstellungsgespräch. Ein Assessment Center gab es nicht, stattdessen hatte ich vier Einzelgespräche: zwei mit Projektmanagern und zwei weitere mit Principles, also Abteilungsleitern.

Ein bisschen aufgeregt war ich am Tag der Vorstellungsgespräche schon, aber meine Interviewpartner waren alle sehr freundlich und herzlich, die Atmosphäre war sehr positiv. Im ersten Gespräch ging es hauptsächlich um mich und meinen Lebenslauf sowie um meine Motivation. Ich habe erklärt, warum ich im Inhouse Consulting und bei Bayer arbeiten möchte. In diesem Gespräch war es besonders wichtig, mit authentischen und interessanten Geschichten über sich selbst zu zeigen, dass man motiviert ist, sowie ehrlich, offen und sympathisch zu wirken. Im zweiten Gespräch wurden dann analytische Fähigkeiten und Kreativität geprüft, und zwar anhand von Cases. Mein Interviewer schilderte einen Fall, wie er in der Beratung vorkommen kann, gab mir aber nur wenige Informationen. Ich musste Fragen stellen, Infos sammeln, den Fall analysieren und schließlich einen Lösungsansatz präsentieren. So wird geprüft, ob man strukturiert vorgeht und die richtigen Fragen stellt. Diese Cases hatte ich vor dem Gespräch intensiv geübt – also nicht nur ein Buch gelesen, sondern immer wieder mit Freunden die Case-Interviews simuliert. Das kann ich jedem empfehlen, der sich in der Beratung bewirbt.

Nach diesen beiden Gesprächen war die erste Hürde geschafft: Ich war in der nächsten Runde und durfte zwei weitere Interviewer treffen. Zuerst wurde ich gefragt, in welcher Abteilung ich gerne arbeiten würde und wieso, danach wurde etwas konkreteres Fachwissen aus diesem Bereich abgefragt. Anschließend war noch einmal ein Case an der Reihe. Nach dem vierten Gespräch haben meine Interviewer mir direkt zugesagt, worüber ich mich riesig gefreut habe.

Initiative „dichter dran“: www.inhouse-consulting.de

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Siemens AG, Siemens Management Consulting (SMC)

Branche
Unternehmensberatung

Produkte/Dienstleistungen
Strategieberatung

Anzahl der Standorte
Vier (Mumbai, München, Peking, Washington, D.C.)

Anzahl der MitarbeiterInnen
Ca. 200 weltweit

Bedarf an HochschulabsolventInnen
Ca. 50 bis 60 Praktikanten, Hochschulabsolventen und Young Professionals

Gesuchte Fachrichtungen
Wirtschaftswissenschaften, Ingenieurwesen, Naturwissenschaften

Einsatzmöglichkeiten
Tätigkeit als Strategieberater

Einstiegsprogramme
Training-on-the-Job

Mögliche Einstiegstermine
Ein Einstieg bei SMC ist ganzjährig möglich.

Auswahlverfahren
Unser Auswahlverfahren ist zweistufig. Die Interviews finden am jeweiligen SMC-Standort statt, für den Sie sich interessieren.

Einstiegsgehalt
Wettbewerbsgerecht

Auslandstätigkeit
Projekteinsätze finden beim Kunden vor Ort statt, d. h. weltweit.

Angebote für StudentInnen
Praktikum: Projekteinsatz, mind. drei Monate (Voraussetzung: Vordiplom/4. Semester des Bachelorstudiums)

Ansprechpartner
Diana Reiß

Anschrift
Otto-Hahn-Ring 6
81739 München

Fon
089 636-630842

Internet
www.siemens.com/smc

OVERBECK Job Lounge

Recruiting Event für die Bereiche IT / TK, Engineering u. Consulting

Jetzt kostenlos in die Bewerberdatenbank der OVERBECK Job Lounge eintragen und sich die Chance auf einen von 250 hochkarätigen Jobs aus den Bereichen IT/TK, Engineering und Consulting sichern: www.overbeck-joblounge.de

Die OVERBECK Job Lounge veranstaltet am 11. Oktober 2012 ihre zweite Fachmesse dieses Jahres zu den Themen IT/TK, Engineering und Consulting. Ab 11 Uhr stehen Jobsuchenden im Konferenzzentrum München, Lazarettstraße 33 rund 250 neue Jobs zur Auswahl. Die etablierte Fachmesse vermittelt qualitativ hochwertige Berufe hauptsächlich an Young- und High-Professionals. Aber auch studierte Berufsanfänger werden auf der OVERBECK Job Lounge fündig.

Unter anderem suchen am 11. Oktober die Unternehmen BayWa AG München (RI-Solution GmbH), Carl-Zeiss, Clientis AG, Deloitte Consulting GmbH, Friendscout 24 GmbH, maihiro GmbH, MATERNA GmbH, santix AG und wibas GmbH Verstärkung für ihre Belegschaft.

Jobsuchende können sich online in die Bewerberdatenbank eintragen: www.overbeck-joblounge.de. Die Profile werden dann mit den Stellenprofilen der teilnehmenden Unternehmen abgeglichen. Passt die Person auf eine Stellenausschreibung, wird ein Bewerbungsgespräch auf der OVERBECK Job Lounge organisiert.
Auch nicht vorangemeldete Jobsuchende sind auf der OVERBECK Job Lounge jederzeit herzlich willkommen!
Selbstverständlich sind der Eintrag in die Bewerberdatenbank und der Besuch der Jobmesse kostenlos.

Programm
Bewerber können am Veranstaltungstag zwischen 11 und 18 Uhr die Messe besuchen und Bewerbungsgespräche führen.

Weitere Informationen finden Sie unter www.overbeck-joblounge.de

Steria Mummert Consulting AG

Branche
Unternehmensberatung

Produkte/Dienstleistungen
Mangement- & IT-Beratung

Anzahl der Standorte
In 16 Ländern in Europa und Asien
Deutschland: Hamburg (Hauptsitz), Berlin, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Köln, Leipzig, München, Münster

Anzahl der MitarbeiterInnen
1700 (Deutschland), 20.000 (weltweit)

Bedarf an HochschulabsolventInnen
80

Gesuchte Fachrichtungen
Wirtschaftswissenschaften, (Wirtschafts-)Informatik, Naturwissenschaften

Einsatzmöglichkeiten
Mangement- & IT-Beratung für Banken, Versicherungen, Öffentliche Verwaltungen, Telekommunikation, Energieversorgung, Gesundheitswesen, Transport sowie SAP, Business Intelligence, IT-Management, Enterprise Information Management

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg, Fast Track Program

Auswahlverfahren
Interview, Bewerbertag

Auslandstätigkeit
Ja

Angebote für StudentInnen
Praktika, Abschlussarbeiten, Werkstudententätigkeiten

Ansprechpartner
Hanna Kranz

Anschrift
Hans-Henny-Jahnn-Weg 29
33085 Hamburg

Fon
040 22703-6539

Fax
040 22703-2539

E-Mail
people@steria-mummert.de

Internet
www.steria-mummert.de

Isban DE GmbH

Branche
Informationstechnologie, Consulting, Banking

Produkte/Dienstleistungen
Business- & Process Consulting, Project Management, Software-Entwicklung und Integration

Anzahl der Standorte
Deutschland (Mönchengladbach und Frankfurt), 10 weitere weltweit in Spanien, Brasilien, Chile, Großbritannien, Italien, Argentinien, Mexiko, Portugal, Polen und den USA

Anzahl der MitarbeiterInnen
Weltweit 4200 Mitarbeiter
Deutschland: 130 Mitarbeiter

Bedarf an HochschulabsolventInnen
Ca. 5 pro Jahr

Gesuchte Fachrichtungen
(Wirtschafts-)Informatik, (Wirtschafts-)Ingenieurwesen, (Wirtschafts-)Mathematik, Volkswirtschaftslehre, Wirtschaftswissenschaften, Naturwissenschaften

Einsatzmöglichkeiten
Gesamtes Spektrum der Entwicklung und Implementierung von Bankensoftware, Consulting, Programming, Projektmanagement

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg/Training-on-the-Job

Mögliche Einstiegstermine
Jederzeit

Auswahlverfahren
Online-Bewerbung, Telefoninterview, 1. Vorstellungsgespräch mit der Fach- und Personalabteilung, evtl. im Anschluss ein 2. Vorstellungsgespräch

Auslandstätigkeit
Internationalität hat für uns einen hohen Stellenwert. Generell ist ein Auslandsaufenthalt in der spanischen Zentrale, oder in einem anderen Land möglich, wenn dies erforderlich ist. Je nach Tätigkeitsfeld ist ein Auslandseinsatz im Rahmen von kleineren Projekteinsätzen bis hin zu einer längerfristigen Entsendung möglich.

Angebote für StudentInnen
Wir bieten in allen Bereichen permanent Praktika an. Setzen Sie sich mit uns in Verbindung und wir sprechen über Ihr mögliches Einsatzgebiet.

Ansprechpartner
Karin Heckes

Anschrift
Kaiserstraße 74
41061 Mönchengladbach

Fon
02161 240-8138

Fax
02161 240-9800

E-Mail
Karin.heckes@isban.de

Internet
www.isban.de

Knifflig

Im Mittelalter quälten die Professoren ihre Studenten mit Fragen wie „Kann Gott in seiner Allmacht einen so schweren Stein erschaffen, dass er selbst ihn nicht hochheben kann?“ oder „Wenn Engel körperlos sind, wie viele passen auf eine Nadelspitze?“ Nicht viel anders fallen die Denksportaufgaben, so genannte Brainteaser, aus, die Consultingunternehmen ihren Bewerbern stellen.
von Martin Rath

1. Was ist das: Es ist mächtiger als Gott, stärker als der Teufel, die Armen haben es, und den Reichen fehlt es; wenn man es isst, stirbt man.

2. Ihnen werden die Ziffern 8, 3, 3, 8 und die Rechenoperatoren +, –, *, /, = und ( ) vorgegeben. Sie müssen alle Ziffern verwenden und das Ergebnis 24 erreichen.

3. Sie sollen geköpft werden. Weil Ihr Henker ein lustiger Mensch ist, stellt er Ihnen zwei Fässer mit jeweils fünfzig Kugeln vor. In einem Fass sind 50 blaue, im anderen 50 rote Kugeln. Jetzt sollen Sie die Kugeln neu mischen und verteilen, anschließend werden Ihnen die Augen verbunden: Wenn Sie aus einem der Fässer eine blaue Kugel ziehen, lässt man Sie frei. Sie dürfen dabei die Fässer nicht verschieben, wiegen oder berühren – Ihre Aufgabe ist es allein, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, aus einem der Fässer eine blaue Kugel zu ziehen. Was tun?

4. Ein Jäger erlegt 100 Tiere und verkauft sie für insgesamt 100 Euro. Ein Reh kostete dabei 10 Euro, ein Hase drei Euro und ein Fasan 50 Cent. Wie viel Stück hat der Jäger von den jeweiligen Tieren geschossen?

5. Wie viele Haare hat ein Dackel?

6. Ein Haus zeigt mit allen vier Seiten nach Süden. Ein Bär kommt daran vorbei. Welche Farbe hat er?

7. Sie werden von der Polizei verfolgt, die Sie in 15 Minuten einholen wird, wenn Sie nicht fliehen. Nun brauchen Sie für Ihre Flucht Geld und haben die Wahl, einen der drei Läden auszurauben: den Bäcker, den Blumenladen oder ein Lampengeschäft. Wo werden Sie einbrechen, um an das Geld zu kommen?

8. Bei einer Expedition bricht sich ein Teilnehmer das Bein, der offene Bruch muss operiert werden. Es stehen nur zwei OP-Handschuhe zur Verfügung, die nach Gebrauch nicht desinfiziert werden können. Die drei anwesenden Ärzte müssen nacheinander mit jeweils beiden Händen operieren. Entweder der Patient oder einer der drei Ärzte hat Ebola. Wie muss vorgegangen werden, damit keine der beteiligten Personen (ein Patient und zwei Ärzte) infiziert wird?

9. Ein Cowboy betritt einen Salon und bestellt ein Glas Wasser. Daraufhin zückt der Wirt eine Pistole und hält sie dem Gast an den Kopf. Der Cowboy bedankt sich und verlässt die Bar. Warum?

10. Bevor ein schwerer Güterzug losfährt, fährt der Lokführer zunächst ein Stück zurück, bevor er dann nach vorne losfährt. Warum?

11. Eineinhalb Hühner legen an eineinhalb Tagen eineinhalb Eier. Wie viele Eier legt ein Huhn an einem Tag?

12. Welches ist die kleinste Anzahl von Gewichten, mit denen jedes ganzzahlige Gewicht von 1 bis 40 Kilo auf einer Waage gemessen werden kann?

13. Ein Rennwagen fährt für die erste Runde mit einer Durchschnittsgeschwindigkeit von 60 km/h. Wie schnell muss es die zweite Runde fahren, um seine gesamte Durchschnittsgeschwindigkeit zu verdoppeln?

Viele weitere Fragen dieser Art finden Sie auf zwei Websites der squeaker.net GmbH, Köln: www.squeaker.net oder www.consulting-insider.com . In die Lösung auch komplexerer Aufgaben, die bedeutende Beratungsunternehmen ihren Bewerbern stellen, führt ein Buch aus dem gleichen Unternehmen ein: Stefan Menden (Hg.): Das Insider-Dossier. Bewerbung bei Unternehmensberatungen. Consulting Cases meistern. Squeaker.net, 232 Seiten, ISBN 3-9809074-1-4, 23,90 Euro.

Nur die Besten

Wohin geht die Reise in der Consultingbranche? Sabine Olschner vom karriereführer sprach mit Dr. Nina Wessels, Director of Recruiting bei McKinsey & Company, über den Wachstumsmarkt China, Beraterinnen und den Wettbewerb um Ingenieure.
Text: Sabine Olschner | Foto: McKinsey

Frau Dr. Wessels, die asiatischen Märkte werden auch für die deutsche Wirtschaft immer interessanter. Was bedeutet diese Entwicklung für McKinsey als Beratungsunternehmen?
Ein großes Augenmerk liegt derzeit auf Asien und dort ganz speziell auf China. Um diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen, hat McKinsey im letzten September in Frankfurt das Asia House eröffnet. In dem neuen Büro arbeiten Berater aus Asien oder Europa mit Mandarin-Kenntnissen. Unser Asia Fellowship Program bereitet sie mit Projektarbeit und intensiven Trainings auf die Herausforderungen des Wachstumsmarkts China vor. Wir reagieren damit auf die weltweit hohe Nachfrage der Unternehmen nach Asienstrategien.

Welche Branchen sind in China besonders im Kommen?
Wir beraten dort vor allem Klienten aus dem Konsumgüterbereich, dem Banken- und Versicherungswesen und der Chemieindustrie. Rund 50 Prozent davon sind lokal ansässig, die andere Hälfte besteht aus multinationalen Unternehmen, die ihre Geschäfte nach Fernost ausweiten möchten.

Für das Asia House suchen Sie Mitarbeiter, die die chinesische Sprache Mandarin perfekt beherrschen. Hat ein deutscher Absolvent da überhaupt Chancen, in China eingesetzt zu werden?
Ja, absolut. In der täglichen Projektarbeit ist der Austausch mit Kollegen und Experten aus dem Ausland selbstverständlich. Darüber hinaus bieten wir drei Möglichkeiten, international zu arbeiten: die Arbeit an einer Auslandsstudie, ein Transfer für ein Jahr in ein internationales Büro über unser „Diamond“- Austauschprogramm oder ein Wechsel ohne zeitliche Beschränkung in ein ausländisches McKinsey-Büro. Voraussetzung dafür ist, dass unsere Mitarbeiter mindestens zwei Jahre erfolgreich bei uns gearbeitet haben.

Erwarten Sie für einen Einsatz in Asien spezielle Qualifikationen?
Präsentationssicheres Englisch ist ein Muss. Mandarin-Kenntnisse vorauszusetzen, wäre unrealistisch. Vor Ort sind unsere Berater eingebunden in Projektteams, die oft von einem chinesischen Kollegen geführt werden. Bei eventuellen kulturellen Missverständnissen kann ein Kollege helfen. Gleichermaßen werden auch ausländische Kollegen, die auf Projekten in Deutschland arbeiten, integriert und betreut.

Apropos Team: Wie ist eigentlich bei McKinsey das Verhältnis Männer zu Frauen?
Ein Fünftel unserer Neueinstellungen sind Frauen. Und von unseren 1100 Beratern in Deutschland sind rund 15 Prozent weiblich. Mittelfristig streben wir einen Frauenanteil von rund 30 Prozent an. Das entspricht in etwa dem Anteil von Berufseinsteigerinnen mit Studium. Das Reservoir an Toptalenten ist begrenzt und wird aufgrund der demografischen Entwicklung immer kleiner. Aus diesem Grund können wir es uns nicht leisten, auf die besten Akademikerinnen zu verzichten.

Gibt es spezielle Maßnahmen, um die Frauenquote bei McKinsey zu erhöhen?
Wir haben ganz bewusst keine Frauenquote. Eine feste Vorgabe passt nicht zu unserer Zielsetzung: Wir stellen grundsätzlich immer die besten Absolventen und Young Professionals ein, ganz gleich ob Frau oder Mann. Mit einem Bündel Maßnahmen möchten wir für den weiblichen Spitzennachwuchs noch attraktiver werden. Dazu gehört auch, dass wir die Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel attraktive Teilzeitprogramme und Unterstützung bei der Kinderbetreuung, stärker forcieren und kommunizieren. Familienfreundlichkeit ist für Frauen – aber auch zunehmend für Männer – ein wichtiges Kriterium bei der Entscheidung für ein Unternehmen. Wir reagieren darauf und richten an mehreren Standorten Krippen für Kinder unter drei Jahren ein.

Ist denn die Beraterbranche generell eher eine familienfreundliche oder eine familienfeindliche Branche?
Die Beratertätigkeit hat Elemente, die Organisation und Mobilität voraussetzen. Dazu gehören die hohe Reisetätigkeit und die längere Abwesenheit von zu Hause. Allerdings bietet der Job auch eine viel größere Flexibilität als in vielen Industrieunternehmen. Unsere Berater können sich zum Beispiel nach einem Projekt eine Auszeit nehmen oder in Teilzeit arbeiten, so wie ich es seit der Geburt meines Sohnes mache. Teilzeit bedeutet bei uns auch keinen Karriereknick. Auf allen Karrierestufen können flexible Arbeitszeitmodelle in Anspruch genommen werden. Bei der Ausgestaltung lassen wir unseren Mitarbeitern viele Freiheiten.

Welche Fachrichtung sollte man denn studiert haben, um bei McKinsey Partner zu werden?
Wir stellen Berater aller Studienrichtungen ein. Denn Vielfalt ist uns wichtig. Nur rund die Hälfte unserer Berater hat einen wirtschaftswissenschaftlichen Abschluss, 40 Prozent sind Naturwissenschaftler, Ingenieure, Mediziner und Mathematiker, fast zehn Prozent kommen aus geisteswissenschaftlichen und anderen Fachrichtungen. In diesem Jahr möchten wir verstärkt Naturwissenschaftler und Ingenieure für uns begeistern. Nimmt man die Studienabschlüsse unserer Partner unter die Lupe, fällt auf, dass Ingenieure und Naturwissenschaftler überproportional häufig vertreten sind. Auch unser McKinsey- Deutschland-Chef Jürgen Kluge ist Physiker.

Warum interessieren Sie sich gerade für diese Absolventengruppe?
Ingenieure und Naturwissenschaftler sind hervorragende Analytiker. Sie haben den Mut, profunde Aufgaben zu lösen. Das Zerlegen von komplexen Problemen ist ein wichtiges Element bei der Arbeit als Berater. Viele unserer Consultants mit technischem oder naturwissenschaftlichem Studienhintergrund arbeiten für Klienten, bei denen sie auch ihre Fachkompetenz einsetzen können. Also für Unternehmen der Automobilbranche, des Maschinenbaus und der Hightech-Industrie – oder für Institutionen und Unternehmen des Gesundheitswesens, der chemischen und der Pharmaindustrie. Für Ingenieur- und Naturwissenschaftsstudenten bieten wir spezielle sechswöchige Kurzpraktika an, die in ihr Semesterprogramm passen.

Ihr idealer Kandidat ist also eine Ingenieurin mit Mandarin-Kenntnissen?
(Sie lacht.) Nicht unbedingt. Wir verlangen schließlich nichts Unmögliches. Was wir uns bei allen Kandidaten wünschen, ist „Passion“. Sie sollten mit Leidenschaft an Dinge herangehen und sie verändern wollen.

Talentjäger

Gute Menschenkenntnis und viele Netztwerkkontakte sind das A und O in der Personalberatung. Thorsten Otremba erklärt, wie ein Personalberater auf die Pirsch geht, um die passenden Kandidaten für seine Kunden aufzuspüren.
Text: Thorsten Otremba | Foto: PhotoCase.de

Die Personalberatung lässt sich im Wesentlichen in zwei Phasen unterteilen: zum einen in die Projektakquisition, zum anderen in die Projektdurchführung. Dabei ist jeder Berater in beiden Phasen für seine Projekte verantwortlich, denn nur so kann er ein Höchstmaß an Qualität und Bearbeitungseffizienz für den Kunden sicherstellen. Was heißt das nun konkret für seinen Berufsalltag? Ein Personalberater muss kontinuierlich Marktanalysen durchführen, um Unternehmen zu finden, die seinem individuellen Branchen- und Erfahrungshintergrund entsprechen. In einem nächsten Schritt ermittelt er über Telefonate und persönliche Gespräche mit Entscheidern dieser Unternehmen, wie sich die aktuelle Situation (Expansion, Umorganisation etc.) bei diesem potenziellen Kunden darstellt und welche Anknüpfungspunkte es für eine konkrete Zusammenarbeit geben könnte. Bekommt der Personalberater den Auftrag, erstellt er gemeinsam mit dem Klienten eine genaue Positions- und Umfeldanalyse: Für welche Position sucht das Unternehmen neue Mitarbeiter? Welche Voraussetzungen müssen die Kandidaten unbedingt erfüllen? Sind solche und weitere Fragen dieser Art beantwortet, kann der Berater das Qualifikations- und Anforderungsprofil konkretisieren und ein so genanntes Briefing erstellen. Dieses mündet schließlich in einem Suchauftrag. Je nachdem, wann das Unternehmen die neue Stelle besetzen will und wie die aktuellen Marktbedingungen aussehen, entscheidet der Berater, ob die Position durch Stellenanzeigen oder durch eine gezielte Direktansprache von Kandidaten aus dem Wettbewerbsumfeld besetzt werden soll. Im Falle einer Direktansprache arbeitet der Berater sehr eng mit einem so genannten Researcher zusammen, der die in Frage kommenden Firmen wie auch Namen und Telefonnummern potenziell geeigneter Kandidaten recherchiert. Bei Kienbaum wird diese Direktansprache von speziell geschulten Researchern durchgeführt, die gewachsenes Know-how und damit die notwendige Erfahrung besitzen, Strukturen in Organisationen auszuloten und die richtigen Kandidaten für neue Aufgaben zu interessieren. Diese Researcher komplettieren das Beratungsteam an jedem Standort, damit die Kommunikationswege kurz sind und sich die Berater und Researcher zu jedem Zeitpunkt des Projekts intensiv austauschen können. Hat der Researcher potenzielle Kandidaten gefunden, ist es Aufgabe des Beraters, in Telefonaten und persönlichen Gesprächen abzugleichen, inwieweit das Qualifikationsprofil des Kandidaten tatsächlich mit dem Anforderungsprofil des Kunden übereinstimmt und welche Aspekte der neuen Aufgabe für den Kandidaten interessant sein könnten. Kommt der Berater zu dem Schluss, dass der Kandidat auf die Stelle passen könnte, und zeigt dieser Interesse, werden weitere Gesprächsrunden beim Klienten geführt. Sind sich Auftraggeber und Kandidat einig, kommt es im Idealfall zu einer Vertragsunterzeichnung und damit zu einer erfolgreichen Besetzung der Position.

