17.12.2003
Mehr Wert durch mehr Geld?von Christian Näser |
Qualifikation und Engagement der Mitarbeiter bestimmen maßgeblich den Erfolg oder Misserfolg ihrer Unternehmen. Eine wichtige Voraussetzung dafür, dass leistungsstarke Mitarbeiter sich engagiert für die Unternehmensziele einsetzen, ist ihre „richtige“ Vergütung. Diese setzt sich aus drei Teilen zusammen:
Grund- oder Festbezüge sind entweder als feste Jahresbeträge vereinbart, oder sie umfassen die festen Monatsgehälter zuzüglich eventuell zugesagter Weihnachts- und Urlaubsgelder.
Bei der variablen Vergütung handelt es sich um zusätzliche monetäre Bezüge in Form von Erfolgsbeteiligungen, Tantiemen, Prämien oder sonstigen Jahresabschlussvergütungen.
Zusatzleistungen beinhalten alle sonstigen Sach- und Geldleistungen oder Leistungszusagen.
Existenzgrundlage … und noch viel mehr
Die Vergütung bildet die materielle Existenzgrundlage der Mitarbeiter. Sie ermöglicht ihnen und ihren Familien einen angemessenen Lebensstandard. Die Feststellung, dass diese Funktion mit wachsendem Wohlstand deutlich an Gewicht verliert, hat dazu geführt, die Motivationswirkung der Vergütung grundsätzlich in Frage zu stellen. Aber Vergütung dient nicht nur der Befriedigung physiologischer Grundbedürfnisse. Sie erfüllt auch Sicherheitsbedürfnisse: Vorsorge für Krankheit, Invalidität und Tod sowie die materielle Absicherung für den Ruhestand oder bei Verlust des Arbeitsplatzes. Diese Bedürfnisse werden neben dem monatlichen Gehalt auch durch Zusatzleistungen abgesichert. Zum Beispiel durch Maßnahmen zur Gesundheitsvorsorge, Gehaltsfortzahlung bei Krankheit und Tod, Unfallversicherungen, Pensions- und Abfindungsregelungen.
Außerdem dokumentiert die Vergütung