Berufserfahrung von Vorteil
Für den Personalberater ist es dabei besonders wichtig, jederzeit offen und ehrlich mit dem Auftraggeber, aber auch dem Kandidaten zu kommunizieren – natürlich immer unter der Voraussetzung strikter Vertraulichkeit aller Informationen. Denn der Personalberater bespricht mit Geschäftsführern oder Personalleitern der Kundenunternehmen höchst sensible Personalthemen. Alle Informationen sind in der Regel sehr wichtig für die Umsetzung von Strategien und die Erreichung von Unternehmenszielen. Um das erforderliche Vertrauen aufbauen zu können, sind Fach- und Branchenkenntnisse unerlässlich. Sie signalisieren den Entscheidern, dass der Berater in ihrem Metier zu Hause ist. Darüber hinaus ist es aber auch erforderlich, dass der Berater in der Lage ist, mit seinen Geschäftspartnern auf Augenhöhe zu kommunizieren. Dies wiederum setzt die notwendige Seriosität des Beraters voraus.

„Um ein Gefühl für das Tagesgeschäft zu bekommen, ist es sinnvoll, bereits während des Studiums Praktika im Research zu absolvieren und festzustellen, ob die Aufgabeninhalte mit dem tatsächlichen Berufswunsch übereinstimmen.“

Den typischen Berufseinstieg für einen Personalberater gibt es nicht. Der klassische Weg ist sicherlich, nach einigen Jahren erfolgreicher Berufstätigkeit mit starkem Fokus auf interne oder externe Kunden in die Personalberatung zu wechseln. Beispiele hierfür sind Tätigkeiten als Vertriebsleiter, Einkaufsleiter oder Personalleiter. Der Vorteil bei diesem Einstieg ist, dass der Berater gelernt hat, Menschen zu beurteilen. Außerdem hat er häufig durch seine Berufserfahrung ein Kontaktnetzwerk aufgebaut, aus dem Projekte generiert werden können. Damit sind beide Voraussetzungen für eine erfolgreiche Personalberatertätigkeit in der Projektakquisition und -durchführung gegeben.

Gefühl für das Tagesgeschäft
Berufseinsteiger müssen diese Voraussetzungen erst entwickeln. Für Absolventen bietet Kienbaum interne Qualifizierungen und Entwicklungen zum Personalberater an. Der Einstieg erfolgt nach Abschluss des Studiums, das idealerweise den Schwerpunkt Personal, Psychologie oder Vertrieb hatte, als Researcher in einem der Regionalbüros. Über die Stationen Beratungsassistent und Junior-Berater entwickelt sich der neue Mitarbeiter zum Berater, der eigenständig Projekte akquiriert und bearbeitet. Um ein Gefühl für das Tagesgeschäft zu bekommen, ist es daher sehr sinnvoll, bereits während des Studiums Praktika im Research zu absolvieren, um festzustellen, ob die Aufgabeninhalte mit dem tatsächlichen Berufswunsch übereinstimmen. Als persönliche Eigenschaften sollten Bewerber für diese Aufgabe Kommunikationsstärke und hohe Stressresistenz mitbringen, ebenso wie ein hohes Maß an Kundenorientierung und Reisebereitschaft. Sie werden dafür mit dem – meiner persönlichen Ansicht nach –schönsten Job der Welt belohnt.

Thorsten Otremba ist Seniorberater bei Kienbaum. Der Diplom- Kaufmann, der an der Universität Regensburg studiert hat, arbeitete mehrere Jahre unter anderem als Führungskraft bei BMW und Siemens, bevor er vor vier Jahren in die Personalberatung einstieg.

Unternehmerische Denke und psychologisches Talent

Die meisten Berufseinsteiger wissen, dass sich Consultingfirmen durch ihre Beratungsfelder unterscheiden: IT-, Strategie- und Organisationsberatung. Den vierten Bereich, die Human-Resource-Beratung (HR), haben nicht alle auf dem Plan. Dabei sind die Berufsaussichten in der Personalmanagement-Beratung gut. Von Christiane Siemann

Über das Berufsfeld HR-Beratung zu sprechen, verlangt zunächst, zwei Missverständnisse aus dem Weg zu räumen. Das erste Missverständnis: Auch wenn HR-Consulting wörtlich übersetzt Personalberatung heißt, sind HR-Consultants keine Personalberater. Denn unter Personalberatung wird die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften verstanden, auch als Headhunting und Executive Search bekannt. HR-Berater beschäftigen sich dagegen mit Personal als Produktionsfaktor, mit personalwirtschaftlichen Funktionen und Prozessen wie Personalplanung, -einsatz, -führung, -entwicklung, -vergütung und -verwaltung. Deshalb bevorzugen sie die Bezeichnung Human-Resource-Management- Berater.

Das zweite Missverständnis: Beim Stichwort Personal ziehen manche die Schlussfolgerung, es würde sich vor allem um eine psychologisch orientierte Beratung handeln, da der Mensch im Mittelpunkt steht. Zu diesem Irrtum trägt auch bei, dass sich derjenige, der beispielweise Mitarbeitern beim Klettertraining Teamfähigkeit vermittelt oder Verkaufsberater schult, auch HRBerater nennen darf. „Doch die Personal- Managementberatung beschäftigt sich mit den Prozessen, Strategien und Maßnahmen rund um die Personalwirtschaft, die zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensziele notwendig sind“, stellt Dr. Dagmar Wilbs, Leiterin der Human Capital-Beratung bei Mercer in Deutschland, Österreich und der Schweiz, richtig. „Nicht vordergründig das psychologische, sondern ein ganzheitliches analytisches, unternehmerisches, geschäfts- und ergebnisbezogenes Denken bestimmt die Arbeit.“

Die Personalarbeit in Unternehmen hat sich in den letzten Jahrzehnten radikal verändert: Wurden früher Mitarbeiter nur über die Lohn- und Gehaltsabrechnung verwaltet, wird heute die Personalabteilung an den Wertschöpfungsbeiträgen und Ergebnissen gemessen, die den Unternehmenserfolg sichern. Die Beratungsfelder der Consultants entsprechen den vielfältigen Tätigkeitsfeldern der Personalabteilung. Zusätzlich unterstützen HR-Consultants auch bei Mergers & Acquisitions oder der strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens. Spannend klingende Aufgaben wie Talent Management, Social-Media-Recruiting oder Leadership-Development locken Berufseinsteiger in die Branche.

Doch wer eine fundierte Ausbildung als HR-Consultant anstrebt, sollte sich den Arbeitgeber gut aussuchen. Viele Hundert Anbieter nennen sich HR-Berater und bearbeiten nur einzelne Segmente wie Verkaufstraining, Führungskonzepte oder Recruiting. Die Gesamtpalette der HR-Managementprozesse kann ein Absolvent am besten in einer breit aufgestellten, größeren Beratung kennenlernen. Dabei führt der Weg zum HR-Managementberater selten über ein Fachstudium, denn nur wenige Universitäten bieten einen grundständigen Studiengang Personalwesen an. Häufig bringen Einsteiger ein BWL-Studium mit dem Schwerpunkt Personal mit oder ein Wirtschaftspsychologiestudium. Julia Krieger, Executive Consultant Group Recruitment, Kienbaum Gruppe: „Auch Geistes- oder Naturwissenschaftler können sich bewerben, doch wir setzen voraus, dass man Vorerfahrung mitbringt. Bewerber sollten sich im Studium mit HR-relevanten Themen beschäftigt, ein Praktikum in der Personalabteilung oder einer HR-nahen Beratung absolviert haben.“ Bachelor-Absolventen haben die Möglichkeit, nach dem Studium ein Praktikum zu absolvieren und dann den Direkteinstieg zu wählen.

Ähnliches gilt bei der Promerit AG, die auf Talent Management mit den Schwerpunkten Strategieberatung, HR + IT und Personalberatung für HRFunktionen spezialisiert ist. „Wir achten darauf, dass Bewerber Leidenschaft mitbringen. Es reicht nicht aus, gerne mit Menschen zu tun zu haben‘. Es sollte ersichtlich werden, dass sie kaufmännisch denken können und sich nicht nur für Instrumente interessieren, sondern auch für Prozesse und die Umsetzbarkeit von Konzepten“, erläutert Promerit-Vorstand Markus Frosch. „Bei HR-Projekten geht es neben der Effektivität auch um Effizienz, die genauso wie im Bereich Finanzen gemanagt werden muss, und es geht um viele technische, strategische und konzeptionelle Komponenten.“ Wenn beispielsweise ein deutscher Konzern 15.000 Mitarbeiter weltweit auf Potenzial und Leistung beurteilen will, reiche es nicht aus, die Messkategorien und Kompetenzen intelligent zu definieren, sondern es müsse auch ein durchführbarer Prozess aufgesetzt werden. Berufseinsteiger arbeiten bei Promerit den verschiedenen Beratungssegmenten zu und entwickeln sich nach und nach in die Rolle des Unternehmensberaters hinein. Vorstand Markus Frosch: „Anders als im IT-Bereich dauert es in unserem Management-Consulting länger, bis Berufseinsteiger als anerkannte Berater vom Kunden wahrgenommen werden. Um auf Augenhöhe zu beraten, bedarf es eines fundierten Fachwissens und einschlägiger Praxiserfahrung.“

Die Aufgabenfelder angehender HRBerater ähneln denen ihrer Kollegen in anderen Unternehmensberatungen: Sie arbeiten Projekten zu, erheben Daten, bereiten Umfragen vor, erstellen Analysen und Präsentationen oder sind in Teilprojekte aktiv eingebunden. Bei Mercer Deutschland ist jedem Absolventen ein Mentor zugeordnet, in Projekten wird er von Senior Consultants betreut. „Die Spezialisierung auf ein bestimmtes Fachgebiet wie Vergütungsmanagement, HR-Strategie oder -Effektivität erfolgt erst nach zwei bis drei Jahren, wenn die theoretischen und methodischen Grundlagen des Human-Resource-Managements umfassend erlernt sind“, so Dr. Dagmar Wilbs.

Während der klassische IT- oder Managementberater häufig direkt beim Kunden in Projekten arbeitet, die sich einige Monate hinziehen, ist der Arbeitsalltag von HR-Consultants mehr durch kürzere Einzelprojekte bestimmt, die oft nebeneinander laufen. Dabei sind Dienstreisen zum Kunden durchaus an der Tagesordnung.

Auch wenn die HR-Beratung in erster Linie unternehmerisches Denken und nicht nur psychologisches Talent erfordert, so sollten Absolventen wissen, dass Sozialkompetenz extrem wichtig ist. „Der Beratungsinhalt zielt immer auf den Menschen. Empathie ist eine ganz wesentliche Voraussetzung, um erfolgreich zu beraten. Sie ist besonders gefordert, weil HR-Berater häufig mit kritischen Themen wie beispielsweise Neustrukturierungen konfrontiert sind“, so Julia Krieger von Kienbaum. Karrierewege führen in der Regel über den Junior Consultant und Senior Consultant zum Projektleiter. Der Wechsel in die freie Wirtschaft ist durchaus üblich, je nach Vertiefungsgebiet beispielsweise als HR-Manager oder Personalentwickler.

Gleiches trifft für Absolventen zu, die den Berufseinstieg in die Personalberatung – also die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften – wählen. Die klassische Personalberatungslaufbahn beginnt hauptsächlich mit dem Research, das heißt mit der Identifikation von Firmen und Personen. „Junge Personalberater entwickeln ein großes Wissen, denn sie beschäftigen sich parallel mit den unterschiedlichsten Branchen und Kunden und erstellen internationale Marktanalysen. Viele nutzen die Ausbildung als Sprungbrett in den Recruitment- Bereich in Personalabteilungen von Unternehmen“, berichtet Julia Krieger über die Tochtergesellschaft Kienbaum Executive Search.

Die Karriereaussichten in der HRBeratung sind sehr gut, denn vor dem Hintergrund der älter werdenden Bevölkerung sind Mitarbeiter das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Deswegen investieren viele Arbeitgeber in ihre Personalarbeit, vor allem Großunternehmen und große Mittelständler, die grenzüberschreitend arbeiten. Für Berufseinsteiger bedeutet dies laut Dr. Dagmar Wilbs, Leiterin der Human Capital-Beratung bei Mercer: „Sie müssen an multikultureller Arbeit interessiert sein und die Bereitschaft zur Mobilität mitbringen, da sie auch in internationalen Projekten arbeiten.“

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OFW Student Consulting and Research (OSCAR) GmbH

Die 1992 gegründete OFW Student Consulting and Research (OSCAR) GmbH mit Sitz in Köln ist eine der führenden studentischen Unternehmensberatungen Europas. Als 100%ige Tochtergesellschaft des Organisationsforums Wirtschaftskongress (OFW) e.V. bietet die OSCAR GmbH alle Dienstleistungen einer kaufmännischen Unternehmensberatung, angefangen bei Organisations- & Prozessberatung über Marketing & Vertrieb, Controlling, Personal und Marktanalysen.

Nach mittlerweile über 500 erfolgreich abgeschlossenen Projekten für bereits 70 der 100 größten deutschen Unternehmen verfolgt OSCAR auch weiterhin das Ziel, wirtschaftlich orientierten Studenten aller Fachrichtungen und Studienorte eine praxisnahe Ausbildung zu ermöglichen.

Weitere Infos unter: www.oscar.de

Interview mit Jörg Will

Jörg Will erscheint und geht gleich ans Limit. Gedanklich. Bei unserem Heftthema „Höhentraining“ fühlt er sich an den Film „Am Limit“ erinnert: zwei Bergsteiger, bekannt als die „Huberbuam“, wollen gemeinsam den Rekord im Speedklettern an einer Steilwand im Yosemite-Park aufstellen. Will ist fasziniert: von der Extrem-Situation, dem gemeinsamen Kraftakt der Brüder, der Rivalität unter- und dem unabdingbaren Vertrauen zueinander. Aber auch von tiefen Stürzen, die dank der Körperbeherrschung nur zu leichten Verletzungen führen. Der Personalberater gibt damit Stichworte für das Gespräch mit Sabine Olschner und Viola Strüder. „Welche Gefühle der Bergsteiger lassen sich auf Management-Situationen übertragen?“, wollen wir von ihm wissen. Antwort: der Ehrgeiz, der Kampfgeist, die Angst zu scheitern und das Bewusstsein, dass ohne Vertrauen nichts geht. Und ohne Glück auch nicht.

Braucht man in Ihrem Beruf als Headhunter Jagdinstinkt?
Man braucht Instinkt, ja, aber weniger zum „Jagen“. Es ist vielmehr der Instinkt herauszufinden, welche Person für eine bestimmte Position die richtige wäre und Spaß an dieser Aufgabe haben könnte.

Sie haben fast täglich mit Top-Managern der verschiedensten Branchen zu tun. Was fasziniert Sie am Thema Führung?
Natürlich ist mir das Thema durch meinen Vater, der das ifp gegründet hat, in die Wiege gelegt worden. Für mich stand schon früh fest, dass ich in das Geschäft einsteigen würde. Ich persönlich finde es sehr interessant, aus unserer Perspektive zu beobachten, wie unterschiedlich Führung aussehen kann, welche Persönlichkeiten hinter den Führungskräften stehen. Viele überzeugen mich und haben für mich eine gewisse Vorbildfunktion, weil sie bewusst einen anderen Weg gehen. Mit anderen kann ich mich weniger identifizieren.

Welche Wege sind denn für Sie die überzeugendsten? Es gibt Führungskräfte, die trotz der Dimension ihrer Aufgabe ein gewisses Wertegerüst nicht verlassen.
Das beeindruckt mich. Derzeit wird ja häufig darüber diskutiert, wie Manager mit Werten umgehen und ab wann sie Grenzen überschreiten. Ich kenne immer mehr, die diese Wertegrenzen niemals überschreiten würden und damit sehr erfolgreich sind. Häufig sind das Führungskräfte aus dem Mittelstand, die dem Druck des Kapitalmarktes nicht ausgesetzt sind. Sie handeln langfristiger und damit nachhaltiger. Börsennotierte Unternehmen beschäftigen häufig einen anderen Typus von Manager. Darunter gibt es nur wenige, die sich dem Druck von außen entgegenstellen.

Welche weiteren Unterschiede zwischen Managern im Mittelstand und in börsennotierten Großunternehmen gibt es?
Führungskräfte im Mittelstand sind häufig Unternehmer und gleichzeitig Eigentümer der Firma. Sie gehen mit einem anderen Verantwortungsbewusstsein an die Sache heran. Sie sind sich – von Ausnahmen abgesehen – ihrer gesellschaftlichen Verantwortung stärker bewusst. Auch für sein Umfeld trägt der Unternehmer oft mehr Verantwortung. Das liegt sicherlich auch daran, dass sein Betrieb häufig auf dem Land ansässig ist und der Unternehmer dort auch lebt. Daher kann er es sich gar nicht leisten, Entscheidungen zu treffen, die sich gegen die Menschen vor Ort richten. Unternehmer sind auch eher bereit, für ihre Entscheidungen einzutreten. Sie wissen: Wenn es eine schlechte Entscheidung war, muss ich persönlich dafür zahlen. Manager in Großunternehmen nehmen aufgrund der Größe des Unternehmens die Wirkung ihrer Entscheidungen manchmal gar nicht richtig wahr.

Gibt es Eigenschaften, die allen Top-Managern, egal welcher Unternehmensgröße, gemein sind?
Auf jeden Fall sind alle nachhaltig erfolgreichen Top-Manager intelligent, das ist wissenschaftlich nachgewiesen. Eine zweite Eigenschaft, die man braucht, um ein guter Manager zu sein, ist Demut. Manager und Unternehmer, die sich nicht so sehr selbst in den Mittelpunkt stellen, sondern vielmehr das Unternehmen, sind erfolgreicher als andere. Und nicht zuletzt müssen Führungskräfte Dinge gestalten und weitertreiben wollen.

Oft fällt in diesem Zusammenhang das Stichwort Persönlichkeit. Was genau ist das eigentlich?
Ein Begriff, den wir gerne in diesem Zusammenhang verwenden, ist Authentizität. Bei unserer Personalauswahl fragen wir uns oft: Bekommen wir von der Person einen greifbaren Eindruck, oder haben wir jemanden vor uns, der fassadenhaft wirkt, an den wir nicht so richtig herankommen? Authentizität hat viel mit Aufrichtigkeit und Geradlinigkeit zu tun. Menschen mit Persönlichkeit sind in der Lage, sich eine Meinung zu bilden und diese auch zu vertreten – ohne dabei mit dem Kopf durch die Wand zu wollen. Sie schaffen es, jemand anderen von ihrem Standpunkt zu überzeugen, und die Menschen folgen ihnen. Mein Tipp: Machen Sie einen guten Job. Nur dadurch reift die Persönlichkeit – oder eben nicht. Auf diesem Weg findet die Auslese statt zwischen Menschen, die das Zeug zur Führungskraft haben, und denjenigen, die das Zeug nicht haben. Ich glaube, man kann sich nicht gezielt zum Manager entwickeln. Man kann viel lernen, aber man muss auch bestimmte Gaben haben.

Wie erkenne ich denn, ob ich diese Gaben oder Begabungen habe?
Irgendwann spürt man, dass man als Führungskraft akzeptiert wird. Zum Beispiel, weil die Menschen, für die man verantwortlich ist, sich an einen wenden und den Austausch suchen. Wenn dieser Austausch nicht stattfindet, muss sich eine Führungskraft ernsthaft fragen, warum keiner mit ihr spricht. Die Begabung zur Führung erkennt man auch, indem man Feedback aus dem Umfeld einfordert, es wahr- und auch ernst nimmt.

Was sind die wichtigsten Kriterien, auf die Unternehmen bei der Einstellung von Führungskräften achten?
Ich glaube, in Deutschland achtet man bei der Auswahl von Mitarbeitern noch viel zu sehr auf formale Kriterien und zu wenig auf die Persönlichkeit. Die Bereitschaft ist gering, jemanden einzustellen, von dem man eigentlich persönlich überzeugt ist, aber der aufgrund fehlender Fachkompetenzen ein höheres Risiko für das Unternehmen sein mag. In managergeführten Unternehmen herrscht die Tendenz, es eher mit vertrauten Profilen zu versuchen. Ein Grund dafür mag sein: Wenn das Engagement schiefgeht, kann man zumindest sagen, dass dies formal nicht absehbar war. Eigentümerunternehmer hingegen sagen sich eher einmal: Was dieser Mensch bei uns können muss, bringe ich ihm bei. Aber das ist der richtige Mann – oder auch die richtige Frau –, der hat die richtige Denke, der passt ins Unternehmen. Dies ist zwar mit mehr Risiko verbunden, aber der Unternehmer glaubt einfach stärker an die Persönlichkeit. Und wenn man bedenkt, dass bei Führungspositionen letztlich nicht die Fachkompetenz, sondern die Persönlichkeit entscheidet, dann ist das der richtige Weg.

Wie wichtig sind in dem Zusammenhang Zeugnisse?
Wenn Zeugnisse allzu viele Standardfloskeln enthalten, sind sie recht wertlos. Je mehr ein Vorgesetzter sich Mühe gegeben hat, jemanden zu beurteilen, umso interessanter wird ein Zeugnis zur Bewertung. Letztlich sind Zeugnisse aber sowieso nur ein kleiner Ausschnitt aus vielen Aspekten bei der Entscheidung für einen Mitarbeiter.

Welche Rolle spielen Netzwerke, vor allem die internetbasierten?
Ich bin davon überzeugt: Tragfähige Netzwerke basieren immer und ausschließlich auf persönlichen und belastbaren Beziehungen. Die Betonung liegt auf der Silbe „Last“. Im Erfolgsfall brauche ich kein Netzwerk, ich brauche es, wenn es nicht gut geht. Ich halte daher nicht allzu viel von Online-Netzwerken, über die derzeit so viel gesprochen wird. Die helfen einem nicht bei der Karriere.

Viele junge Leute wechseln vor allem am Anfang ihrer Karriere im Zwei- oder Drei-Jahres-Rhythmus den Job. Ziehen sie sich dadurch nicht aus der Verantwortung heraus, weil sie für mögliche Misserfolge, die sich abzeichnen, nicht mehr geradestehen müssen?
Zwei Jahre sind sehr wenig, um nachhaltig Leistung zu beurteilen. Doch es ist ein Unterschied, ob man alle zwei Jahre das Unternehmen wechselt oder ob sich innerhalb eines Betriebs die Aufgabe verändert. Unternehmenswechsel alle zwei Jahre führen sicherlich nicht zum Erfolg. Ganz im Gegenteil: Interessant ist, wer innerhalb des Unternehmens seine Schritte macht, wo man ihn mitsamt seiner Schwächen kennt. Wenn er trotz dieser Schwächen befördert wird, dann spricht das für ihn. Interne Beförderungen haben daher bei der Bewertung einer Vita einen sehr hohen Stellenwert für mich. Nur wer seine Aufgaben zu Ende führt und sich auch mal durchbeißen muss, wer auch mal verlieren kann und gelernt hat, durch Täler zu gehen, kann daran wachsen.

Verlieren Führungskräfte ab einem gewissen Level ihre Fähigkeit, Kritik anzunehmen?
Meiner Ansicht nach ist das weniger eine Frage der Hierarchie als vielmehr eine Frage des Alters. Viele Menschen werden im Alter nicht gerade offener für Kritik und für Veränderung. Wahrscheinlich sind sie oft durchaus kritikfähig – aber sie bekommen keine Kritik, weil sich kaum jemand traut. Starke Führungskräfte achten allerdings darauf, dass sie von guten Leuten umgeben sind, die auch mal Kritik üben. Ja-Sager überleben nicht lange, sie kommen schnell unter die Räder. Hier sind wir wieder bei der Eigenschaft Demut: Diese hat auch etwas mit Selbstkritik zu tun, mit der Bereitschaft, auch einmal eine Meinung gegen sich gelten zu lassen und einzusehen, dass man nicht immer alles richtig macht. Gute Führungskräfte sollten sich immer wieder mit den Mitarbeitern austauschene, um zu verstehen, was auf den verschiedensten Ebenen und Bereichen gedacht und getan wird.

Wie funktioniert eigentlich die Führung von Mitarbeitern auf höchster Ebene?
Je höher man kommt, umso stärker fokussiert man sich auf sein Ziel. Führungskräfte müssen stets bemüht sein, ihre Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Je höher sie kommen, umso mehr können sie davon ausgehen, dass sie ihre Mitarbeiter nicht mehr motivieren müssen.

Läuft es auf dieser Ebene nicht darauf hinaus, dass gezielte Fragen das Führungsinstrument sind und „Leitplanken“ gesetzt werden?
Nein, das Führungsinstrument ist die Persönlichkeit. Die Spielräume, die man in der Führung hat, werden jedoch nach oben immer geringer: Jede Abweichung, die Sie oben zulassen, vergrößert sich nach unten. Das ist wie beim Segeln: Wenn man um zwei Grad vom Kurs abweicht, merkt man dies in den ersten zwei Stunden nicht unbedingt – aber nach zwei Tagen haben Sie viel Zeit und Ihr Ziel aus den Augen verloren.

Was sind die Nachteile des Vorstandsdaseins?
Bei aller Verantwortung, die man trägt, ist eine hohe Fremdbestimmtheit sicherlich sehr belastend. Bei manchen Vorständen sind die Kalender schon im Januar für das ganze Jahr durchgeplant.

Ist es überhaupt ein erstrebenswertes Ziel, Top-Manager zu werden?
Ich glaube, die nachhaltig erfolgreichen Top-Manager haben sich nie zum Ziel gesetzt, Top-Manager zu werden. Sie haben einfach immer nur einen guten Job gemacht.

Statt einen Job von der Pike auf lernen zu wollen, sagen viele junge Leute gleich zu Beginn: „Ich will in die Strategie“. Was raten Sie denen?
Ich würde Ihnen sagen, dass sie in der Strategie wahrscheinlich einen interessanten Einstieg finden werden – aber auch Gefahr laufen, dort hängen zu bleiben. Für die Karriere und auch die eigene Entwicklung ist es enorm wichtig, auch das operative Geschäft zu kennen. Damit einher geht nämlich nicht nur fachliches Wissen, sondern auch ein Reifungsprozess der Persönlichkeit. Ein Einstieg in die Strategie kann gut sein, aber man muss erkennen, dass der Weg zur größeren Verantwortung meist über ein fundiertes Verständnis für das gesamte Unternehmen führt. Führung hat viel mit Akzeptanz zu tun. Und Akzeptanz schafft man vor allem dadurch, dass die Menschen merken: Das ist jemand, der weiß, wovon er redet.

Zum Schluss: Ihre Tipps zum Thema „Höhentraining“ im Unternehmen?
Das beginnt schon vor dem Studienabschluss: Ich empfehle, lieber ein verrücktes Projekt in Russland zu übernehmen, als das dritte Praktikum in einer Unternehmensberatung oder in der Investmentbank zu absolvieren. Erweitern Sie Ihren Horizont und bilden Sie dadurch Ihre Persönlichkeit! Nach dem Abschluss gilt: Beim Berufseinstieg nicht aufs Geld schauen, sondern eher darauf, was Sie in dem Job lernen können. Berufswechslern rate ich: Sie können aufs Geld schauen, aber bitte erst recht spät. Ihre Bezugspersonen im Unternehmen sind wichtiger als ein hohes Gehalt. Denn diese Menschen werden Einfluss auf Ihre Entwicklung haben. Nur so können Sie langfristig Karriere machen. Und nicht zuletzt: Man muss Dinge mit einer gewissen Überzeugung tun. Wenn man merkt, dass man sich dauerhaft verbiegen muss, dass bestimmte Dinge nicht zu einem passen, sollte man sich lieber etwas anderes suchen.

Mehr Interviews mit prominenten Gesprächspartnern gibt es in der Rubrik Prominente

Interview mit Rolf-Magnus Weddigen

Der Job-Genießer

In seinem 20. Berufsjahr bei der Strategieberatung Bain & Company wurde Rolf-Magnus Weddigen 2009 zum Deutschland-Chef berufen. Welche Aspekte seinen Job zum Traumberuf machen und wie es einem Consultingeinsteiger gelingt, die Grenzen des Erfolgs auszuweiten, erklärt der leidenschaftliche Berater im Interview. Die Fragen stellte André Boße.

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Herr Weddigen, wann haben Sie zuletzt gedacht, dass Sie einen wunderbaren Beruf ausüben?
Das denke ich eigentlich täglich, ob bei Besprechungsrunden in unseren Teams, im Gespräch mit Klienten oder im Kontakt mit Bewerbern. Ein Beispiel: Gestern saß ich mit meinem Team zusammen, wir arbeiteten an den Eckpfeilern einer Internationalisierungsstrategie für einen europäischen Industriekunden. Natürlich ist genau das der Job des Beraters. Aber ich finde es immer wieder erstaunlich, welche Dynamik sich entwickelt, wenn talentierte und leidenschaftliche Leute gemeinsam daran arbeiten, die beste Lösung zu finden. In meinem Team ist ein Kollege Projektleiter, den ich vor sechs Jahren als Associate Consultant eingestellt habe und dessen enorme Entwicklung mich seither sehr beeindruckt hat.

Wie ist denn die Atmosphäre in solchen Teambesprechungen? Enorm diszipliniert oder kreativ chaotisch?
Es geht munter zu. Grundlage ist eine gewisse Struktur in Gestalt der Problemstellung. In der Diskussion stellen sich schnell die wesentlichen Eckpfeiler heraus, und unter Zuhilfenahme der Fakten, Meinungen und Erfahrungen entstehen letztlich die Lösungen.

Wie sind diese Teams zusammengesetzt? Gibt es feste Rollen?
Nein, das wechselt ständig. Es kommt nicht selten vor, dass der Associate Consultant und der Partner unterschiedliche Standpunkte vertreten und auch auf Augenhöhe debattieren.

Was macht denn eine Strategie, die Sie mit Ihren Teams entwickeln, zu einer erfolgreichen Strategie?
Wenn aus der Strategie echte Ergebnisse und gelebte Veränderungen entstehen. Strategien werden gerne vorschnell als etwas Abgehobenes oder Abstraktes abgetan. Aber ich erlebe, wie Strategien in Unternehmen tatsächlich umgesetzt werden – und zwar vom Vorstand bis zum Vorarbeiter. Diese Momente machen meinen Beruf wunderbar, denn als Berater erlebe ich sie in einer Dichte, wie es in einer klassischen Industriekarriere wohl selten vorkommt.

Was muss ein Bewerber mitbringen, um Sie zu überzeugen?
Wer in die Beratung einsteigen möchte, sollte neben einer exzellenten Ausbildung eine ausgewogene Mischung aus Intellekt, Neugierde und Bodenhaftung sowie den Willen zum Erfolg mitbringen. Es geht darum, die Grenzen des eigenen Erfolgs zu erforschen und zu erweitern. Mein Großvater sagte immer: „Erfahrung ist die Summe aller Misserfolge.“ Klingt negativ, hat aber einen wahren Kern: Fehler sind wichtig, denn aus ihnen lernt man.

Wie geradlinig sollten Lebensläufe sein, die Ihnen imponieren?
Eine gewisse Zielstrebigkeit ist wichtig. Doch zwischen den einzelnen Stationen dürfen gerne mehrere Jahre und auch mal ein Umweg liegen. Denn auf den Umwegen können Sie viel Positives erleben, was Ihnen auf dem Königsweg möglicherweise verschlossen bleibt.

Welche Umwege sind Sie denn gegangen?
Ich habe einige Schleifen gedreht. Von der Uni bis zum Einstieg ins Consulting hat es bei mir drei Jahre gedauert. Ich habe in dieser Zeit eine Menge ausprobiert, war bei einem deutschen Automobilzulieferer, in einem englischen IT-Konzern und in Dänemark in einer Biotech- Firma. In diesen drei Jahren habe ich vor allem herausgefunden, was ich nicht möchte, und vieles gelernt, was mich letztlich zu einem besseren Berater gemacht hat.

Was raten Sie Absolventen, die vor dem Berufseinstieg noch Praxiserfahrungen sammeln möchten?
Praktika sind sinnvoll und notwendig, und zwar nicht ausschließlich in der Unternehmensentwicklung großer Konzerne oder im kaufmännischen Bereich. Mixen Sie das mit Ihrer ganz persönlichen „Bucket List“, also den Abenteuern oder Erfahrungen, auf die Sie in Ihrem Leben auf keinen Fall verzichten möchten. Das macht Ihren Lebenslauf für uns spannend. Denn letztlich geht es darum, die eigene Persönlichkeit zu entwickeln und den Horizont zu erweitern. Die heutigen Bewerber sind in dieser Hinsicht sehr vielseitig. Sie haben Erfahrungen im Ausland gesammelt, sich in gemeinnützigen Organisationen engagiert und haben über all diese Aspekte ein großes Selbstverständnis für ihre Karriere entwickelt. Solche Einsteiger sind ein Gewinn für die Consultingbranche.

Sie sprachen vom Erforschen und Ausweiten der Grenzen des Erfolges. Was meinen Sie konkret damit?
Beratung bedeutet lebenslanges Lernen – und das in einem sehr zügigen Tempo. Mit jedem Schritt, den ich gehe, lerne ich dazu. Dabei kommt es vor, dass man als Einzelner vor einer Aufgabe steht, die man als zu herausfordernd oder sehr umfangreich empfindet. Und dann muss sich ein Einsteiger als Teamplayer erweisen. Denn er arbeitet mit Kollegen zusammen, die selber schon an einem solchen Punkt waren und eine Antwort gefunden haben. Wer also die Teamkultur nutzt, erreicht deutlich mehr. Die Grenzen des Erfolgs auszuweiten, bedeutet für mich, von und mit anderen zu lernen.

Zügiges Tempo, lebenslanges Lernen, große Leistungsbereitschaft: Die Ansprüche an Consultants sind hoch. Wie gelingt Ihnen eine Work-Life- Balance?
Da musste ich auch erst ein bisschen experimentieren, wobei ich diese Balance als sehr wichtig erachte. Ich rate Bewerbern, Unternehmen dahingehend zu testen. Wer eine Karriere verfolgt, muss sich Freiräume schaffen, in denen der Job keine Rolle spielt. Das kann das Wochenende sein oder, wie bei mir vor einiger Zeit, ein halbjähriges Sabbatical. Aber auch während der Arbeitswoche ist es wichtig, sich einen Ausgleich zu suchen. In dem Begriff der Work-Life- Balance steckt aber eben auch „Work“, also die Arbeit. Und ein Arbeitsumfeld, in dem Sie als Person authentisch sein können, unterstützt Ihre Balance. Ich habe im Verlauf meiner Karriere gelernt, dass ich am erfolgreichsten bin, wenn ich im Job mit mir selbst im Einklang bin. Dazu brauche ich ein Arbeitsumfeld, das fördert und fordert.

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Interview mit Dr. Burkhard Schwenker

Unternehmenslenker haben Weitblick – und das nicht nur symbolisch. Die Büros der Chefs liegen meist in den oberen Etagen von hohen Häusern. Auch das von Dr. Burkhard Schwenker. Der Sprecher der Geschäftsführung von Roland Berger Strategy Consultants residiert im 14. Stock des Columbus Hauses in der aufstrebenden Hamburger Hafencity. Von hier aus reicht sein Blick bis zum Horizont, hinter dem es bekanntlich immer weitergeht. Michael Kalthoff-Mahnke sprach mit dem CEO über Verantwortung, Führung und Trojanische Pferde.

Herr Dr. Schwenker, waren Sie während Ihrer Schulzeit Klassensprecher?
Nein.

Oder Mannschaftskapitän?
Auch das nicht. Warum fragen Sie?

Nun, vielleicht wäre das ein Hinweis darauf, dass Ihnen Verantwortlichkeit und Führen im Blut liegen.
(lacht) Da sind Sie bei mir leider auf dem Holzweg. Tatsächlich habe ich mir damals weder gewünscht noch vorstellen können, Karriere zu machen.

Dafür sind Sie aber auf der Karriereleiter ganz schön hockgekraxelt.
Stimmt. Ich habe Betriebswirtschaftslehre und Mathematik studiert und danach bei den Papierwerken Waldhof-Aschaffenburg gearbeitet. Nach der Promotion kam ich 1989 zu Roland Berger.

War der Aufstieg bis an die Spitze des Unternehmens beschwerlich?
Die Aufgaben waren sicher nicht einfach, manchmal war es aufreibend. Aber beschwerlich? Nein. Ich bin fest davon überzeugt, dass man mit den Aufgaben, die man übernimmt und möglichst gut erfüllt, ganz von selbst wächst und aufsteigt. Und wenn diese Aufgaben auch noch Spaß machen, eine ständige Herausforderung sind, dann kommt einem der Weg auch nicht besonders mühselig vor.

In 15 Jahren vom Einstieg bei Roland Berger bis zum obersten Chef – eine Bilderbuchkarriere, die dennoch in der Beraterbranche, in der der Aufstieg häufig erst über Unternehmenswechsel möglich wird, eher ungewöhnlich ist.
Nun, Ausnahmen bestätigen eben die Regel.

Ist bleiben besser als gehen?
Das kann man so pauschal nicht sagen. Bei Roland Berger stehen Leistungsorientierung und Teamfähigkeit im Mittelpunkt. Und offensichtlich habe ich meine Sache gut gemacht. Aber ich hatte auch das Glück, von Beginn meines Berufslebens an den richtigen Personen zu begegnen. In meinem Fall zwei Managern, die mich gefördert und gefordert haben. Sie hatten den Mut, mir jungem Menschen verantwortungsvolle Aufgaben zu übertragen, an denen ich mich beweisen konnte. Solche Förderung ist ein entscheidender Vorteil.

Geben Sie unseren Lesern Tipps für eine erfolgreiche Karriereplanung.
Das Wichtigste zuerst: Eine Karriere kann man nicht planen. Karrieren werden befördert, weil jemand gut ist in seinem Job und mit Freude und Engagement seine Arbeit erledigt. Natürlich muss man die Chance haben, die richtigen Aufgaben zu bekommen. Und schließlich ist auch etwas Glück dabei, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein und die bestmöglichen Mentoren an seiner Seite zu haben. Und: In den ersten Berufsjahren möglichst viel Praxis kennenlernen, unterschiedliche Erfahrungen sammeln, sich Möglichkeiten und Situationen schaffen, die Einblicke in verschiedene Berufs- und Lebensbereiche ermöglichen. Deshalb, so viel Marketing sei hier erlaubt, ist Strategieberatung eine hervorragende Möglichkeit, sich zu orientieren. Es gibt wenig andere Professionen, in denen man in so kurzer Zeit so viele unterschiedliche Menschen und Unternehmen kennenlernt und vielfältige Probleme löst. Das schafft ein hervorragendes Fundament für den Aufstieg.

Was schadet der Karriere?
Wer unbedingt Karriere machen will, konzentriert sich meist viel zu sehr auf den nächsten Karriereschritt. So engt man sich ein und blendet mitunter die Fülle von Alternativen aus, die sich noch bietet. Wer schon vor dem Abitur weiß, dass er einmal Vorstandsvorsitzender werden will, macht nur selten Karriere.

Welche Rolle spielen soziale Kompetenzen?
Eine ganz große. Vor allem, wenn wir Karriere als Führungsaufgabe verstehen. Wer Menschen führen, mit ihnen zusammen Probleme lösen will, muss eine Grundeigenschaft mitbringen: Er muss Menschen mögen. Diese grundlegende Sympathie begünstigt die sozialen Kompetenzen, die für den Aufstieg nötig sind. Eine in meinen Augen zwingende Voraussetzung: Jeder, der versucht, Menschen zu führen, muss ein positives Verhältnis zu ihnen haben. Nur so geht es.

In ihrem Buch „Aufstieg für alle“ plädiert Gertrud Höhler dafür, dass Schluss sein müsse, wirtschaftliche Aufsteiger als negative Helden zu diskreditieren. Ist „Karrieremachen“ in unserer Gesellschaft nicht gut gelitten?
Erfolg produziert Neid. Aber im Neid schwingt immer auch Bewunderung mit. Genie ist zu 80 Prozent Transpiration und zu 20 Prozent Inspiration, wie es so schön heißt. Das müssen wir deutlicher hervorheben: Wer aufgestiegen ist und Erfolg hat, sollte vielmehr ein „positiver Held“ sein.

In den Medien liest man dagegen zurzeit immer wieder von Managern, die sich auf Kosten anderer gern selbst großzügig bedienen.
Das sind wenige „ethische Ausreißer“. Und die beeinflussen leider die Mehrheitsmeinung, denn der Ausreißer liefert nun mal die saftigere Nachricht. Warum aber verschweigen, dass 98 Prozent der Unternehmer und Manager sich ethisch sauber und angemessen verhalten, glaubwürdig sind und eine hohe Akzeptanz bei ihren Mitarbeitern besitzen?

Welche Werte sind für ein Unternehmen wichtig?
Unternehmenswerte wirken auf den ersten Blick wenig sexy und etwas abstrakt. Im Alltag allerdings sind sie der Kitt der Unternehmen: Bei Roland Berger stellen Entrepreneurship, Partnership und Excellence drei unserer Grundwerte dar. Unternehmertum beinhaltet die Fähigkeit, Ideen und Gelegenheiten zu erkennen, um etwas ganz Neues zu schaffen oder Dinge zu verbessern. Partnerschaft beschreibt das Verhältnis zu unseren Kunden und Lieferanten sowie den Umgang mit den Kollegen. Aber Firmengrundwerte reichen nicht. Es sind vor allem persönliche Werte, die Top-Manager auszeichnen. Dazu gehören in meinen Augen Tüchtigkeit, Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit, Integrität. Das ist der Wertekanon, den ich in dieser sich rasant ändernden Welt für ganz entscheidend halte. Denn: Mitarbeiter brauchen ebenso wie Kunden ein großes Maß an Sicherheit. Und die kann eine Führungskraft nur vermitteln, wenn sie integer und glaubwürdig auftritt.

Ehrlich sei nur der Dumme, hat Ulrich Wickert einmal geschrieben. Sind die Werte, die Sie genannt haben, nicht verstaubt?
Im Gegenteil. Es gab zwar eine Phase, in der diese Werte keine große Rolle gespielt haben. Aber: Sie sind die Grundlagen menschlichen Zusammenlebens. Deswegen freue ich mich über die Wertediskussion, die wir im Moment führen, und ganz besonders darüber, dass mehr und mehr junge Führungskräfte diese Werte wieder ernst nehmen. Die Menschen müssen schließlich ihren Unternehmern und Managern vertrauen. Das Vertrauen in die Wirtschaft und deren Repräsentanten wird maßgeblich darüber entscheiden, wie sich der Standort Deutschland weiterentwickelt. Denn wirtschaftliches Wachstum funktioniert nur mit wachsenden Unternehmen.

Der amerikanische Psychologe Dan Kindlon hat in seinem Bestseller „Alpha Girls“ herausgefunden, dass Mädchen für Führungsaufgaben wesentlich besser gerüstet sind als Männer. Wird die Zukunft in den Chefetagen weiblich?
Keine Frage, Frauen werden die Führungsetagen von morgen bereichern. Mehr als 50 Prozent der Hochschulabgänger sind weiblich – mit einem Riesenpotenzial an Kreativität, Wissen und Ideen, das unsere Gesellschaft nutzen muss. Eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist für den Standort Deutschland daher wesentlich. Unsere Firma und ich persönlich bringen uns bei diesem Thema sehr ein.

Beschreiben Sie bitte unseren Leserinnen und Lesern Ihren Arbeitsalltag.
(lacht) Besser nicht, wir wollen doch motivieren. Aber im Ernst: Es gibt immer mehr Aufgaben, als man erledigen kann. Deshalb braucht man einen strukturierten Arbeitsplan für den Tag. Für mich heißt das: Sehr früh ins Flugzeug zu Meetings mit unseren Klienten oder in eines unserer 33 Büros weltweit. Zwischendurch E-Mails checken und telefonieren. Termindruck und Anforderungen sind hoch. Vorteil: Sie lernen viele Menschen kennen, viele Kulturen. Das ist bereichernd. Nachteil: Sie kennen zwar viele Flughäfen dieser Welt, dann aber nur noch die entsprechenden Einfallstraßen in die Städte und zwei oder drei Bürogebäude. Deshalb ist es wichtig, gelegentlich einige Stunden dranzuhängen, um zu erfahren: Wie funktioniert diese fremde Stadt wirklich? Wie ticken die Menschen, die hier leben? Man muss ganz bewusst immer mal wieder eine Bresche schlagen, egal wie der Terminkalender drückt, damit einem die Fremdbestimmung nicht über den Kopf wächst.

Top-Manager sehen jederzeit frisch aus, auch wenn sie gerade ein stressiges Meeting hinter sich haben. Wie halten Sie sich fit?
Ich kann ganz gut auf kurzen Fahrten oder Flügen schlafen oder einfach mal abtauchen.

Manager haben oft ein bestimmtes Charisma. Was genau macht dieses „gewisse Etwas“ aus?
Es ist meiner Ansicht nach kaum zu lernen. Es entsteht zum Beispiel durch innere Begeisterung für eine Aufgabe, durch Überzeugung. Das spüren andere Menschen. Das strahlt aus.

Verlieren Führungskräfte ab einem gewissen Level ihre Fähigkeit, Kritik anzunehmen?
Die Gefahr ist groß. Es gilt deshalb, dieses Risiko zu erkennen und einen Weg zu finden, damit umzugehen. Hier kommen die eigenen Werte wieder ins Spiel: Wer glaubwürdig und verlässlich ist, wer Offenheit signalisiert, dem vertraut man auch eher seine Meinung an.

Wie halten Sie Kontakt zur „Basis“?
Ich habe ein „Büro der offenen Tür“, in das jeder eintreten kann. Ich bin für alle Kollegen direkt über E-Mail erreichbar und bemühe mich jedenfalls um eine ordentliche Antwort. Ich nutze jede Gelegenheit, um mit unseren Leuten weltweit vor Ort zu reden. Darüber hinaus gibt es Medien, mit denen die Geschäftsführung die Mannschaft darüber informiert, wo das Unternehmen steht.

Bei so viel Alltag: Was macht Burkhard Schwenker in seiner Freizeit?
Lesen. Ich kann nicht einschlafen, ohne eine halbe oder ganze Stunde zuvor gelesen zu haben. Egal, wann ich ins Bett gehe.

Lektüre zurzeit auf dem Nachttisch?
Unter anderem „Die Torheit der Regierenden“ der amerikanischen Historikerin Barbara Tuchman.

Worum geht’s?
Kurz: Warum wählen Entscheider die falsche Lösung, obwohl ihnen bessere Informationen vorlagen oder hätten vorliegen können? Konkret: Warum haben die Trojaner das Pferd in die Stadt geholt, obwohl sie eigentlich hätten wissen müssen, dass damit etwas nicht stimmte?

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Anforderungen einzelner Berufsfelder

Ob es um eine Tätigkeit an der Hochschule, in der Industrie, im Journalismus, Vertrieb, Marketing, Consulting oder als Freiberufler geht: in jedem Bereich sind spezifische Fähigkeiten gefragt. Auch Größe und Art eines Unternehmens spielen bei der Berufswahl eine Rolle: in einem Start-up-Unternehmen erwarten Berufseinsteiger andere Bedingungen, als in einem Klein- oder Großunternehmen. Finden Sie heraus, welches Berufsfeld zu Ihrem Typ passt.

• Forschung und Entwicklung an einer Hochschule
• Forschung und Entwicklung in der Industrie
• Dozentur an der Hochschule
• Journalismus
• Marketing
• Vertrieb
• Beratung/Consulting
• Selbständigkeit
• Start up-Unternehmen
• Klein-/Familienunternehmen
• Großunternehmen

Forschung und Entwicklung an einer Hochschule
Eine Tätigkeit in der Forschung und Entwicklung an einer Hochschule erfordert für die wissenschaftliche Arbeit ein hohes Maß an Methodenkompetenz. Damit ist nicht nur das fachliche Methodenwissen, sondern vor allem die Fähigkeit zum analytischen und strukturierenden Denken gemeint. Da Sie einen Großteil Ihrer Forschungstätigkeit selbst planen und durchführen, sind weiterhin konzeptionelle und organisatorische Fähigkeiten unverzichtbar. Trotz dieser Betonung des systematischen Vorgehens sind jedoch auch in der Wissenschaft oft Kreativität und Innovationsfähigkeit gefragt, um neue Lösungsansätze zu entwickeln oder neue Perspektiven zu gewinnen. Darüber hinaus ist Teamfähigkeit eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit in Forschungsgruppen und die Zusammenarbeit mit Kollegen. Da ständig neue Modelle und Theorien entwickelt werden und durch die internationale Forschung neues Wissen gewonnen und altes verworfen wird, müssen Sie außerdem eine hohe Lernbereitschaft aufweisen, um stets über die aktuellen Entwicklungen informiert zu sein.

Forschung und Entwicklung in der Industrie
Für eine Tätigkeit in Forschung und Entwicklung in der Industrie gelten mit einigen wenigen Einschränkungen die gleichen Anforderungen: weil Sie stärker in die betriebsinternen Abläufe eingebunden sein werden, sind ausgeprägte organisatorische Fähigkeiten zwar nützlich, aber nicht unbedingt nötig. Anders als an der Hochschule sollten Sie allerdings unbedingt über ganzheitliches Denkvermögen verfügen: zum einen forschen Sie schließlich auf eine Anwendungsentwicklung hin, zum anderen arbeiten Sie häufig mit interdisziplinären Projekt- und Forschungsteams zusammen; im Hinblick auf diese Arbeit in Teams sollten Sie unbedingt auch Konfliktstärke aufweisen. Letztendlich birgt die Arbeit in der Industrie grundsätzlich ein höheres Risiko als die Arbeit an der Universität, da das Unternehmen in hohem Maße von Marktentwicklungen abhängig ist und Investitionen in Forschungsbereiche gewissen Trends folgen, Sie sollten daher Risikobereitschaft aufweisen; allerdings sind bei entsprechender Leistungsbereitschaft auch die Karriereaussichten besser als an einer Hochschule.

Dozent an der Hochschule
Bei einer Tätigkeit Dozent an der Hochschule sind für die Aufbereitung von Daten und Erstellung des Unterrichts(-materials) vor allem Ihre konzeptionellen Fähigkeiten und Ihr strukturierendes Denken gefragt. Da Ihre Hauptaufgabe in der Wissensvermittlung liegt, sollten Sie über ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit verfügen und Autorität bzw. Führungsqualitäten aufweisen; dies ist auch für die Betreuung der studentischen und wissenschaftlichen Mitarbeiter wichtig. Als Dozent müssen Sie stets über den aktuellen Forschungsstand des jeweiligen Gebietes informiert sein, eine ausgeprägte Lernbereitschaft ist daher essentiell.

Journalismus
Im Tätigkeitsfeld des Journalismus sind für umfangreiche Recherchen konzeptionelle Fähigkeiten eine wichtige Voraussetzung. Um in der Lage zu sein, Wissen und Forschungsergebnisse aus vielen Gebieten miteinander zu verknüpfen und entsprechend zu präsentieren, müssen Sie über ganzheitliches Denkvermögen verfügen. Als Journalist haben Sie zudem viel Kontakt zu Forschern, Wissenschaftlern und Kollegen, daher sollten Sie ein hohes Maß an Sozialkompetenz aufweisen. Dazu zählen insbesondere soziale Sensibilität (Einfühlungsvermögen), Kontaktstärke und Kommunikationsfähigkeit, sowie für das Arbeiten in Teams Kritik- und Konfliktlösungsfähigkeit. In Ihrer Tätigkeit als (Wissenschafts-)Journalist müssen Sie sich stets Offenheit und Toleranz bewahren, um sowohl emotionsbeladene Themen als auch ungewöhnliche, innovative Ideen objektiv recherchieren und präsentieren zu können; im Hinblick auf erhöhten Recherche- und Arbeitsaufwand ist es weiterhin von Bedeutung, daß Sie belastbar sind.

Marketing
Für eine Tätigkeit im Bereich des Marketing sollten Sie vor allem über Kreativität und Innovationsfähigkeit verfügen, verbunden mit Offenheit gegenüber neuen Ideen oder Arbeitsumgebungen. Die Entwicklung und Erstellung von Marketingkonzepten erfordert nicht nur die persönliche Identifikation mit dem Produkt oder der Dienstleistung – methodisch sollten Sie konzeptionelle und organisatorische Fähigkeiten sowie etwa im Hinblick auf unterschiedliche Zielgruppen – ganzheitliches Denkvermögen aufweisen. Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeit sind vor allem für die Arbeit in Projektteams wichtig, denn die persönliche Überzeugung von oder Begeisterung für eine Idee muß auf die Teammitglieder übertragen und mit ihnen abgestimmt werden. Weiterhin gehört auch Kontaktstärke zu den unverzichtbaren Anforderungen an eine Marketing-Position.

Vertrieb
Eine Tätigkeit im Vertrieb erfordert bezüglich der Gewinnung neuer Kontakte und Kunden vor allem Kontaktstärke und soziale Sensibilität sowie Belastbarkeit: Verkaufen zu können, bedeutet in erster Linie kommunikative Gewandtheit und Einfühlungsvermögen, das Einstellen auf die verschiedensten Arten von Menschen. Da Sie vor allem Überzeugungsarbeit zu leisten versuchen, ist auch ein gewisses Durchhaltevermögen unweigerlich erforderlich. Um den Arbeitsablauf effizient zu gestalten und Verkaufsstrategien zu entwickeln, sollten Sie weiterhin über eine ausgeprägte Fähigkeit zum strukturierenden Denken verfügen, welches es Ihnen ermöglicht, Ihre Argumentation nicht nur im Vorfeld gezielt und kundenspezifisch zurechtzulegen, sondern diese auch während eines Gespräch entsprechend zu variieren. Wenn Sie viel im Außendienst unterwegs sind, müssen Sie außerdem ein hohes Maß an Mobilität aufweisen.

Beratung
Für eine Tätigkeit in einem Beratungsunternehmen gehören Methoden- und Problemlösungskompetenzen zu den grundlegenden Anforderungen: Bei der Analyse und Aufbereitung von Daten und bei der Entwicklung und Durchführung von Projekten müssen Sie analytisch und strukturierend denken; außerdem müssen Sie konzeptionelle und organisatorische Fähigkeiten sowie ganzheitliches Denkvermögen aufweisen. Für die Entwicklung und Durchführung von Projekten sowie den häufigen Kontakt mit dem Kunden benötigen Sie Teamfähigkeit ebenso wie soziale Sensibilität, Kontaktstärke und Kommunikationsfähigkeit.Die Arbeit in interdisziplinären Projektteams sowie die sich stetig wandelnde Geschäftswelt erfordert ein hohes Maß an Offenheit und Toleranz sowie ständige Lernbereitschaft von Ihnen. Da Sie als Berater viel beim Kunden vor Ort beschäftigt sind (Trainings, Bedarfsermittlung, Datenerhebung, etc.), ist Mobilität unverzichtbar; da Berater außerdem selten eine 40-Stunden-Woche und ständig wechselnde Projekte und Aufgaben haben, müssen Sie außerdem sehr belastbar und außerordentlich leistungsbereit sein.

Selbständigkeit
Wenn Sie den Schritt in die Selbständigkeit wagen möchten, sollten Sie über gute konzeptionelle Fähigkeiten sowie strukturierendes Denken und ganzheitliches Denkvermögen verfügen; bei der effektiven Planung und Verwaltung Ihres Unternehmens sollten Sie außerdem exzellente organisatorische Fähigkeiten aufweisen.Um neue Kontakte zu knüpfen und dabei Neukunden zu akquirieren benötigen Sie Kontaktstärke sowie Kommunikations- und Kritikfähigkeit. Mit der Gründung und Führung eines eigenen Unternehmens ist natürlich auch ein erhebliches Risiko verbunden, daher sollten Sie Risikobereitschaft zeigen und bereit sein, das Risiko durch ein hohes Maß an Leistungs- und Lernbereitschaft aufzufangen; dies alles erfordert wiederum eine hohe Belastbarkeit.

Unternehmenspräferenzen

Start up-Unternehmen
Start up-Unternehmen erfordern vom einzelnen Mitarbeiter vor allem die Identifikation mit der Unternehmensidee und damit verbunden ein hohes Engagement, welches sich garantiert in der Stundenzahl niederschlägt. Sie müssen daher flexibel und belastbar sein, um den Anforderungen an die Arbeit in einem Start up-Unternehmen zu entsprechen. Zudem kann gerade in der Startphase das Engagement häufig nicht mit der angemessenen Bezahlung honoriert werden, da Start up-Unternehmen gerade zu Anfang nicht immer über ausreichende Finanzmittel verfügen. Außerdem besteht natürlich auch die Gefahr, daß das Unternehmen am Markt scheitert.
Für die Arbeit in einem Start up-Unternehmen sollten Sie daher Risikobereitschaft aufweisen, welche sich nach einer gewissen Anlaufphase des Unternehmens durchaus finanziell lohnen kann.

Klein-/Familienunternehmen
Klein-/Familienunternehmen bieten zunächst recht schnelle Aufstiegschancen. Schon allein wegen der relativ geringen Mitarbeiteranzahl und überschaubaren Strukturen ist der einzelne Mitarbeiter wichtig, weil präsenter als in einem Großunternehmen. Dadurch ergibt sich für den Mitarbeiter einerseits eine intensivere Betreuung und andererseits die Möglichkeit der schnellen Verantwortungsübernahme und häufig auch Entscheidungsfreiheit. Ein Nachteil besteht zumeist darin, daß sich dem Mitarbeiter nach Erreichen einer gewissen Position häufig eher eingeschränkte weitere Karriereperspektiven in diesem Unternehmen ergeben, vor allem, wenn die Geschäftsführung in Familienhand ist.

Großunternehmen
Großunternehmen und vor allem große Beratungen erfordern häufig eine hohe Belastbarkeit sowie Lern- und Leistungsbereitschaft,honorieren dies aber auch entsprechend und bieten eine hervorragende Basis für den weiteren Berufsweg. Anders als im Start up- oderFamilienunternehmen wird der Mitarbeiter oft nicht so individuell wahrgenommen, sondern findet sich meist als Teil eines Teams wieder.Die Lernkurve ist steil, und der Berufsanfänger wird schnell mit den Tagesprojekten und problemen konfrontiert. Wenn er den Belastungen jedoch standhält und daran wächst, kann er die Position als “Sprungbrett” für den Einstieg in die nächste Tätigkeit nutzen. Viele Unternehmen erwarten, daß die Mitarbeiter sich weiterqualifizieren und fordern und fördern sie entsprechend. Bei einer starken Karriereorientierung ist der Einstieg in ein großes Unternehmen also sicherlich sinnvoll.

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Interview mit Fabrice Roghé

Der Transformator

Der Aufzug hält im 20. Stock, der Ausblick auf Düsseldorf ist atemberaubend. Hier, in der obersten der drei Etagen des Sitzes der Boston Consulting Group (BCG) in der Landeshauptstadt, hat Fabrice Roghé sein Büro. Er ist Partner und einer der Geschäftsführer der Strategieberatung und erzählt im Interview, wie sich die Consultingbranche gewandelt hat und was das für junge Unternehmensberater zu Beginn ihrer Karriere bedeutet. Das Interview führte André Boße.

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Herr Roghé, es ist bestimmt ein schönes Gefühl, morgens in sein Büro zu kommen und einen Blick auf ganz Düsseldorf zu genießen, oder?
Schon, aber so oft ist man in diesem Beruf gar nicht in seinem Büro. Wenn ich zum Beispiel an Projekten im Ausland arbeite, kann es schon mal vorkommen, dass ich einen Monat lang nicht im Büro bin. Dann sehe ich lange nichts anderes als Business-Hotels und die Konferenzräume meiner Kunden.

Strengen Sie solche Zeiten an?
Sie sind vor allem eine Herausforderung an das Zeitmanagement, denn die Reiserei ist ein unglaublicher Zeitfresser. Beim Warten am Gate oder in den Flughafen-Lobbys bin ich halt nicht sehr produktiv – auch wenn ich mittlerweile dank der Möglichkeiten der modernen Kommunikation auf Reisen etwas effizienter arbeiten kann als früher.

Muss sich ein Unternehmensberater am Anfang seiner Karriere eigentlich darauf einstellen, immer und überall erreichbar sein zu müssen?
Es gibt Menschen, die tatsächlich jede E-Mail innerhalb von Minuten beantworten. Ich persönlich finde jedoch, dass das meine Arbeit zu sehr fragmentiert, daher schaue ich nicht ständig auf mein Blackberry. Aber natürlich ist Beratung ein Dienstleistungsgeschäft. Wir arbeiten an den für den Kunden bedeutenden und kritischen Themen – und da kann es auch mal brennen. Daher kann es bei BCG keine dogmatische Regel geben, die bestimmt, dass ab einer bestimmten Uhrzeit nichts mehr geht. Unsere Maxime ist: Wir werden nie einen Kunden hängen lassen – aber wir legen auch Wert auf persönliche Freiräume.

Können Sie auf den Punkt bringen, wie sich in jüngerer Vergangenheit die Consultantbranche gewandelt hat?
Die Anforderungen an die Unternehmen, um wirtschaftlich erfolgreich sein zu können, haben sich geändert – und dadurch auch deren Anforderung an die Berater. Eine richtige Strategie ist zwar nach wie vor eine wichtige Voraussetzung für Erfolg, jedoch nicht mehr eine hinreichende. Die wirkliche unternehmerische Herausforderung verlagert sich in Richtung Umsetzung und stetige Adaption dieser Strategie in einem turbulenten Umfeld. Hinzu kommt, dass die Beraterbranche gereift ist und sich dadurch zunehmend Spezialgebiete herauskristallisieren.

Führt der Weg damit weg vom Beratungsgeneralisten?
Das nicht, nein. Unsere jungen Berater spezialisieren sich nicht schon in der Anfangsphase ihrer Karriere, denn gerade Generalisten können einen Kunden ganzheitlich und langfristig betreuen. Und das ist uns wichtig. Man muss sich einen großen Konzern wie einen Tanker vorstellen, der unglaublich schwer zu bewegen ist. Unser Ziel ist keine marginale Verbesserung, sondern eine echte Transformation. Und diese gelingt nur, indem wir mit unseren Kunden ganzheitlich und kontinuierlich Veränderungen vorantreiben. Dafür müssen wir die Generalisten mit den Experten kombinieren. Experten unter sich wären dabei längst nicht so erfolgreich.

Transformationen haben immer auch etwas mit Überzeugungsarbeit zu tun. Können Sie Absolventen an dieser Stelle Tipps geben, wie diese gelingen kann?
Zunächst helfe ich meinen Gesprächspartnern dabei, sich die neue Situation vorzustellen – beispielsweise mithilfe von Simulationen. Außerdem ist es manchmal sinnvoll, externe Beispiele heranzuziehen, um zu zeigen, dass bestimmte Konzepte und strategische Schritte in der Praxis schon Erfolge erzielt haben. Dabei sollten die Beispiele natürlich so gewählt werden, dass sich der Kunde damit identifizieren kann. Drittens kann es überzeugend sein, Veränderungen in bestimmten Segmenten des Unternehmens einfach mal zu testen – als Showcase oder Pilot.

Wie muss ein Unternehmensberater qualifiziert sein, um diese Tipps auch anwenden zu können?
Zunächst muss er über starke analytische Fähigkeiten verfügen und strukturiert vorgehen können – nur so kann er sicherstellen, dass die geplanten Veränderungen das Problem tatsächlich an der Wurzel packen. Wenn zum Beispiel Mitarbeiter in einem Unternehmen nicht das tun, was man sich von ihnen erhofft, dann muss der Unternehmensberater der Frage auf den Grund gehen: Warum tun sie es denn nicht? Er muss die Ursache suchen – und die findet er nicht selten im Top-Management selbst. Anschließend muss er seine kommunikativen Fähigkeiten unter Beweis stellen und alle für den Prozess wichtigen Kundenmitarbeiter einbinden. Der letzte Schritt verlangt nach Rückgrat, denn dann heißt es: Jetzt wird exekutiert. Es wird nicht mehr das „Ob“ diskutiert, sondern nur noch das „Warum“ erläutert. In dieser Phase ist der Unternehmensberater der Hüter der eigentlichen Idee. Kommt der Prozess vom Kurs ab, muss er darauf aufmerksam machen. Intervenieren jedoch muss das Top-Management, denn es darf nicht sein, dass dort Führungsaufgaben an den Berater delegiert werden.

Zum Abschluss: Gibt es Ihrer Ansicht nach einen aktuellen Trend, der die Branche auch noch in 15 Jahren beschäftigen wird?
Volatilität wird künftig eine große Rolle spielen. Zum Beispiel im Bereich der Marktführerschaft, die in bestimmten als relevant definierten Märkten immer flüchtiger wird. Ausgehend von den Fünfzigerjahren bis heute kann man eine kontinuierliche Zunahme der Volatilität im Geschäftsleben beobachten, und diese Entwicklung wird aus meiner Sicht weitergehen. Zudem werden sich die Trends, die ihre Ursache in der Globalisierung haben, fortsetzen: Unsicherheit, Komplexität, Vielfalt, Wettbewerbsintensität. Auch die Anforderungen an die Unternehmensorganisationen verändern sich: Sogenannte weiche Themen wie die Motivation der Mitarbeiter und eine hohe Führungskompetenz des Managements werden gegenüber „harten“ Themen wie Struktur- oder Prozessoptimierung weiter an Bedeutung gewinnen. All das wird unsere Branche auch 2020 und 2025 beschäftigen.

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Interview mit Luis Praxmarer

Im globalen Galopp

von Ina Hönicke

Rancher und Meinungsmacher zugleich ist Luis Praxmarer, Senior Vice President sowie Consulting Director East and Middle East bei der Meta Group. Und er sitzt fest im Sattel: Egal ob er als Marktanalyst und Berater im Mittleren Osten Mentalitäten und Kulturen vergleicht oder als Rancher in Colorado seine Pferde ausreitet.

Herr Praxmarer, die USA ist Ihre zweite Heimat, Sie arbeiten unter anderem in Dubai, Ägypten und Indien, haben außerdem viele Jahre in Europa verbracht. Was fasziniert Sie an diesem Leben als “Globetrotter”?
Mich fasziniert, jeden Tag etwas Neues zu sehen und zu lernen, keinen Stillstand zu haben und ständig die Aufbruchstimmung zu spüren. Als Researcher stelle ich für Best Practice-Erfahrungen gerne Vergleiche an. Ich sage immer, wenn Sie Weitblick haben wollen, dann sollten Sie nicht in den Spiegel schauen.

Sie sind seit vielen Jahren Topmanager bei der Meta Group. Welche Stationen Ihres Bildungsweges waren für Ihre heutige Tätigkeit von besonderem Gewicht?
Digital Equipment war besonders wichtig. Ich habe dort zirka 500 Tage (also 4000 Stunden) professionelles Training bekommen – und zwar in den unterschiedlichsten Themengebieten. Darüber hinaus bin ich bei der Meta Group in nahezu allen Bereichen tätig gewesen – angefangen vom Service, Ausbildungsbereich, Vertrieb, Marketing und Engineering bis hin zum Management. Lebenslanges Training und Erfahrung auf möglichst vielen Gebieten ist bei der Halbwertszeit des IT-Wissens absolut notwendig.

Was würden Sie auf Ihrem Karriereweg heute wieder genauso machen?
Mein Studium schnell abschließen, früh ins Berufsleben einsteigen – und zwar bei einem international ausgerichteten Unternehmen – und kontinuierlich weiterlernen.

Sie haben in den letzten Jahren erlebt, wie die IT-Arbeitswelt aus den Fugen geraten ist. Kann man jungen Leuten überhaupt noch empfehlen, sich für einen High-Tech-Job zu entscheiden?
Die Aufs und Abs sind normale Marktbewegungen und nichts Außergewöhnliches. Als ich 1979 nach Deutschland gekommen bin, war der Markt ebenfalls scheinbar übersättigt. Ende der 80er-Jahre hat man dann auch in den USA von einer IT-Sättigung gesprochen.
Ja, ich empfehle jungen Leuten weiterhin, sich für einen High-Tech-Job zu entscheiden. Die Euphorie ist zwar vorüber, aber die Informationstechnologie ist letztlich aus keinem Bereich mehr wegzudenken. Das macht die Auswahl leichter.

Was raten Sie Berufseinsteigern? Wie können sie sich auf die Anforderungen der Globalisierung einstellen?
Durch Sprache, Offenheit, Flexibilität, Umgang mit anderen Kulturen und Teamgeist. Ganz wichtig ist zudem die Fähigkeit, unter Stress arbeiten zu können und auch zu wollen, schnell reagieren und Essenzen herausholen zu können. Das Studium ist nur eine intellektuelle Basis – aber für die Karriere sind die eben erwähnten Fähigkeiten entscheidend. Darüber hinaus ist es für Hochschulabsolventen wichtig zu lernen, sich und die eigene Meinung präsentieren zu können. Die Meta Group sucht hier zu Lande seit Jahren vergebens nach Marktanalysten. Analytisch denkende Absolventen zu finden, ist kein Problem – aber es fehlt die Repräsentanz und Überzeugungskraft. Hierin sind die Engländer und Amerikaner den Deutschen weit überlegen.
Noch ein Tipp: Hochschulabsolventen sollten Berufserfahrungen sammeln, bevor es richtig losgeht – also Praktikantenstellen annehmen.

Sie sind Marktanalyst und gelten in der Branche als Meinungsmacher. In welchen Bereichen der IT liegt Ihrer Meinung nach Zukunftspotenzial?
Nach einer Fokussierung auf der Kostenseite ist das Zukunftspotenzial jetzt wiederum stark auf dem Gebiet der Innovationen zu finden. Aber nicht nur bei technologischen Innovationen wie Wireless beziehungsweise Mobilität, Sprache, RFID, On Demand sondern besonders stark auch bei Prozessinnovationen, Service und “Paketierung”. Kurz: In den Bereichen Innovation, Integration, Vernetzung und Globalisierung.

Was müsste Ihrer Meinung nach getan werden, um den IT-Karren wieder anzuschieben?
In vielen Ländern läuft es ganz gut. Der Abhängigkeit von der Gesamtwirtschaft kann man nicht mehr entkommen, und das ist die Herausforderung in Deutschland. Aber auch eine kreativere und innovativere Betrachtung der Prozessketten und globalen Vernetzung bietet große Vorteile für die Unternehmen. Für die Umsetzung indes sind sowohl gute technische als auch betriebswirtschaftliche Fähigkeiten und ausgezeichnete Marktkenntnisse erforderlich.

Sie sind mit Ihrer Meinung so manches Mal angeeckt. Beispielsweise haben Sie im Beratungsbereich immer wieder vor dem blinden Nachlaufen von Trendmeinungen gewarnt und für mehr eigene Kompetenz plädiert. Fühlen Sie sich in vielem bestätigt?
Ja, natürlich sieht man sich in vielem bestätigt. Aber als Teil des gesamten Ecosystems reicht es nicht nur, Recht zu haben, sondern man muss Dinge auch verändern. Die Warnungen zur Euphorie im Bereich Neuer Markt, zu den fehlenden “Killer Application” im UMTS Umfeld und zum Standort Deutschland wurden von vielen nicht ernst genommen. Zu einem guten Berater und insbesondere Analysten gehört auch das Hinterfragen von Trends und Meinungen, um sich eine eigene bilden zu können. Man kann nie jemanden überholen, wenn man nur in dessen Fußstapfen tritt. Es gehört Mut dazu, eigene und neue Wege einzuschlagen. Und wir brauchen in Deutschland mehr Mut und Freude am Tun.

Sie haben der deutschen Bildungspolitik des Öfteren vorgeworfen, ungeachtet der weltweiten Veränderungen an veralteten Konzepten festzuhalten. Die Ergebnisse der letzten Jahre scheinen Ihnen Recht zu geben. Glauben Sie an politische Einsichten?
Politische Einsicht setzt sich aus Politik und einer Sicht zusammen. Sehen und Wahrnehmen ist der Beginn, aber jetzt muss gehandelt werden. Die wichtigste Priorität vieler Politiker ist die Politik. Da ist es erfrischend zu sehen, dass in anderen Ländern viele Ministerien mit unpolitischen, dafür aber fähigen Experten besetzt werden.

Sie sind in wichtige Gremien berufen worden und entscheiden unter anderem mit, wer in die “Who´s Who-Liste” aufgenommen wird. In welchen Bereichen nutzen Sie Ihre Einflussnahme?
In keinem. Ich bin, soweit dies geht, unpolitisch und glaube an den Wert guter Empfehlungen und Strategien. Wer diese haben will, soll sie kaufen. Beziehungen ermöglichen Gespräche, aber ich halte nichts davon, diese auszunutzen. Natürlich freut man sich, wenn Einzelpersonen für erstklassige Leistungen honoriert werden. Das verbessert den Standort und die Wettbewerbsfähigkeit und bringt uns weiter.

Sie arbeiten gerade in Dubai, Ihre Familie lebt in Deutschland. Ist das die Flexibilität und Mobilität, auf die sich Hochschulabsolventen einstellen müssen?
Nicht jeder muss oder will ins Ausland. Aber es ist trotzdem schockierend zu sehen, wie schwach Deutschland international im Vergleich zu seiner Größe und wirtschaftlichen Bedeutung vertreten ist. Der Großteil der Mitarbeiter lehnt Auslandseinsätze ab. Obwohl sie hervorragende Sprungbretter für die Karriere sind und eine sehr interessante und reichhaltige Lebenserfahrung ermöglichen. Ein gutes Beispiel ist Dubai mit einem Ausländeranteil von rund 80 Prozent. Hier ist jedes Projekt multikulturell. Amerikaner aber auch Europäer, die hier tätig waren, brauchen keine Angst mehr vor fremden Kulturen und mentalen Unterschieden zu haben. Sie haben hier ihr multikulturelles Fitnessprogramm hinter sich gebracht.

Was tun Sie, wenn Sie mal richtig abschalten wollen?
Am besten kann ich abschalten, wenn ich reite oder in den Bergen wandere. Natürlich lese ich auch sehr viel und gerne. Und ein schönes Abendessen mit Freunden mit Diskussionen und Spaß ist immer wieder eine traumhafte Möglichkeit, die Zeit und alles darum zu vergessen.
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Der IT-Macher

Luis Praxmarer ist Senior Vice President & Consulting Director EMEA.
Er ist anerkannter Experte für den Einsatz neuer Informationstechnologien und zukünftiger Trends des weltweiten IT-Marktes. Insbesondere beschäftigt er sich mit den Themen Innovationsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der IT als Beitrag zum Unternehmenserfolg. Die Computerwoche zählt ihn zu den “100 IT-Machern 2002″.
Vor seiner Gründung der META Group Deutschland GmbH 1994 war Luis Praxmarer in den USA bei Digital Equipment unter anderem als Vertriebsleiter und Corporate Marketing Manager tätig.

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Interview mit Heribert Pabst

Der Allrounder

Er ist Wirtschaftsingenieur, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer und leitet seit vier Jahren den Consultingbereich von Deloitte Deutschland. Er berät kleine und mittelständische Unternehmen ebenso wie internationale Konzerne. Im karriereführer spricht Heribert Pabst über wichtige Voraussetzungen für die Karriere, definiert er seine persönlichen Erfolgsfaktoren und rät er zur Authentizität. Das Interview führte Meike Nachtwey.

Herr Pabst, was fasziniert Sie am Consulting?
Die Diversität der Kunden und der Problemstellungen sind jeden Tag eine neue Herausforderung. Das ist spannend.

Was war Ihr außergewöhnlichstes Beratungsprojekt?
Ich war an einem mehrjährigen Projekt in Japan beteiligt. Dabei haben wir einen großen deutschen Konzern beim Ausbau seines Unternehmens beraten. Besonders außergewöhnlich und aufregend war dabei, mit Menschen aus einer anderen Kultur zusammenzuarbeiten. Ich musste mich mit fremden Sitten und Gebräuchen – im Privaten wie im Geschäftsleben – auseinandersetzen und arrangieren.

Erzählen Sie uns, wie Sie zum Leiter Consulting bei Deloitte aufgestiegen sind?
Als Wirtschaftsingenieur war ich nach dem Studium zunächst drei Jahre in der Stahlindustrie tätig. Ich begann dann aber, mich mehr für den Bereich Wirtschaftsprüfung zu interessieren, und habe sowohl einen Abschluss als Wirtschaftsprüfer als auch als Steuerberater gemacht. Anschließend habe ich bei Arthur Andersen etwa zehn Jahre internationale Unternehmen geprüft, danach sechs Jahre die Praxis „Mittelstandsberatung“ geleitet. Nach dieser Zeit habe ich die Verantwortung für den Bereich Business Consulting in Stuttgart übernommen. 2002 erfolgte der Zusammenschluss von Andersen Business Consulting mit Deloitte. Seit 2005 leite ich den deutschlandweiten Consultingbereich.

Was muss ein Hochschulabsolvent heute tun, um Karriere zu machen?
Um Karriere zu machen, ist es wichtig, bestimmte Voraussetzungen mitzubringen. Man braucht vor allem Durchhaltevermögen, da Consulting ein sehr forderndes und zeitintensives Geschäft ist. Man braucht darüber hinaus viel Engagement und volle Konzentration auf den Job. Die Arbeitszeiten richten sich nach den Erfordernissen der Kunden. Die Internationalität des Consulting-Geschäftes erfordert einen hohen Grad an Mobilität und Reisetätigkeit. Darüber hinaus bedarf es einer starken Persönlichkeit und der Bereitschaft, schnell Verantwortung zu übernehmen. Dies alles und sein Privatleben unter einen Hut zu bekommen, stellt im Tagesgeschäft eine große Herausforderung dar.

Wie wichtig sollte die Karriere im Leben sein?
Wenn Sie ins Consulting wollen, haben Sie nicht viele Optionen: Wenn Sie Partner werden wollen, müssen Sie hohes Engagement mitbringen. Die Karriere muss Ihnen wichtig sein.

Wie definieren Sie Erfolg?
Als Consultingleiter definiere ich den Erfolg zunächst über die Zufriedenheit unserer Kunden; sie ist ein wichtiger Gradmesser. Ebenso wichtig ist es mir, dass wir möglichst vielen jungen Leuten die Chance geben können, sich bei uns zu entwickeln und Karriere zu machen. Dafür ist es notwendig, dass wir unser Geschäft kontinuierlich vergrößern. Darüber hinaus sind wir dann erfolgreich, wenn wir gemeinsam eine motivierende Atmosphäre im Unternehmen schaffen können, in der die Mitarbeiter Spaß an der Arbeit und eine hohe Identifikation mit unserem Unternehmen entwickeln können.

Wann hatten Sie Ihren letzten Rückschlag?
Rückschläge hat man, in unterschiedlicher Intensität, jeden Tag – das gehört zum Geschäft dazu. Man muss sie als Tatsache akzeptieren und lernen, im Tagesgeschäft damit umzugehen.

Welchen Fehler verzeihen Sie gerne?
Fehler, die im laufenden Geschäft passieren, sind normal und erlaubt. In unserem Geschäft zählt Erfahrung, und Erfahrung sammeln unsere Mitarbeiter nur durch Projektarbeit. Unsere meist jungen Mitarbeiter können Fehler machen, allerdings sollten sie daraus lernen und den Fehler nicht ein zweites Mal begehen.

Welche drei Eigenschaften müssen Absolventen vorweisen und was dürfen sie beim Training-on-the-Job noch lernen?
Absolventen sollten sich mit ihrem Studium breit aufstellen und intellektuell offen sein. Ich halte wenig von zu starker Spezialisierung während des Studiums, da angelerntes Wissen heutzutage nur noch eine begrenzte Halbwertszeit hat. Eine gute und offene Persönlichkeit mit hoher Sozialkompetenz ist wichtig, damit sie sich mit verschiedenen Leuten in unterschiedlichen Situationen zurechtfinden. Sie sollten mit einer realistischen Erwartungshaltung ins Berufsleben starten. Im Job lernen sie dann all das, was Sie konkret für den Beruf brauchen.

Warum ist ein sehr guter Universitätsabschluss für den Einstieg als Consultant so wichtig?
Ein guter Abschluss zeigt, dass man engagiert an einer Sache dranbleiben kann und viel investiert hat. Ein guter Abschluss ist aber nur ein Kriterium von mehreren, denn es kommt auch immer stark auf das gesamte Persönlichkeitsbild an.

Wenn Sie heute nicht Consultant wären, was wäre dann Ihr Beruf?
Klarinettist. Ich wollte Musiker werden. Aber da das doch eher unter „brotlose Kunst“ fällt, habe ich das Ziel nicht weiterverfolgt.

Welche Ziele haben Sie persönlich für 2010?
Die schwierige Wirtschaftssituation mit allen Mitarbeitern erfolgreich zu meistern.

Haben Sie noch einen Karrieretipp für unsere Leserinnen und Leser?
Man sollte auf jeden Fall seine Persönlichkeit behalten und sich nicht verstellen. Letztendlich setzt sich der durch, der viel Rückgrat hat, der seine Meinung versucht zu artikulieren, der zu seiner Person steht. Man sollte auf keinen Fall versuchen, etwas darzustellen, was man nicht ist. Das wäre in meinen Augen ein großer Fehler.

Wenn man 2010 etwas in der Zeitung oder im Internet über Sie liest: Welche Nachricht wäre das?
Deloitte stellt wieder viele gute junge Leute ein.

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Interview mit Oliver Nazet

Der Coach

Schon früh erkannte Oliver Nazet, dass sich mit Hilfe von IT Unternehmensziele verwirklichen lassen. Bei Steria Mummert Consulting stieg der Informatiker innerhalb von zehn Jahren zum Vorstand auf. Als Manager sieht er eine Aufgabe vor allem darin, seine Mannschaft auf Kurs zu bringen. Mit dem karriereführer sprach er über die Bedeutung von Technologie für die Unternehmen, Informatiker in Vorstandsetagen und die Herausforderungen in der IT-Beratung. Die Fragen stellte Britta Hecker.

Sie haben Ihre berufliche Karriere in der Entwicklung gestartet. Warum haben Sie sich später für die Beratung entschieden?
Schon während des Studiums habe ich Software für Kreditinstitute auf seinerzeit moderner Client-Server-Technologie unter anderem mit internationalen Schnittstellen entwickelt. Diese frühzeitige Erfahrung war prägend, denn ich habe dabei verstanden, dass Technik kein Selbstzweck ist, sondern Mittel zur Unterstützung der Geschäftsziele eines Unternehmens. Aus dieser Zeit habe ich auch meine Affinität zu Banken und zur Beratung mitgenommen. Businesslösungen voranzubringen, in Verbindung mit Informationstechnologie – das ist damals zu meiner Mission geworden.

Etwa zehn Jahre nach Ihrem Start bei Steria Mummert Consulting wurden Sie Vorstandsmitglied. Was ist Ihr Erfolgsgeheimnis?
Ein Karriereweg besteht immer aus mehreren Facetten. Sicher ist die fachliche Kompetenz eine Grundvoraussetzung – gepaart mit analytischen und strategischen Fähigkeiten. Doch was einen Manager in meinen Augen ausmacht, ist die Fähigkeit, Menschen zu entwickeln, ihnen Perspektiven im Unternehmen aufzuzeigen und Vertrauen herzustellen. Ich vergleiche das gerne mit einem Sport-Coach, auch er muss seine Mannschaft voranbringen und sie begeistern. Bei uns geht es darum, Teams von einzelnen „Unternehmern“ auf Kurs zu bringen, damit sie ihre Expertise und Kreativität auf ein Gesamtziel ausrichten. Und besonders wichtig: Ein Manager muss auch in der Lage sein, Verantwortung zu übertragen.

Informatiker trifft man nicht so häufig in Vorstandsetagen an. Woran liegt das?
Nun, vielleicht unterstellt man Informatikern eine eindimensionale Technikorientierung. Aber im Ernst, die Ziele eines Unternehmens orientieren sich am Markt und müssen strategisch und kaufmännisch entwickelt und gesteuert werden. Man wählt für die Position im Vorstand deshalb häufig Menschen aus, die einen eher betriebswirtschaftlichen oder generalistischen Background haben. Hinzu kommt noch ein weiterer Faktor: Die IT wird von vielen Unternehmen nicht als „Business-Enabler“ und „Value-Creator“ betrachtet, sondern als Kostenfaktor – allenfalls noch als Mittel, um Kosten in Unternehmen zu senken beziehungsweise die Produktivität zu erhöhen. Ich sehe das anders: Die Technologie ist ein Treiber von Wachstum und Veränderung, sie muss sich dieser Herausforderung jedoch auch stellen.

Welche Aufgaben nehmen Sie als Chief Operation Officer des Unternehmens wahr?
Meine Aufgabe ist die Steuerung und kaufmännische Verantwortung des gesamten operativen Geschäfts. Dazu zählen auch die Bündelung unserer Kompetenzen und die Vernetzung unserer Technologieleistung mit unserem branchenspezifischen Portfolio. Denn nur durch dieses integrierte Arbeiten schaffen wir Mehrwert und befördern die Transformationsprozesse unserer Kunden. Wann passt ein IT-Absolvent perfekt in Ihr Beratungsunternehmen? Von den IT-Absolventen wünschen wir uns ein generalistisches IT-Verständnis. Sie müssen offen sein für unterschiedlichste Technologien und sollten sich nicht nur auf einzelne Produkte und Plattformen konzentrieren. Sie müssen neugierig sein und eine Affinität zum Geschäft unserer Kunden haben. Denn ihre Lösungen sollen genutzt werden, das heißt die Geschäftsziele unserer Kunden sicherstellen und befördern. Die Persönlichkeit eines Absolventen steht für uns im Vordergrund. Ein Kandidat sollte selbstbewusst, offen und kritikfähig sein. Er sollte sich als Dienstleister für seine Kunden verstehen und eigene Visionen entwickeln können. Reisen sollte ihm Spaß machen, und der Humor sollte auch in heißen Phasen nicht verloren gehen.

Wie können sich IT-Absolventen am besten auf den Einstieg in die IT-Beratung vorbereiten?
Ich empfehle IT-Absolventen, bereits während des Studiums praktische Erfahrungen zu sammeln. Ein mehrmonatiges Praktikum oder eine praxisbezogene Diplomarbeit in einer Unternehmensberatung bietet sich dafür besonders an. Bei uns arbeiten Praktikanten mit Teams an konkreten Beratungsthemen und lernen so den Berateralltag kennen.

Welche Branche bringt für die IT-Beratung die größte Herausforderung mit sich?
Für alle Branchen gilt gleichermaßen, dass durch die Globalisierung und die rasante technologische Entwicklung Wertschöpfungsketten aufgebrochen werden. Alle Industrien stecken in Transformationsprozessen unterschiedlicher Reifegrade. Die Informationstechnologie muss so eingesetzt werden, dass diese Transformationen erfolgreich unterstützt werden. Das ist die größte Herausforderung und zugleich das Spannende an unserem Geschäft.

Wie wird sich die IT-Beratung künftig entwickeln?
Bei der IT-Beratung geht es künftig nicht darum, in die IT-Umgebung des Kunden zum Beispiel ein isoliertes CRM-Produkt zu integrieren. Es geht darum, ganzheitliche Lösungen zu entwickeln, die einen echten Mehrwert schaffen. Deshalb reicht es nicht, Technologieexperte zu sein, sondern man muss auch ein Verständnis für die Branchen mitbringen, die man berät. Der Schlüssel liegt am Ende darin, die unterschiedlichsten Disziplinen zu vernetzen und auf diese Weise völlig neue Ideen und Services zu entwickeln, um die Position der Kunden zu stärken.

Welche Entwicklung im IT-Sektor finden Sie im Moment am spannendsten?
Spannend finde ich vor allem die Geschwindigkeit, mit der sich die Technologie entwickelt. Nehmen Sie zum Beispiel das Internet. Es hat in wenigen Jahren einen Reifegrad erreicht, der völlig neue Geschäftsmodelle ermöglicht. Interessant ist auch die Flexibilität der Systeme. Wir sind heute in der Lage, die unterschiedlichsten Komponenten und Plattformen zu kombinieren, und können so Prozessketten dynamisch und in extrem kurzer Zeit ändern. Eine essentielle Voraussetzung in unseren schnell drehenden Märkten.

Womit tanken Sie nach der Arbeit auf?
Dazu brauche ich nicht viel: Meine Familie, gute Freunde, ein gutes Essen und ein schönes Glas Wein reichen, um die Batterien zu laden. Und beim Sport hole ich mir die nötige Power, die mich durch den Arbeitstag begleitet.

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Interview mit Thomas Künstner

Der Zielstrebige

Direkt nach seinem Studienabschluss stieg Thomas Künstner bei der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton ein, wo er mittlerweile als Partner für den Bereich Medien und Kommunikation sowie für das Thema Personal verantwortlich ist. Mit Sabine Olschner sprach er über Leidenschaft, Dynamik und High Potentials.

Warum sollten Absolventen in die Beratung gehen statt in ein Wirtschaftsunternehmen?
Die Argumente, die mich damals bewogen haben, in die Consultingbranche einzusteigen, haben sich gar nicht so sehr verändert: Die Beratung ist heute wie damals ein hochattraktives Berufsfeld. Sie ermöglicht einen steilen Karriereaufstieg. Man wird sehr schnell an Themen herangeführt, die bei den Unternehmen eine große Wirkung haben, und sieht, wie wichtige Entscheidungen vorangetrieben werden. Früher als in anderen Funktionen arbeitet man direkt auf der Entscheiderebene. Man kann Konzepte nicht nur entwickeln, sondern sie auch umsetzen. Wer Spaß daran hat, im Team zusammen mit anderen hochklassigen Leuten Dinge zu bewegen, wird in der Beratung ein sehr interessantes Betätigungsfeld finden.

Was muss ein guter Berater können?
Wir bei Booz Allen Hamilton suchen Absolventen, die eine Kombination aus hohen analytischen Fähigkeiten und einer sehr stark ausgeprägten Sozialkompetenz mitbringen. Da wir ein internationales Unternehmen sind, müssen die Bewerber auf alle Fälle zweisprachig sein – Englisch ist ein Muss, weitere Sprachen sind gern gesehen. Dazu erwarten wir Auslandserfahrung und damit verbunden die Fähigkeit, sich ohne Probleme in anderen Kulturen zu bewegen. Wichtig sind uns auch außeruniversitäre Aktivitäten, allen voran Praktika. Kurz gesagt: Wir wollen Leute, die in ihrem bisherigen Werdegang gezeigt haben, dass sie Dinge bewegen wollen und bewegen können.

Warum suchen Consultingunternehmen eigentlich so viele High Potentials?
Wir arbeiten für die besten Unternehmen an sehr komplexen Problemen. Wenn wir diese Probleme gelöst bekommen wollen, brauchen wir Mitarbeiter, die die oben genannten Voraussetzungen mitbringen – die einfach die Besten sind. Beratung findet heute in der Regel in gemischten Teams zusammen mit dem Kunden statt. Und auch auf Kundenseite arbeiten High Potentials, deren Anforderungen die Berater standhalten müssen.

Wie sieht der klassische Karriereweg eines Consultants aus?
Bei uns steigen Absolventen mit Bachelor als Consultants ein, mit Diplom oder Masterabschluss als Senior Consultants. Die nächste Stufe ist der Associate, der Teilprojekte leitet, während ein Senior Associate Projekte in vollem Umfang verantwortet. Principals sind Mitglieder der Geschäftsleitung. Und schließlich ist die höchste Stufe die Partnerschaft, innerhalb derer es wiederum verschiedene Ebenen gibt, bis hin zum Senior Partner.

Sie selbst sind schon mit 35 Jahren Partner geworden. Was sind Ihre Tipps für eine steile Karriere?
Es ist sehr wichtig, sich auf Dinge zu fokussieren, für die man Leidenschaft entwickeln kann. Man sollte versuchen, recht früh einen Bereich zu finden, von dem man sich vorstellen kann, dort auch längerfristig aktiv zu sein. Für eine steile Karriere sollte man darüber hinaus auch einen gewissen Hang zur Perfektion mitbringen und sich frühzeitig auf Ergebnisse konzentrieren. Wenn man dann noch das richtige Umfeld findet, um seine Talente zum Einsatz zu bringen, hat man die besten Voraussetzungen, schnell voranzukommen.

Was reizt Sie persönlich an der Consultingbranche?
Mit hochtalentierten, engagierten und leidenschaftlichen Menschen an herausfordernden Projekten zu arbeiten. Ich verbringe selbst nach 15 Jahren in der Beratung meine Zeit mit Fragestellungen und Problemen, die in dieser Form meist noch nie angegangen und gelöst worden sind. Ich halte es nach wie vor für ein sehr großes Privileg, in diesem dynamischen Umfeld zu arbeiten.

Wie kamen Sie zu Ihrem Schwerpunkt Kommunikation und Medien?
Zu Beginn ein bisschen wie die Jungfrau zum Kinde: Ich bin Anfang der 90er Jahre in die Beratung eingestiegen, zu einer Zeit, als sich die Telekommunikation auf die Liberalisierung vorbereit hat. Das war zu dieser Zeit ein sehr aktives und auch spannendes Beratungsumfeld. Außerdem hatte ich schon immer eine Affinität zu neuen Technologien und ihre Wirkung auf den Konsumenten. Diese Kombination hat mich letztlich in die Telekommunikation gebracht. An den zweiten Schwerpunkt kam ich durch das verstärkte Zusammenwachsen von Telekommunikation und Medien. Diese Kombination hat mich schon damals fasziniert.

Sie sind unter anderem Autor zahlreicher Artikel und Publikationen. Ist das ein fester Teil Ihres Beraterjobs?
In der Beratung geht es nicht nur darum, Projekte zu lösen, sondern auch, Methoden und Konzepte, die wir aus unserer Arbeit gewinnen, nutzbar zu machen. Wir bezeichnen das als „Intellectual Capital“. Man muss ja nicht in jedem Projekt das Rad neu erfinden. Darüber hinaus wollen wir bestimmte Themen der Öffentlichkeit zur Diskussion geben und – aus Marketinggesichtspunkten – natürlich als weltweit führende Strategie- und Technologieberatung bestimmte Themenfelder besetzen. Nicht jeder Berater muss allerdings Bücher schreiben – manche haben ihre Qualitäten in anderen Bereichen.

Sie haben unter anderem in Birmingham studiert. Was bringt ein Auslandsaufenthalt für die Karriere?
Primär ist ein Auslandsaufenthalt ein persönlicher Gewinn. Ich kann jedem nur dringend ans Herz legen – gerade auch im Zeitalter der Globalisierung – ins Ausland zu gehen. Ich habe mein Jahr in England als sehr starke persönliche Bereicherung gesehen. In einer anderen Kultur zu leben und seine eigene Kultur einmal aus einer anderen Perspektive anzuschauen – das sind Erfahrungen, die gerade in jungen Jahren sehr prägen. Diese persönliche Erfahrung sollte die Hauptmotivation für einen Auslandsaufenthalt sein. Dann strahlt sie automatisch auch auf das Karriereprofil aus.

Könnten Sie sich ausmalen, in einem ganz anderen Job, fernab von der Beratung, zu arbeiten?
Ich könnte mir eine ganze Reihe von Berufen vorstellen, angefangen von angrenzenden Bereichen wie Investment Banking oder Private Equity, aber auch eine Karriere in der Industrie kann sicherlich reizvoll sein. Entscheidend ist für mich ein dynamisches Arbeitsfeld, das viel Bewegung und Veränderung mit sich bringt. Und auch die Personen, mit denen ich zusammenarbeite, müssen diese Dynamik in sich tragen.

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Interview mit Dr. Imeyen Ebong

Der Quereinsteiger

Nach einigen Jahren in der Bankenbranche wechselte Dr. Imeyen Ebong ins Consulting – ein Schritt, den er nicht bereut hat. Vom Einstieg als Berater hat er sich zielstrebig zum Partner hochgearbeitet. Mit Sabine Olschner sprach er über Wandelfähigkeit, Karriere und Konkurrenz in der Beraterwelt.

Sie haben mit BWL ein klassisches Studienfach für die Consultingbranche gewählt. Welche Rolle spielt die Studienrichtung tatsächlich?
Wir bei Bain schauen auf jeden Fall auf das Studienfach. Am liebsten sind uns BWL- und VWL-Absolventen sowie Wirtschaftsingenieure aber auch Wirtschaftsinformatiker, Ingenieurwissenschaftler, Naturwissenschaftler, Mediziner, Juristen und in Ausnahmefällen auch Geisteswissenschaftler. Diese müssen allerdings nachweisen, dass sie sich für wirtschaftliche Themen und Beratung interessieren. Eine Zeitlang haben wir propagiert, dass das Studienfach bei den Bewerbern keine Rolle spielt. Wir mussten aber feststellen, dass es für die Einsteiger ohne Basiswissen in Wirtschaftsthemen schwierig war.

Welche Bedeutung hat ein Doktortitel in der Beratung?
Es macht überhaupt keinen Unterschied, ob man einen Doktor hat oder nicht. Ich selber habe promoviert, weil ich in den Bankenbereich wollte, wo die Promotion eine größere Rolle spielt. In der Beratung steigt man mit einem Doktor zwar eine Stufe höher ein, in der Regel als Berater statt als Juniorberater. Aber Juniorberater erhalten auch die Gelegenheit, nach zwei Jahren eine bezahlte Auszeit zu nehmen, um, wenn sie möchten, zu promovieren, einen MBA zu machen oder sich anderweitig weiterzubilden.

Nach mehreren Jahren in der Bank sind Sie in die Beratung gewechselt. Was hat Sie an der Consultingbranche gereizt?
Nach fünf intensiven, lehrreichen Jahren in der Bankenbranche war ich an einem Punkt angelangt, an dem ich etwas Neues beginnen, neue Themen kennen lernen wollte. Die Beratung bot mir die Chance, sehr schnell viele verschiedene Branchen kennen zu lernen und mich selbst schnell weiterzuentwickeln.

Können Sie angehenden Consultants empfehlen, ebenfalls erst Erfahrung in einer Industriebranche zu sammeln, bevor sie in die Beratung gehen?
Die Erfahrung aus anderen Branchen kann hilfreich sein, wenn sie von kurzer Dauer ist, also rund zwei bis fünf Jahre. Danach ist ein Wechsel schwierig, weil zum einen die persönliche Wandelfähigkeit nachlässt, zum anderen weil der Abstand der Qualifikation zu den erfahrenen Beraterkollegen zu groß wird. Wenn jemand Berater werden möchte, sollte er also so früh wie möglich in die Consultingbranche einsteigen.

Der umgekehrte Weg – erst die Beratung, dann die Industrie – wird häufiger gegangen …
Ja, nach zwei bis fünf Jahren gehen viele in die Industrie, häufig in ein Kundenunternehmen. Wer aber glaubt, ein bis zwei Jahre Beratung qualifizieren automatisch für eine steile Karriere in jedem Unternehmen, der wird sich schwer tun. Denen rate ich, direkt in einem Unternehmen einzusteigen, um dort mit ihrer ganzen Energie vorankommen. Ich meine, grundsätzlich sollten Studenten vor ihrem Abschluss in sich gehen und auf der Basis von Praktika entscheiden, was sie wirklich machen wollen – und den Berufseinstieg weniger als Probierphase sehen. Ich würde es heute, da ich die Beraterbranche kenne, auch anders machen.

Ihre Beratungsschwerpunkte liegen abseits vom Bankensektor. Wie schnell können sich Berater in neue Branchen einarbeiten?
Das ist am Anfang sehr einfach, weil man bewusst über alle Branchen hinweg eingesetzt wird. Später erwarten Kunden dann einen Gesprächspartner, der ihre Themen und ihre Herausforderungen genau kennt. Dieses Know-how erwirbt man sich erst nach mehrjähriger Erfahrung mit einer Branche. Jeder Berater muss im Laufe der Zeit seine Themen entdecken und sie dann auch pflegen und vorantreiben.

Sie sind mit 39 Jahren zum Partner von Bain ernannt worden. Ist das ein typisches Alter?
Grundsätzlich spielt das Alter bei dieser Entscheidung keine Rolle. Allerdings verlangt die Partnerrolle natürlich eine gewisse Erfahrung und Kompetenz im Umgang mit Kunden und bei der Lösung schwieriger strategischer Fragestellungen, die man erst über die Zeit sammelt. Vom Einstieg in die Beratung bis zur Partnerschaft vergehen im Schnitt acht bis zehn Jahre. Wer es bis dahin nicht geschafft hat, verlässt meist die Firma. Beratung ist nämlich ein extrem kompetitives Business …

Also das klassische „Up or Out“ – aufsteigen oder gehen?
Das „Up or Out“ gehört einfach zur Beraterbranche, dessen muss man sich als Einsteiger bewusst sein. Viele lassen sich davon abschrecken. Nicht alle wollen sich halbjährlich einer vollständigen Bewertung unterziehen, die unter Umständen auch negativ ausfallen kann.

Was müssen junge Berater leisten, um Partner zu werden?
Sie müssen wiederholt den Beweis erbringen, dass sie für große Unternehmen schwierige Probleme lösen und neue Kunden akquirieren können. Am Ende des Tages müssen Partner ihre Teams und sich tragen können. Damit ist jeder ein eigenständiges, kleines Profit Center. Darüber hinaus müssen Partner von ihren Teams geschätzt werden und in der Lage sein, ihre Mitarbeiter ohne unnötigen Druck zu Höchstleistungen zu motivieren. Und nicht zuletzt muss man als Person in die bestehende Partnergruppe hineinpassen.

Sie haben drei Kinder. Ist die Beraterbranche eher familienfreundlich oder -feindlich?
Die Arbeit in der Beratung ist sicherlich eine größere Herausforderung für ein geregeltes Familienleben als ein klassischer Acht-Stunden-Job, das lässt sich nicht schönreden. Das liegt an mehreren Faktoren: Die Unternehmen, für die wir arbeiten, werden immer anspruchsvoller, die Beratung damit immer komplexer. Das bedeutet, wir müssen härter und länger arbeiten. Dies lässt sich relativ schwer mit einem idealtypischen Familienbild verbinden. Aber für junge, ambitionierte Menschen, die etwas erreichen wollen, wäre die Situation nicht viel anders, wenn sie in einem Großunternehmen arbeiten würden. Daher heißt das Motto gar nicht mehr so sehr: Beratung oder nicht Beratung, sondern Karriere oder nicht Karriere.

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Interview mit Dr. Michael Büttner

Strategisch zum Erfolg

Als Leiter der Strategieberatung Zentraleuropa bei Capgemini lebt Dr. Michael Büttner aus dem Koffer. Mit dem karriereführer sprach der 46-jährige Österreicher über den Traumberuf Berater, das hohe Tempo in der Branche und die notwendige Gelassenheit.
Die Fragen stellte Kathrin Baier.

Herr Dr. Büttner, was macht ein Strategieberater bei Capgemini?
Er entwickelt im Team mit seinen Kollegen und dem Kunden ein Konzept und begleitet den Kunden bei der Umsetzung, das heißt bei den operativen Änderungen im Unternehmen. Wichtig ist uns bei jedem Projekt die partnerschaftliche und enge Zusammenarbeit mit dem Kunden – nur so kann die Umsetzung eines Programms funktionieren.

Sind Sie eher Berater oder Verkäufer?
Ich fühle mich als Berater. Im Berufsalltag bin ich jedoch sehr stark mit der Kundenakquisition beschäftigt. Im operativen Geschäft arbeite ich zu rund 40 Prozent.

Wo liegen Ihre Branchenschwerpunkte bei der Strategieberatung?
Wir beraten vorwiegend private und öffentliche Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau – auch ich komme aus diesem Bereich. Dazu kommen Unternehmen aus der Konsumgüterindustrie und Finanzdienstleister. Im Markt gibt es die Tendenz, dass Dienstleistungsunternehmen immer mehr Beratungsleistungen nachfragen.

Beraten Sie Unternehmen speziell für die Expansion in bestimmte Länder?
Wir begleiten Kunden beim Markteintritt in Osteuropa und China. Sie verlagern ihre Produktion immer weiter nach Osten, Dienstleistungen geben sie nach Indien. So outsourcen unsere Kunden zum Beispiel Controlling- und Programmierarbeiten. Sie bei diesen Prozessen zu beraten, ist für mich eine völlig neue Herausforderung.

Thema Neueinstellungen 2006: Wie viele neue Strategieberater suchen Sie?
Wir wollen 45 Strategieberater einstellen, die wir händeringend suchen. Im gesamten Beratungsbereich, also der Managementberatung, suchen wir weitere 150 Berater, ebenfalls händeringend. Die Geschäfte laufen gut. Aber wir wollen bei den Bewerbern keine Abstriche machen, und die Industrie ist heute bei hochqualifizierten Leuten für uns ein großer Konkurrent.

Aus welchen Fachrichtungen suchen Sie Absolventen und Young Professionals?
Capgemini sucht vor allem Kaufleute und Wirtschaftsingenieure. Bewerber mit Berufserfahrung sollten in der Großindustrie gearbeitet haben, da Capgemini fast ausschließlich große Unternehmen als Kunden hat.

Was müssen die künftigen Capgemini-Strategieberater mitbringen?
Sie müssen eine Bandbreite an Kommunikationsstilen beherrschen, das heißt zum Beispiel sowohl mit Vorständen als auch mit Mitarbeitern aus der Produktion reden können. Sie müssen Team- und Begeisterungsfähigkeit sowie ein gewisses Maß an Pragmatismus mitbringen. Ganz wichtig ist Capgemini, dass unsere Berater in entscheidenden Situationen gegenüber unseren Kunden Zurückhaltung an den Tag legen. In meinen Augen sind Bewerber heute weniger ausdauernd und widerstandsfähig als früher. Auch bei Umgangsformen sind junge Leute heute teilweise nachlässiger. Eigenschaften und Verhaltensweisen, an denen man bis Mitte 30 durchaus noch arbeiten kann, was wir bei Capgemini unterstützen.

Haben sich die Anforderungen an den Berater in den vergangenen Jahren geändert?
Das Wissen in der Industrie wird immer spezieller, so dass es heute nicht mehr möglich ist, von Projekt zu Projekt zu springen. Unsere Berater müssen am Puls von Technologie-Entwicklungen bleiben.

Was bieten Sie den Bewerbern?
Im firmeneigenen Institut erhalten unsere „Neuen“ eine achtwöchige Ausbildung: vom Präsentations-, über das Methoden- bis zum Marktanalysentraining. Danach übernehmen sie sehr schnell Projekt- und Führungsverantwortung. Jeder Berater lernt viel von seinen Kollegen – über alle Hierarchien hinweg. Er lernt viele Unternehmen intensiv kennen, da er bei jedem Projekt vier bis fünf Tage pro Woche vor Ort beim Kunden ist, und er knüpft viele internationale Kontakte, da er europaweit und auch in den USA oder in China tätig ist.

Thema Work-Life-Balance und 5-4-3-Regelung: Welche Kehrseiten hat die Beratertätigkeit?
Ein Berater arbeitet fünf Tage pro Woche, in der Regel vier Tage beim Kunden und am Freitag in seinem Büro. So empfehlen wir unseren Mitarbeitern, an dem Ort zu leben, an dem ihr Büro ist. Sie verbringen dann im günstigen Fall nur drei Nächte nicht zu Hause. Das Tempo in der Beraterbranche ist enorm hoch, man lernt dort schneller als in anderen Branchen, und die Tätigkeit ist sehr abwechslungsreich. Die Kehrseite ist, dass man sehr angestrengt ist und die Gefahr besteht, „sozial zu denaturieren“. Mein Rezept lautet daher: investieren, investieren, investieren. Das heißt Freundschaften aktiv pflegen und bewusst Auszeiten mit Familie und Freunden nehmen.

Wie sind Sie zu Capgemini gekommen?
Von 1990 bis 1992 habe ich bei Roland Berger & Partner als Projektleiter den Bereich der umsetzungsorientierten Strategieberatung mit aufgebaut. Ein Headhunter hat mich auf Grund dieser Qualifikation zu Capgemini, damals noch Gemini Consulting, geholt. Dort war ich dann von Wien aus für die Bereiche Marketing & Sales sowie Sanierungen verantwortlich und habe große und internationale Strategieprogramme in Europa und Afrika geleitet. Im Jahr 2001 – kurze Zeit nach dem Merger von Gemini Consulting in die Cap Gemini Ernst & Young Consulting, 2004 umfirmiert zu Capgemini – habe ich die Leitung der Strategieberatung für Zentraleuropa übernommen.

Was hat Ihnen geholfen, Karriere zu machen?
Ich mache fachlich gute Dinge mit einer gewissen Gelassenheit, also ohne verbissen zu kämpfen. Ich denke, diese Kombination hilft mir, meinen Weg zu gehen.

Wie sehen Ihre weiteren beruflichen Ziele aus?
Ich habe Lust, auf Grund des Erfolges in der Strategieberatung während der vergangenen vier Jahre mehr Verantwortung innerhalb der Gruppe zu übernehmen. Was mich dabei vor allem antreibt, ist, den Typus von Berater zu finden, den wir für unser Geschäft brauchen.

Sie sind nicht nur Doktor der Betriebswirtschaft, sondern auch studierter Forstwirt und Sprengmeister. Wie sind Sie zu diesen Ausbildungen gekommen?
An der Universität für Bodenkultur in Wien habe ich nebenher studiert – aus Spaß und weil ich eine hohe Affinität zum Wald habe. Das Sprengen, zum Beispiel von Bäumen, hat mir auch große Freude gemacht. Etwas Praktisches zu tun, war für mich der Antrieb.

Was ist Ihr persönliches Lebensmotto?
Nicht alles so tierisch ernst zu nehmen.

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Interview mit Dr. Diethard Bühler

Der Quereinsteiger

Als Jurist ist Diethard Bühler eher eine Ausnahme in der Consultingbranche. Trotzdem konnte der 49-Jährige seine juristischen Kenntnisse auch schon gewinnbringend einsetzen. Seit Mai 2007 ist Bühler Managing Director bei der Strategieberatung Arthur D. Little. Im karriereführer consulting sprach er über Spezialisierung, Arbeitgeberwechsel und die Faszination der Branche.
Das Interview führte Sabine Olschner.

Herr Dr. Bühler, Sie sind promovierter Jurist. Treffen Sie in der Consultingbranche auf viele Juristenkollegen?
In der Branche sind Juristen generell selten, und auch im Top-Management habe ich kaum Juristen kennengelernt. Ich glaube, die Studienrichtung Jura kann für eine Arbeit im Consulting sogar fast hinderlich sein, weil sie eine andere Zielrichtung hat als eine betriebswirtschaftliche Ausbildung: Eine juristische Ausbildung geht immer dahin, dass man keine Fehler machen, sondern Sicherheit schaffen will. Der Jurist versucht, das Risiko zu vermeiden, der Betriebswirt hingegen kalkuliert das Risiko. Letzteres ist das, was wir Berater unseren Klienten bieten: Was kostet mich das Risiko und die Lösung des Problems?

Wie wichtig ist denn die Studienrichtung für eine Arbeit in der Consultingbranche?
Die Studienrichtung an sich ist nur von begrenzter Bedeutung. Natürlich müssen alle Berater bei uns über betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse verfügen. Ich selbst habe beispielsweise Betriebswirtschaft im Grundstudium studiert und später einen MBA gemacht. Aber: Solch eine Ausbildung ist nicht unbedingt notwendig. Wir im Unternehmen sind offen für alle Fachrichtungen. Die Klassiker fürs Consulting sind natürlich Betriebswirtschaft oder Ingenieurwissenschaften – und so ist es auch bei uns.

Können Sie Ihre juristischen Kenntnisse in der Beratung einsetzen?
Insbesondere am Anfang meiner Arbeit in der Consultingbranche habe ich mich sehr intensiv mit der Juristerei beschäftigt. Ich habe damals bei der Treuhandanstalt gearbeitet, wo mir meine Rechtskenntnisse sehr nützlich waren. Später habe ich hin und wieder Kanzleien beraten, auch da hilft es, selbst Jurist zu sein. In meiner aktuellen Funktion als Geschäftsführer ist es sehr nützlich, sich mit arbeits- und steuerrechtlichen Fragestellungen auszukennen.

Sie haben lange Zeit Unternehmen aus der Telekommunikation, Information, Medien und Elektronik beraten. Müssen sich Consultants auf eine Branche spezialisieren – oder ist eher der Allrounder gefragt?
Eine Spezialisierung erscheint mir zu eng. Ich glaube vielmehr, jeder sollte Schwerpunkte bilden. Diese müssen aber nicht unbedingt in einer Branche liegen. Es kann genauso gut ein fachlicher Schwerpunkt sein, wie etwa die Beschäftigung mit organisatorischen, strategischen oder operativen Themen. Es gibt aber auch Berater, die ein sehr breit gefächertes Wissen haben und damit ebenso erfolgreich sind. Andere Consultants kümmern sich um einen speziellen Kunden, meist ist dies ein großes Unternehmen, das viele verschiedene Geschäftsfelder hat. Im Consulting gibt es also viele Wege zum Erfolg, und es ist nicht notwendig, sich zu stark zu spezialisieren. Kunden sind meist ohnehin nicht mit einer einzelnen Kompetenz zufrieden, sondern verlangen vielmehr einen Mix von Kompetenzen. Letztlich ist die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln, Neues zu erlernen und sich umzustellen wichtiger als eine wie auch immer geartete Spezialisierung.

Was kann man schon als Einsteiger tun, um innerhalb des Unternehmens aufzusteigen?
Jeder, der bei uns anfängt, ist aus unserer Sicht ein potenzieller Partner. Ihm fehlt am Anfang nur die Erfahrung und das methodische Wissen – aber das Potenzial haben wir in dem Bewerber erkannt, sonst hätten wir ihm kein Angebot gemacht. Wir stellen niemanden ein, den wir nach ein oder zwei Jahren loswerden wollen. Im Gegenteil, wir tun sehr viel dafür, seine Ausbildung und Karriere entsprechend seiner Fähigkeiten zu fördern und ihn aktiv bei seinem Weiterkommen zu unterstützen. Das Ziel eines jeden Beraters sollte es sein, Partner zu werden. Aus meiner Sicht noch wichtiger als der hierarchische Aufstieg ist es jedoch, spannende Projekte beim Klienten zu bearbeiten.

Was verändert sich an der Arbeit, wenn man in Ihre Position aufgestiegen ist?
Als Managing Director verändert sich jede Menge: Man muss ein ganzes Unternehmen mitsamt allen Partnern führen. Meine wichtigste Aufgabe ist es, die Partnerkollegen zu motivieren, so dass wir zusammen in die gleiche Richtung gehen. Darüber hinaus bin ich dafür verantwortlich, dass unsere Administration kostenbewusst und qualitativ hervorragend arbeitet. All dies spielt im Alltag eines Partners eine eher untergeordnete Rolle.

Gehört die Beratung von Klienten überhaupt noch zu Ihren Aufgaben?
Selbstverständlich. Man kann nicht jahrelang mit der Beratung aussetzen, wenn man später zur Klientenarbeit zurückgehen will. Klientenbeziehungen haben sehr stark mit Vertrauen zu tun, und das muss über Jahre wachsen und anschließend gepflegt und erhalten werden.

Sie haben öfter ihren Arbeitgeber gewechselt – ist das ein üblicher Weg nach oben?
Ich habe bei meinem ersten Arbeitgeber mit der Ernennung zum Vice President den Partner-Level erreicht, habe also den Aufstieg schon im ersten Unternehmen vollzogen. Danach bin ich eher quer gewechselt als Partner in verschiedene Beratungsunternehmen. Für meinen Aufstieg war der Wechsel also nicht wichtig. Ich habe allerdings weitere Erfahrung und neue Perspektiven gewonnen, was mir bei meiner heutigen Aufgabe sehr hilft. Wer das Beratungsunternehmen wechseln will, sollte bedenken, dass ein Wechsel immer die Vertrauensbeziehung zum Kunden stört. Andererseits sollte man sich bei seinem Arbeitgeber natürlich wohlfühlen, denn nur dann kann man auch gut sein.

Sie sind seit knapp 18 Jahren in der Branche tätig. Was fasziniert Sie am Consulting?
Die Fähigkeiten, die gefordert sind und in denen man nie gut genug ist; der ständige Reiz, durch soziale Aktionen und fachliches Wissen das Vertrauen des Klienten zu erwerben; ständig wechselnde Teams in einem relativ hierarchiefreien Umfeld; und nicht zuletzt der ständige Adrenalinstoß, wenn man sich auf eine Präsentation vorbereitet oder einen Beratungsvorschlag abschließt, um dem Klienten das Bestmögliche zu geben. Die Mischung aus vielen verschiedenen Faktoren macht diesen Beruf außerordentlich spannend.

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Interview mit Roland Berger

von Martin Rath

Sein Name steht für eines der großen, weltweit tätigen Consultingunternehmen. Einer breiten Öffentlichkeit ist Roland Berger durch viele Interviews bekannt geworden, in denen er Reformen für die deutsche Wirtschaft und Politik anmahnt. Im karriereführer kommt er auf die Grundsätze der Berater-Profession zu sprechen.

Der Begriff „Consulting“ wird in der Öffentlichkeit oft recht beliebig gebraucht. Wie würden Sie ihn näher bestimmen?
Consulting, oder zu deutsch Beratung, bedeutet zunächst, die Probleme des auftraggebenden Unternehmens, die in dem speziellen Projekt gelöst werden sollen, exakt zu definieren. Dazu werden die relevanten Fakten quantifiziert, womöglich qualifiziert und schließlich priorisiert, um daraus Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Berater und Klienten arbeiten dabei eng zusammen. Die meisten Unternehmen wünschen außerdem, dass der Berater sie bei der Umsetzung der Empfehlungen unterstützt – vorausgesetzt, das Management hat sich für eine Lösung entschieden.

Wo verbietet es sich Ihrer Meinung nach, Beratung zu offerieren – in der Wirtschaft und im Privaten?
Grundsätzlich verbietet es sich dort, wo die legalen und ethischen Grenzen für wirtschaftliches, privates oder gesellschaftliches Handeln überschritten werden. Weder unser Unternehmen noch ich persönlich würden beispielsweise eine Partei beraten, die nicht auf dem Boden unseres Grundgesetzes steht und unsere gesellschaftlichen Wertestrukturen verteidigt.

Welche Charaktereigenschaften sollte ein Berater haben, die über die normalen „Soft Skills“ hinausgehen?
Ein Berater muss analytisch denken können und gleichzeitig kreativ sein. Er sollte sich mit den Problemen des Kunden identifizieren können. Er muss fleißig sein und notfalls bereit, lange Arbeitstage in Kauf zu nehmen. Berater müssen vor allem Unabhängigkeit und Integrität beweisen, denn von ihnen wird ja verlangt, objektiven Rat zu erteilen und dabei keine eigenen politischen, wirtschaftlichen oder Karriere-Interessen zu verfolgen. Das sind aus meiner Sicht die wesentlichen Anforderungen an die Persönlichkeit eines Beraters.

Haben Consultants etwas mit Hofnarren gemein, die das aussprechen, was der König oder der Kunde sich im eigenen Haus nicht erlauben kann?
Das mag in Ausnahmefällen vorkommen, aber ich habe es in meiner Laufbahn noch nicht erlebt: Welches Unternehmen würde schon Geld dafür ausgeben, um Ergebnisse ans Licht zu bringen, die ohnehin bekannt sind?

Hätte heute ein BWL-Student die Chance, in ein großes internationales Beratungsunternehmen einzusteigen, wenn er während des Studiums eine Wäscherei betrieben hat?
Unternehmerische Erfahrung schadet sicher keinem Bewerber, wenn auch alle anderen Qualifikationen stimmen. Während des Studiums und vor meinen Lehrjahren in einer internationalen Consulting-Gesellschaft habe ich, wie von Ihnen angesprochen, erfolgreich eine eigene Wäscherei betrieben. Und unternehmerischer Elan ist auch heute noch ein wesentliches Momentum in der Kultur von Roland Berger Strategy Consultants, worauf wir stolz sind.

Was sind die Todsünden, die Bewerber auf dem Weg in ein Beratungsunternehmen immer noch machen?
Erstens: Sich nicht genügend informiert zu haben über das Unternehmen, bei dem man sich bewirbt, und den Beruf, den man anstrebt.
Zweitens: Sich nicht auf die Fragen vorbereitet zu haben, die mit hoher Wahrscheinlichkeit gestellt werden, weil sie sich aus den beruflichen Anforderungen ergeben.
Drittens: Arrogantes Auftreten. Mehr Schein als Sein zu bieten.
Viertens: Den eigenen Marktwert zu überschätzen und es grundsätzlich an realistischer Selbsteinschätzung fehlen zu lassen.
Fünftens: Nicht offen im Gespräch zu sein und Dinge vorzuspiegeln, die nicht haltbar sind.

Wenn Sie sich für Ihr Unternehmen heute ein neues Recruitment-Tool einfallen lassen müssten, um beispielsweise Assessment Center abzulösen, wie könnte das Tool aussehen?
Wir setzen durchaus auf Bewährtes. Assessment Center eignen sich, weil sie Situationen simulieren, mit denen der Bewerber auch in seinem künftigen Beruf konfrontiert wird. Wichtig ist uns außerdem, dem Kandidaten Gespräche mit Kollegen unterschiedlicher Unternehmensbereiche zu ermöglichen, damit er unsere Kultur kennen lernen und prüfen kann, ob er zu uns passt.

Eine Frage, die ich gerne Menschen stelle, die in ihrem Beruf viele Pflichtlektüren haben: Was lesen Sie, wenn Sie es beruflich nicht lesen müssen?
Ich lese viel über Politik und Geschichte, außerdem Biografien. Aber auch Belletristik.

Was halten Sie von populärer Managementliteratur?
Meist nicht sehr viel. Die Welt ist zu komplex, als dass die simplen Ratschläge, die in populärer Managementliteratur vermittelt werden, helfen könnten. Interessant sind Autoren, die grundlegend neue Ansätze entwickelt haben, wie zum Beispiel Peter Drucker, oder die selbst erfolgreich ein Unternehmen gemanagt haben, wie Jack Welch von General Electrics, und die dann vor einem autobiografischen Hintergrund schreiben. Aber sie zählen eher zu den Ausnahmen.

Was ist leichter: zu entscheiden oder zuberaten?
Das widerspricht sich nicht, denn für jeden Rat, den ich gebe, muss ich mich ja vorher entschieden haben. Schon allein, um ihn gegenüber dem Klienten glaubhaft vertreten zu können. Deshalb müssen Empfehlungen möglichst eindeutig formuliert sein. Ob sie am Ende umgesetzt werden, darüber entscheidet natürlich der Klient.

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Musteranschreiben

Ein für alle Berufe geeignetes Muster-Anschreiben bei der Bewerbung gibt es nicht. Es kommt vor allem auf die Anzeige und die ausgeschriebene Position an.

INVERTO AG

Unternehmensgeschichte
Die INVERTO AG ist eine weltweit tätige Unternehmensberatung, die ihre Kunden in allen Fragen des strategischen Einkaufs und des Supply Chain Managements unterstützt. Das Unternehmen wurde im Juli 2000 von ehemaligen Einkaufsmanagern aus Handel und Industrie sowie Unternehmensberatern gegründet. Mit über 100 Mitarbeitern, Büros in Asien, Osteuropa, Großbritannien und den Niederlanden sowie eigener e-Sourcing Technologie gehört INVERTO zu den führenden spezialisierten Unternehmensberatungen in diesem Bereich.

Anzahl der Standorte in Deutschland
2 (Köln, München)

Anzahl der Standorte weltweit
9

Bedarf an HochschulabsolventInnen
Ca. 25 p. a.

Mitarbeiterförderung
Jeder unserer Mitarbeiter durchläuft verschiedene Module zur persönlichen Weiterentwicklung. Hierzu zählen neben Sprachtrainings bei Bedarf auch interne oder externe Seminare zu Themenbereichen wie Interviewführung, Präsentationsaufbau und -technik. Auch professionelles Coaching ist möglich.

Tätigkeitsbereiche
Einsatz als Berater in Projekten mit dem Schwerpunkt Einkauf und Supply Chain Management bei Kunden aus Handel & Industrie.

Anforderungsprofil
Mit überdurchschnittlichem Erfolg abgeschlossenes Hochschulstudium, Erfahrung durch Praktika/als Werkstudent, analytische Fähigkeiten, sehr gute Kommunikationsfähigkeiten, Teamfähigkeit, Flexibilität und Belastbarkeit, sehr gute Englischkenntnisse, Kenntnisse in MS-Office

Karriereaussichten
Consultant, Senior Consultant, Project Manager, Senior Project Manager, Principal, Partner

Angebote für StudentInnen
Ca. 15 Praktikumsplätze p. a.

Auslandstätigkeit
30% des Umsatzes erzielt INVERTO im Ausland. Insofern gibt es auch für Einsteiger gute Aussichten für einen internationalen Einsatz.

Einstiegsvergütung
Branchenübliche Bezahlung, bestehend aus Fixgehalt und variabler Vergütung.

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg als Consultant oder Praktikant/in

Ansprechpartner
Sara Ayanoglu

Anschrift
Lichtstraße 43i
50825 Köln

Fon
0221 485687-123

E-Mail
karriere@inverto.com

Internet
www.inverto.com

EPLAN Software & Service GmbH & Co. KG

Branche
Software und Services

Produkte/Dienstleistungen
Software, Consulting, Software-Support, Training, Entwicklung

Anzahl der Standorte
6 in Deutschland, über 50 weltweit

Anzahl der MitarbeiterInnen
Ca. 300 im Inland (davon etwa 100 Ingenieure), ca. 300 im Ausland

Bedarf an HochschulabsolventInnen
Ca. 10 pro Jahr

Gesuchte Fachrichtungen
Ingenieur- und Wirtschaftsingenieurwesen (Maschinenbau, Elektrotechnik, Mess- und Regeltechnik), Informatik, Betriebswirtschaftslehre

Einsatzmöglichkeiten
Technical Consulting, Sales und Business Administration

Einstiegsprogramme
Traineeprogramm, Direkteinstieg

Mögliche Einstiegstermine
Laufend

Auswahlverfahren
(Telefon-)Interviews

Einstiegsgehalt
Branchenüblich

Ansprechpartner
Inga Kronenberg

Anschrift
An der alten Ziegelei 2
40789 Monheim am Rhein

Fon
02173 3964-192

E-Mail
stelle@eplan.de

Internet
www.eplan.de
karriere.eplan.info/

Volkswagen Consulting

Unternehmensgeschichte
Volkswagen Consulting ist die interne Managementberatung des Volkswagen Konzerns. Durch die Vernetzung auf allen Ebenen des Konzerns sind wir Denk- und Umsetzungspartner für das Management. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit verpflichtet uns zu verantwortungsvollen und nachhaltigen Lösungen. Dabei decken unsere Projekte die gesamte Wertschöpfungskette und alle Dienstleistungen rund um das Automobil ab. Die Schwerpunkte der Projekte liegen in den Bereichen Strategieentwicklung, Reorganisation von Kernprozessen und Strukturen sowie operative Exzellenz. Die Begeisterung für die Automobilindustrie und die Bereitschaft zur Höchstleistung verbindet unsere Berater. So ist Volkswagen Consulting seit dem Gründungsjahr 1999 zu einer der größten strategischen Unternehmensberatungen in der Automobilbranche gewachsen.

Anzahl der Standorte in Deutschland
1 (Wolfsburg)

Bedarf an Hochschul-absolventInnen
Ca. 15

Mitarbeiterförderung
Wir fördern unsere Mitarbeiter durch individuelle Schulungen, um Persönlichkeit und Führungskompetenz weiterzuentwickeln. Unsere umfangreichen und umfassenden Trainingskonzepte auf Basis der Anforderungen der Beraterstufe sind fester Bestandteil Ihres individuellen Schulungsplanes.

Tätigkeitsbereiche
Managementberatung des Volkswagen Konzerns

Anforderungsprofil
Sehr guter Universitätsabschluss, fachbezogene Praktika in der Automobil-/Beratungsbranche, Begeisterung für das Automobil, perfekte Kenntnisse in Deutsch, analytische Fähigkeiten

Karriereaussichten
Consultant, Senior Consultant, Project Manager, Associate Principal, Principal, Wechsel in die Linie

Angebote für StudentInnen
Praktikum, Diplomarbeit

Auslandstätigkeit
Weltweit projektabhängig

Online Kurzbewerbung
Erwünscht

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg

Ansprechpartner
Arzu Kilic

Anschrift
Volkswagen AG
Brieffach 011/1937
38436 Wolfsburg

Fon
05361 897-3535

Fax
05361 897-3503

E-Mail
volkswagen-consulting@volkswagen.de

Internet
www.volkswagen-consulting.de

Siemens AG, Siemens Management Consulting (SMC)

Unternehmensgeschichte
Siemens Management Consulting (SMC) ist die Top-Management-Strategieberatung des Siemens Konzerns. Wir verstehen uns als Vorausdenker und entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden Lösungen, um die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu adressieren. SMC wurde im April 1996 als interne Strategieberatung gegründet.

Anzahl der Standorte in Deutschland
1 – München

Anzahl der Standorte weltweit
4 – München, Mumbai, Peking, Washington, D.C.

Bedarf an HochschulabsolventInnen
Ca. 50 bis 60 Praktikanten, Hochschulabsolventen und Young Professionals

Mitarbeiterförderung
Durch kontinuierliches Training, Feedback und Coaching unterstützen wir unsere BeraterInnen in ihrer Entwicklung. Zudem ermöglichen wir den Erwerb einer weiteren akademischen Qualifikation durch unser finanziell gefördertes MBA-/Promotionsprogramm.

Tätigkeitsbereiche
Strategieberatung – von unseren Standorten in München, Mumbai, Peking und Washington, D.C. aus unterstützen wir das Siemens Geschäft weltweit vor Ort.

Anforderungsprofil
Exzellenter Universitätsabschluss, Praktika in Beratung und/oder Industrie, mind. 6 Monate Auslandserfahrung, fließende Deutsch- und Englischkenntnisse, Teamfähigkeit, ausgeprägte analytische und kommunikative Fähigkeiten, Energie und Humor

Karriereaussichten
Consultant – Project Manager – Partner

Angebote für StudentInnen
Praktikum: Projekteinsatz, mind. 3 Monate (Voraussetzung: Vordiplom/4. Semester des Bachelorstudiums)

Auslandstätigkeit
Projekteinsatz weltweit möglich

Einstiegsvergütung
Wettbewerbsgerecht

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg als Consultant

Ansprechpartner
Diana Reiß

Anschrift
Otto-Hahn-Ring 6
81739 München

Fon
089 636-630842

Internet
www.smc.siemens.de

RWE Consulting GmbH

Anzahl der Standorte in Deutschland
Essen, Berlin, Frankfurt am Main

Anzahl der Standorte weltweit
London/Swindon, Prag, Den Bosch

Bedarf an HochschulabsolventInnen
Kontinuierlicher Bedarf

Mitarbeiterförderung
Eine leistungsorientierte Kultur, die Mitarbeiter begeistert, fordert und entwickelt ist Voraussetzung für den Erfolg unseres Unternehmens.
Wir bieten Ihnen daher professionelle Trainings- und Schulungsprogramme, die auf Sie und Ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind. Darüber hinaus bieten wir gemeinsam mit dem RWE-Konzern vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten, in denen Sie Ihr Netzwerk ausbauen können. Konzernweite Potentialträgerprogramme sowie Coaching und Mentoring runden das Entwicklungsangebot ab.

Tätigkeitsbereiche
Als Strategieberater und Energieexperten im dynamischen Energiemarkt beraten wir das Topmanagement des RWE Konzerns.
Unser Tätigkeitsgebiet ist der Zukunftsmarkt Energie. Unsere Projekte und Themen bewegen sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Energiebranche. Wir konzentrieren uns dabei auf die drei Arbeitsfelder Strategieberatung, energiewirtschaftliche Fachberatung und Umsetzungsberatung.

Anforderungsprofil
Wir suchen Generalisten mit Beratungskompetenz, die das Interesse für energiewirtschaftliche und zum Teil energietechnische Fragestellungen mitbringen. Um den RWE Konzern exzellent beraten zu können, bringen unsere Consultants analytisches Denken und fachmethodisches Wissen aus Ihrer Fachdisziplin ein. Hinzu kommen persönliche und soziale Kompetenzen.

Karriereaussichten
RWE Consulting bietet zwei Karrierewege: Langfristig als Berater/in bei RWE Consulting zu arbeiten oder die eigene Karriere in Fach- oder Führungspositionen innerhalb des RWE Konzerns weiterzuentwickeln.

Angebote für StudentInnen
Für Praktika suchen wir hochqualifizierte Studenten/-innen höherer Semester aus allen Fachrichtungen (besonders BWL, VWL und Ingenieurwissenschaften). Zu unseren Auswahlkriterien zählen sehr gute akademische Leistungen, analytische Fähigkeiten, Auslands- und Praktikumserfahrung sowie ausgeprägte Teamfähigkeit.

Auslandstätigkeit
Je nach Projekt ist ein Einsatz im Ausland möglich.

Einstiegsvergütung
Marktüblich

Ansprechpartner
Kathrin Söte

Anschrift
Lysegang 11
45139 Essen

Fon
0201 8133-327

E-Mail
kathrin.soete@rwe.com

Internet
www.rwe-consulting.com
www.facebook.com/rweconsulting

Rölfs RP Management Consultants GmbH

Unternehmensgeschichte
Wir sind Teil der RölfsPartner-Gruppe, die mit bundesweit über 700 Mitarbeitern an zwölf Standorten zu den führenden Prüfungs- & Beratungsgesellschaften in Deutschland gehört. RölfsPartner Management Consultants ist spezialisiert auf die unternehmerischen Herausforderungen: Performance Management, Turnaround-Management/Restrukturierung & Transaktionen. Durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit mit Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern, Rechtsanwälten, Restrukturierungs- & Transaktionsspezialisten der RölfsPartner Gruppe ist die Arbeit ganzheitlich orientiert & bietet dadurch einzigartige Entwicklungsmöglichkeiten.
Erfahrungsberichte unter: www.roelfspartner.de/Karriere/Erfahrungsberichte

Anzahl der Standorte in Deutschland
Düsseldorf, Berlin, Dortmund, Dresden, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln, Leipzig, München, Nürnberg, Schwerin, Stuttgart

Bedarf an HochschulabsolventInnen
15

Mitarbeiterförderung
Im Rahmen unseres Mentoren-Programms werden Sie kontinuierlich gecoacht & besuchen – auf Ihre Bedürfnisse zugeschnittene – Fach-& Persönlichkeitstrainings. Förderung weiterer Qualifikationen wie Promotion, Examen oder MBA nach Absprache.

Tätigkeitsbereiche
Performance- und Turnaround-Management, Transaktionsberatung

Anforderungsprofil
Exzellenter Hochschulabschluss der Wirtschaftswissenschaften/Ingenieurwesens, relevante Praktika, gute Englischkenntnisse, außeruniversitäres Engagement

Karriereaussichten
Bei uns übernehmen Sie schnell Verantwortung – als Praktikant oder Berater. Ihre Entwicklung hängt von Ihrer Leistung und Ihren Karrierezielen ab.

Angebote für StudentInnen
Praktika/Werksstudenten

Einstiegsvergütung
Je nach Qualifikation und Erfahrung

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg

Ansprechpartner
Kristin Raettig

Anschrift
Grafenberger Allee 159
40237 Düsseldorf

Fon
0211 6901-456

Fax
0211 6901-255

E-Mail
kristin.raettig@roelfspartner.de

Internet
www.roelfspartner.de

Platinion GmbH – A company of The Boston Consulting Group

Unternehmensgeschichte
Die Platinion GmbH ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Boston Consulting Group (BCG) und ergänzt die Strategiekompetenz der Muttergesellschaft durch Technologie-Expertise in anspruchsvollen Projekten. Seit der Firmengründung im Jahr 2000 kann Platinion ein stetiges Wachstum verzeichnen und beschäftigt mittlerweile mehr als 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Anzahl der Standorte in Deutschland
2 Standorte (Köln, München)

Bedarf an HochschulabsolventInnen
Laufend

Mitarbeiterförderung
Individuelle Weiterbildungsmaßnahmen zur fachlichen und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden je nach Bedarf regelmäßig angeboten. Darüber hinaus können den persönlichen Bedürfnissen entsprechend Wunschtrainings besucht werden.

Tätigkeitsbereiche
Platinion ist eine IT-Beratungsgesellschaft, die sich mit der Konzeption und Umsetzung strategischer IT-Lösungen beschäftigt. Neben der IT-Architekturberatung sowie der Konzeption komplexer IT-Anwendungen gehören Organisation, Management und Qualitätssicherung von IT-Projekten zu den Schwerpunkten des Unternehmens.

Anforderungsprofil
Ein überdurchschnittlich abgeschlossenes Hochschulstudium in Informatik, Betriebswirtschaft oder verwandtem Bereich; relevante Praxiserfahrung im IT-Bereich, z. B. durch Praktika oder studentische Nebentätigkeiten; unternehmerisches Denken; Kommunikationsgeschick, Neugier und intellektuelle Beweglichkeit; Reisebereitschaft; hervorragende Englischkenntnisse in Wort und Schrift; umfangreiche IT-Kenntnisse

Karriereaussichten
Über die attraktiven Aufstiegschancen bei Platinion informieren wir Sie gerne in einem persönlichen Gespräch oder unter www.platinion.de/de/Karriere/Stellenprofile

Auslandstätigkeit
Ca. ein Drittel unserer Projekte sind im Ausland, sodass europa- und weltweite Einsätze möglich sind.

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg als IT Architect oder IT Consultant

Ansprechpartner
Mike Stertz

Anschrift
Im Mediapark 5c
50670 Köln

Fon
0221 5895-8324

Fax
0221 589-2051

E-Mail
recruiting@platinion.de

Internet
www.platinion.de

Oliver Wyman Consulting GmbH

Anzahl der Standorte in Deutschland
5 (München, Frankfurt am Main, Düsseldorf, Hamburg, Berlin)

Anzahl der Standorte weltweit
50 Standorte in 25 Ländern

Bedarf an Hochschul-absolventInnen
Oliver Wyman sucht für das Jahr 2011 100 neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Mitarbeiterförderung
Maßgeschneiderte Trainings, die gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen aus der ganzen Welt wahrgenommen werden, mit internen und externen Coaches sind ein wichtiger Bestandteil der Karriereentwicklung.

Tätigkeitsbereiche
Internationale Managementberatung

Anforderungsprofil
Oliver Wyman sucht bewusst Absolventinnen und Absolventen sowie Studierende aller Fachrichtungen und Universitätsabschlüsse.
Wir suchen echte Persönlichkeiten, die zu den Besten Ihres Jahrgangs in Schule und Universität gehören, anspruchsvolle Praktika in namhaften Unternehmen absolviert haben und sich durch umfassende Auslandserfahrung exzellente Fremdsprachenkenntnisse aneignen konnten.

Karriereaussichten
Der Entwicklungspfad für Beraterinnen und Berater bei Oliver Wyman basiert im Karrierepfad General Management Consulting auf einer sechsstufigen Karriereleiter, die in allen Oliver Wyman-Büros weltweit gilt.

Angebote für StudentInnen
Oliver Wyman sucht ganzjährig Praktikantinnen und Praktikanten verschiedener Fachrichtungen. Darüber hinaus bieten wir herausragenden Studiernden im Rahmen unseres “Oliver Wyman Fellows”-Programms während des Auslandsaufenthaltes materielle und ideelle Unterstützung an.

Auslandstätigkeit
Ein großer Teil der Projektarbeit findet im Ausland in international besetzten Beraterteams statt.

Online Kurzbewerbung
Erwünscht

Einstiegsvergütung
Die Vergütung orientiert sich an der Ausbildung. Im Vergleich zu anderen Branchen erfolgt eine überdurchschnittliche Vergütung – unseren hohen Anforderungen entsprechend.

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg

Ansprechpartner
Natalie Bojdo

Anschrift
Marstallstraße 11
80539 München

Fon
089 93949-742

E-Mail
recruitingde.gmc@oliverwyman.com

Internet
www.oliverwyman.com/de

Kienbaum Management Consultants GmbH

Unternehmensgeschichte
Kienbaum Management Consultants gehört seit über 60 Jahren zu den Topadressen im Unternehmensberatungsmarkt und ist eine der führenden Managementberatungen Europas. Als einziges deutsches Beratungsunternehmen verbindet Kienbaum klassische Managementberatung und HR-Beratung gleichberechtigt unter einem Dach. Unser ganzheitlicher Beratungsansatz macht uns einzigartig in der Konzeption und Umsetzung komplexer Strategie- und Veränderungsprozesse. Als Transformationsberater aktivieren wir für unsere Kunden alle entscheidenden Werttreiber im Unternehmen. Wir planen und realisieren strategische Neuausrichtungen, optimieren Prozesse und begleiten Veränderungen. Der integrierte Kienbaum-Projektansatz ermöglicht die Beratung der Kunden aus einer Hand, ohne Schnittstellenprobleme und Koordinationsaufwand.

Anzahl der Standorte in Deutschland
6 (KMC)

Anzahl der Standorte weltweit
20 (Kienbaum-Gruppe)

Bedarf an Hochschul-absolventInnen
Ca. 20 bis 30 pro Jahr

Mitarbeiterförderung
Umfassendes Weiterbildungsangebot in eigener Fortbildungsakademie

Tätigkeitsbereiche
Management Consulting / HR-Management

Anforderungsprofil
Sehr gute Studienleistungen, sehr gute analytische Fähigkeiten, Praxiserfahrung in der Beratung, verhandlungssicheres Englisch, Belastbarkeit, Kommunikations- und Teamfähigkeit

Karriereaussichten
Bei exzellenten Leistungen kann das eigene Aufgaben- und Verantwortungsspektrum schnell erweitert werden – ausschlaggebend für die eigene Karriereentwicklung sind dabei transparente und an das jeweilige Funktionslevel angepasste Leistungskriterien.

Angebote für StudentInnen
Praktika, Diplomarbeitsbetreuung, Werkstudententätigkeiten

Auslandstätigkeit
Nach Vereinbarung

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg

Ansprechpartner
Joana Neunzling

Anschrift
Beethovenstraße 12-16
60325 Frankfurt am Main

Fon
069 963644-80

Fax
069 963644-96980

E-Mail
joana.neunzling@kienbaum.de

Internet
www.kienbaum.de

Deutsche Post DHL Inhouse Consulting

Unternehmensgeschichte
Inhouse Consulting ist die internationale Strategie- und Managementberatung von Deutsche Post DHL. Als interne Berater unterstützen wir das Top-Management von Deutsche Post DHL dabei, die geschäftliche Zukunft des Unternehmens zu gestalten – weltweit.

Anzahl der Standorte in Deutschland
Bonn

Anzahl der Standorte weltweit
Plantation (USA), Singapur, Shanghai

Bedarf an HochschulabsolventInnen
40 bis 50

Mitarbeiterförderung
Standard- und Individualtrainings, Coaching durch einen Personal Developer, MBA- und PhD-Programm

Tätigkeitsbereiche
Interne Strategie- und Managementberatung

Anforderungsprofil
Alle Studienrichtungen, sehr gute Schul- und Studienleistungen, verhandlungssichere Englischkenntnisse, internationale Erfahrung durch Studium oder Praktikum, Consultingerfahrung von Vorteil

Karriereaussichten
Associate Consultant bis Partner im Inhouse Consulting, Wechsel in den Deutsche Post DHL Konzern in eine Linienaufgabe

Angebote für StudentInnen
Wir bieten Praktika mit einer Mindestdauer von 2 Monaten an. Wir betreuen keine Diplomarbeiten.

Auslandstätigkeit
Die Projekteinsätze sind bei einer Tätigkeit am Standort Bonn europaweit.

Einstiegsvergütung
Abhängig von dem Einstiegslevel

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg

Ansprechpartner
Susanne Keller

Anschrift
Tulpenfeld 1
53113 Bonn

Fon
0228 2435-141

E-Mail
contact-europe@exciting-challenges.com

Internet
www.exciting-challenges.com

Detecon International GmbH

Branche
ICT Management Consulting

Produkte/Dienstleistungen
Die Dienstleistungen von Detecon umfassen sowohl Strategie- und Organisationsberatung als auch die Planung und Umsetzung von komplexen, technologischen ICT-Architekturen und -Anwendungen. Wir zeigen unseren Kunden, wie sie ihr Business durch ICT-gestützte Geschäftsmodelle und Technologien optimieren können. Unser Leistungsangebot adressiert dabei unterschiedliche Branchen. So zählen zu unseren Kunden unter anderem Finanzdienstleister und ihre Servicegesellschaften, weltweit tätige Telekommunikations- und High-Tech-Unternehmen sowie zentrale Player aus den Bereichen Logistik, Automotive & Manufacturing.

Anzahl der Standorte in Deutschland
Deutschland: Bonn, Eschborn, München, Dresden
Weltweit: Abu Dhabi, Almaty, Ankara, Bangkok, Jakart, Johannesburg, Moskau, Peking, Riad, San Francisco, Singapur, Zürich

Anzahl der Standorte weltweit
Abu Dhabi, Ankara, Bangkok, Moskau, Jakarta, Johannesburg, Peking, Washington D.C., Singapur, San Francisco, Zürich

Jahresumsatz
185 Mio. Euro

Anzahl der Mitarbeiter
950

Bedarf an Hochschul-absolventInnen
20 bis 25

Gesuchte Fachrichtungen
Wirtschaftswissenschaften, (Wirtschafts-)Informatik, (Wirtschafts-)Ingenieurwesen, Elektrotechnik, Nachrichtentechnik, Physik

Einsatzmöglichkeiten
Beratungstätigkeit in den Themenbereichen Strategy & Marketing, Organizations, Information Technology, Communication Technology

Einstiegsproramme
Direkteinstieg

Einstiegsgehalt
Branchenüblich

Auslandstätigkeit
Wir bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihr Beratungs-Know-how auch international einzusetzen.

Angebote für StudentInnen
Wir suchen ganzjährig PraktikantInnen und DiplomandInnen. Sie wirken in innovativen Beratungsprojekten mit und profitieren dabei von einer engen Anbindung/ Mentoring durch erfahrene Berater.

Ansprechpartner
Hong-Hao Do

Anschrift
Sternengasse 14-16
50676 Köln

Fon
0221 9161-0

E-Mail
career@detecon.com

Internet
www.detecon.com

Deloitte

Branche
Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting, Corporate Finance

Produkte/Dienstleistungen
siehe Branche

Anzahl der Standorte
Deloitte ist an 17 Standorten in Deutschland und weltweit in über 150 Ländern vertreten.

Jahresumsatz
658 Mio. Euro in Deutschland
31,3 Mrd. US-Dollar international

Anzahl der MitarbeiterInnen
5000 in Deutschland, ca. 200.000 weltweit

Bedarf an HochschulabsolventInnen
Wir stellen im laufenden Jahr ca. 800 Absolventen ein.

Gesuchte Fachrichtungen
Wirtschaftswissenschaften, (Wirtschafts-)Ingenieurwesen, Jura mit Schwerpunkt Steuer- oder Gesellschaftsrecht, Wirtschaftsinformatik, Wirtschaftsmathematik

Einsatzmöglichkeiten
Projektarbeit in Prüfung und Beratung.

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg/Training-on-the-Job, Praktikum, Werkstudententätigkeit in allen Bereichen.

Mögliche Einstiegstermine
In allen Bereichen das ganze Jahr hindurch

Auswahlverfahren
Telefoninterviews, Einzelinterviews, Bewerbertage bzw. Recruiting Days

Einstiegsgehalt
Unser Einstiegsgehalt ist marktkonform und qualifikationsabhängig.

Auslandstätigkeit
Ein Auslandseinsatz ist je nach Berufserfahrung und Tätigkeitsbereich im Rahmen von kurzfristigen Projekteinsätzen bis hin zu einer längerfristigen Entsendung möglich.

Angebote für StudentInnen
Wir bieten in allen vier Funktionen das ganze Jahr über Praktikumsplätze an. Auch die Betreuung Ihrer Abschlussarbeit ist nach einem Praktikum möglich.

Ansprechpartner
Deloitte Recruitingteam

Anschrift
Schwannstraße 6
40476 Düsseldorf

Fon
0211 8772-4111

E-Mail
career@deloitte.de

Internet
www.deloitte.com/careers

Deloitte Consulting GmbH

Unternehmensgeschichte
1907 unter dem Namen „Bayerische Revisions- und Vermögens-Verwaltungs-AG“ gegründet, feierte Deloitte im Jahr 2007 sein 100-jähriges Bestehen und gehört somit zu den traditionsreichen Gesellschaften der Branche in Deutschland.

Anzahl der Standorte in Deutschland
17

Anzahl der Standorte weltweit
In über 150 Ländern vertreten

Bedarf an HochschulabsolventInnen
Ca. 800 Absolventen

Mitarbeiterförderung
Das Know-how unserer Mitarbeiter ist unsere Stärke. Daher bieten wir Ihnen regelmäßige Trainings zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung, die speziell auf Ihren Bereich und Ihre Position zugeschnitten sind. Darüber hinaus fördern wir Ihre Berufsexamina sowohl zeitlich als auch finanziell.

Tätigkeitsbereiche
Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting, Corporate Finance

Anforderungsprofil
Erfolgreich abgeschlossenes Studium der Wirtschaftswissenschaften, Rechtswissenschaften, Wirtschaftsmathematik, Wirtschaftsinformatik oder des (Wirtschafts-)Ingenieurwesens, gute Englisch- und MS Office-Kenntnisse, ausgeprägte Team- und Kommunikationsfähigkeiten

Karriereaussichten
Je nach Bereich steigen Sie als Absolvent auf dem Level Professional/Business Analyst ein und durchlaufen die Stufen Senior/Consultant, Manager, Senior Manager und Director. Bereits nach ca. 10 bis 11 Jahren haben Sie die Chance, das Partnerlevel zu erreichen.

Angebote für StudentInnen
Wir bieten in allen vier Funktionen das ganze Jahr über Praktikumsplätze an. Auch die Betreuung Ihrer Abschlussarbeit ist nach einem Praktikum möglich.

Auslandstätigkeit
Ein Auslandseinsatz ist je nach Berufserfahrung und Tätigkeitsbereich im Rahmen von kurzfristigen Projekteinsätzen bis hin zu einer längerfristigen Entsendung möglich.

Einstiegsvergütung
Qualifikationsabhängig

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg/Training-on-the-Job in allen Bereichen

Ansprechpartner
Deloitte Recruiting Team

Anschrift
Schwannstraße 6
40476 Düsseldorf

Fon
0211 8772-4111

E-Mail
career@deloitte.de

Internet
www.deloitte.com/careers

CTcon GmbH

Unternehmensgeschichte
CTcon ist die Top-Managementberatung für Unternehmenssteuerung und als kompetenter Partner großer Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie bedeutender öffentlicher Institutionen etabliert. Zu unseren Klienten zählt mehr als die Hälfte der im DAX-30 notierten Konzerne. Auf unsere langjährige, branchenübergreifende Expertise setzen Kunden aller Branchen, insbesondere aus Chemie, Energie, Finanzdienstleistungen, Handel, Logistik, Pharma, Public Sector, Telekommunikation und Verkehr.
CTcon bietet fundierte Expertise in den Geschäftsfeldern Managementberatung und -training. In der Beratung entwickeln wir in enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden strategiekonforme Ansätze zur Unternehmenssteuerung und begleiten sie bei der maßgeschneiderten Umsetzung in Prozesse, Instrumente, Systeme und Anreizmodelle. Unser Leistungsspektrum reicht von der Analyse und Konzeption bis zur Implementierung. Im Geschäftsfeld Managementtraining bietet CTcon die Entwicklung und Durchführung unternehmensspezifischer Qualifizierungsmaßnahmen, die Führungskräfte nachhaltig zu substanziellen Veränderungen bewegen und befähigen.

Anzahl der Standorte in Deutschland
Bonn, Düsseldorf, Frankfurt, München, Vallendar

Mitarbeiterförderung
Begleitung und Unterstützung durch persönlichen Coach; interne und externe Qualifizierungsprogramme zur Vermittlung fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenzen; zusätzliche individuelle Fördermaßnahmen.

Tätigkeitsbereiche
Managementberatung, Managementtraining

Anforderungsprofil
Ausgezeichnete akademische Leistungen, ökonomischer Hintergrund, sehr gute analytische Fähigkeiten, unternehmerisches Denken, hohe Kommunikationsfähigkeit, Überzeugungskraft, Teamgeist und gute Laune

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg

Ansprechpartner
Anna Schänzel
Recruiting und Personalmarketing

Anschrift
Burggrafenstraße 5a
40545 Düsseldorf

Fon
0211 577903-61

Fax
0211 577903-20

E-Mail
recruiting@ctcon.de

Internet
www.ctcon.de

The Boston Consulting Group GmbH

Branche
The Boston Consulting Group (BCG) ist eine internationale Managementberatung und weltweit führend auf dem Gebiet der Unternehmensstrategie.

Anzahl der Standorte
77 Büros in 42 Ländern / davon sieben Büros in Deutschland: München, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Hamburg, Stuttgart, Berlin, Köln

Jahresumsatz
Weltweit: 3,55 Mrd. USD (Gesamtumsatz 2011)
Deutschland und Österreich: 490 Mio. Euro (Gesamtumsatz 2011)

Anzahl der MitarbeiterInnen
Deutschland und Österreich: 980, Weltweit 5600 (Ende 2011)

Bedarf an Hochschul-absolventInnen
220 Berater (2012)
130 Visiting Associates (2012)

Gesuchte Fachrichtungen
BCG sucht herausragende Universitätsabsolventinnen und -absolventen aller Fachrichtungen sowie Professionals, die bereit sind, durch herausfordernde Aufgaben ständig Neues zu lernen.

Einstiegsprogramme
Sie können auf verschiedenen Stufen bei BCG einsteigen – ob als Junior Associate (Bachelorabschluss), Associate oder Consultant, das richtet sich nach Ihrer akademischen und beruflichen Erfahrung.

Mögliche Einstiegstermine
Es gibt keine Bewerbungsfristen. Sie können sich das ganze Jahr über bei uns bewerben.

Angebote für StudentInnen
Im Jahr 2012 bieten wir 130 exzellenten Studierenden die Möglichkeit an, ein Praktikum bei uns zu absolvieren.

Ansprechpartner
Inka Marousis

Anschrift
Ludwigstraße 21
80539 München

Fon
089 2317 4282

E-Mail
marousis.inka@bcg.com

Internet
www.bcg.de

Bayer Business Consulting

Unternehmensgeschichte
Bayer Business Consulting ist die interne Management-Beratung des Bayer-Konzerns – eines weltweit tätigen Unternehmens mit über 100.000 Mitarbeitern und Kernkompetenzen auf den Gebieten Gesundheit, Ernährung und hochwertige Materialien. Mit einem Team von mehr als 130 Beratern beraten wir unsere Kunden von der ersten Idee bis zur erfolgreichen Umsetzung.

Anzahl der Standorte in Deutschland
1 (Leverkusen)

Anzahl der Standorte weltweit
4 – USA: Pittsburgh und Wayne (New Jersey); China: Shanghai und Peking

Bedarf an Hochschul-absolventInnen
Ca. 15 bis 20 in 2012

Mitarbeiterförderung
Professionelles Onboarding, individuelles Trainingsprogramm, Seminare, Schulungen, Coaching, Training-on-the-Job, systematisches und detailliertes Feedback

Tätigkeitsbereiche
Bayer Business Consulting berät das Bayer-Management in allen strategischen und operativen Fragen in den Bereichen Strategie, Organisation und Performance Optimization entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Anforderungsprofil
Die Bayer Consultants sind Teil eines exzellent ausgebildeten, hoch motivierten und sehr flexiblen Teams, mit unterschiedlichsten Kompetenzen und Erfahrungen, sowie einer ausgewogenen Mischung aus erfahrenen Konzern-Kollegen, gestandenen Akademikern mit externer Erfahrung und hochqualifizierten jungen Absolventen.

Karriereaussichten
Interne Karrieremöglichkeiten bei entsprechender Leistung, alternativ können Sie Ihre Karriere auch im Bayer-Konzern in einer verantwortungsvollen Führungsposition fortsetzen.

Angebote für StudentInnen
Praktika, Abschlussarbeiten, begrenzte Praktikumsplätze auch im Ausland

Auslandstätigkeit
Je nach Projekt unumgänglich, auch der Wechsel zu einer Niederlassung im Ausland ist möglich.

Einstiegsvergütung
Marktüblich

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg mit Master, Diplom, Promotion, Postdoc

Ansprechpartner
Claudia Price

Anschrift
Gebäude B151
51368 Leverkusen

Fon
0214 30-48585

E-Mail
claudia.price@bayer.com

Internet
www.myBayerjob.de
www.facebook.com/inhouseconsulting
www.youtube.com/user/BayerKarriere

ARCADIS Deutschland GmbH

Branche
Dienstleistungen, Consulting

Produkte/Dienstleistungen
Beratung, Projektmanagement und Ingenieurdienstleistungen in Infrastruktur, Wasser, Umwelt, Immobilien

Anzahl der Standorte
17 in Deutschland
250 weltweit

Jahresumsatz
75 Mio. Euro in Deutschland, Italien, Schweiz und Spanien
Ca. 2,4 Mrd. Euro weltweit

Anzahl der MitarbeiterInnen
700 in Deutschland; 850 in Deutschland, Italien, Schweiz und Spanien
21.000 weltweit

Bedarf an Hochschul-absolventInnen
40 pro Jahr

Gesuchte Fachrichtungen
Bauingenieure, Architekten, Umweltingenieure, Naturwissenschaftler, Geowissenschaften

Einsatzmöglichkeiten
Engineering und Beratungsleistungen, Projektsteuerung, Kalkulation, Gutachtenerstellung, Gefährdungsanalysen, Bauleitung und -überwachung, Gründungsberatung, Industrieconsulting, Machbarkeitsstudien, Altlastenerkundung und -sanierung, Dammbauten, Deponietechnik, Geotechnik, Rückbau, SiGeKo-Leistungen, Umweltmanagement, konstruktiver Wasserbau, Green Hospitals, Health Care

Einstiegsprogramme
Praktikumsplätze und Werkstudenten in allen Bereichen/Standorten.
Chancen für Architekten, Bau- und Umweltingenieure etc., Naturwissenschaftler, Geotechniker, Wasserbauer und auch kaufmännische Studiengänge.
Wir bieten direkten Einstieg für Hochschulabsolventen, Young Professionals und für berufserfahrene Fach- und Führungskräfte.

Mögliche Einstiegstermine
Immer

Auswahlverfahren
Bewerbungsgespräch

Einstiegsgehalt
VB

Auslandstätigkeit
Unsere Internationalität = Arbeiten in globalen Projektteams in Kombination mit lokaler Präsenz. Unsere weltweite Vernetzung ermöglicht projektbezogene Einsätze im In- und Ausland.

Online-Kurzbewerbung
Erwünscht

Angebote für StudentInnen
Praktikum, Werkstudententätigkeit, berufspraktisches Semester, Diplom-, Bachelor- und Masterarbeiten

Ansprechpartner
Human Resources Team

Anschrift
Europaplatz 3
64293 Darmstadt

Fon
06151 388-114

Fax
06151 388-974

E-Mail
bewerbung@arcadis.de

Internet
www.arcadis.de

Oliver Wyman Financial Services Consulting

Branche
Financial Services Consulting

Produkte/Dienstleistungen
Beratung, Financial Services

Anzahl der Standorte
40 Standorte in 16 Ländern

Jahresumsatz
Rund 18,5 Mrd. US-Dollar

Anzahl der MitarbeiterInnen
Mehr als 2900

Bedarf an Hochschul-absolventInnen
Mehr als 30

Gesuchte Fachrichtungen
Alle Fachrichtungen

Einsatzmöglichkeiten
Berater auf diesem Karrierepfad spezialisieren sich im Finanzdienstleistungsbereich und werden früh im Verlauf ihrer Karriere verantwortliche Experten für ein bestimmtes Teilgebiet. Die Finanzdienstleistungsbranche ist eine der größten und dynamischsten Branchen der Welt – strategische Herausforderungen im Retailbanking, Investmentbanking, Trading, Asset Management, Versicherungsbereich und Risikomanagement bilden den größten Teil der Projektarbeit im Financial Services Consulting.

Einstiegsprogramme
Praktikum, Direkteinstieg

Mögliche Einstiegstermine
Zu jedem Monatsbeginn

Auswahlverfahren
Zwei Interviewrunden + numerischer Test

Auslandstätigkeit
Internationale Projekttätigkeit

Online-Kurzbewerbung
Erwünscht

Angebote für StudentInnen
Bewerber für ein Praktikum bei uns sollten sich im Hauptstudium befinden und bereits erste praktische Erfahrung gesammelt haben. Außerordentliche intellektuelle Fähigkeiten, Glaubwürdigkeit und Urteilsvermögen belegen Sie durch Ihre hervorragenden akademischen Erfolge und außeruniversitäre Aktivitäten. Fließendes Englisch und Auslandserfahrung runden Ihr Profil ab. Im deutschsprachigen Raum können Sie als Praktikant zwischen den Büros in Frankfurt am Main, München und Zürich wählen.

Ansprechpartner
Natascha Bussinger

Anschrift
Bleichstraße 1
60313 Frankfurt am Main

Fon
069 955120-0

Fax
069 955120-10

E-Mail
recruitingde.fsc@oliverwyman.com

Internet
www.oliverwyman.com

Capgemini Consulting

Unternehmensgeschichte
Capgemini Consulting ist die globale Strategie- und Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe. Mehr als 3.600 Consultants beraten und unterstützen Organisationen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen. Die Leistungen reichen von der Konzeption innovativer Strategien bis zu deren Umsetzung, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung. Im Zuge der umfangreichen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende Unternehmen und öffentliche Institutionen bei ihrer individuellen Digital Transformation. Das Fundament hierfür bilden eine tiefgreifende Expertise rund um die digitale Wirtschaft sowie eine führende Rolle bei Unternehmenstransformationen und organisatorischem Wandel.
Erfahren Sie mehr unter www.de.capgemini-consulting.com

Anzahl der Standorte in Deutschland
4 (Berlin, Frankfurt am Main/Offenbach, Köln, München)

Anzahl der Standorte weltweit
Über 300 Büros in mehr als 30 Ländern

Bedarf an Hochschul-absolventInnen
Nach Bedarf

Mitarbeiterförderung
Fach- und Persönlichkeitstrainings, individuelles Coaching, Mentorenprogramm, firmeneigene University, Auslandsaufenthalte

Tätigkeitsbereiche
Strategie- und Managementberatung

Anforderungsprofil
Sehr gute Studienleistungen bei kurzer Studiendauer, Praktika, exzellente Deutsch- und Englischkenntnisse, sehr gute analytische Fähigkeiten, Begeisterungs-, Kommunikations- und Teamfähigkeit, unternehmerisches Denkvermögen, Auslandserfahrung

Karriereaussichten
Consultant – Senior Consultant – Managing Consultant – Principal – Vice President

Angebote für StudentInnen
Praktikum, Werkstudierendentätigkeit, Diplomarbeit (nach erfolgreich absolviertem Praktikum möglich)

Auslandstätigkeit
Wir sind ein internationales Unternehmen: Internationale Projekte, Trainings und ein globales Austauschprogramm gehören zu unserem Tagesgeschäft.

Online Kurzbewerbung
Erwünscht

Einstiegsvergütung
Branchenüblich, nach Vereinbarung

Einstiegsprogramme
Direkteinstieg sowohl mit Berufserfahrung als auch direkt nach dem Universitätsabschluss.

Ansprechpartner
Patrycja Zawalska

Anschrift
Kurfürstendamm 21
Neues Kranzler Eck
10719 Berlin

Fon
069 9515-1402

Internet
www.de.capgemini-consulting.com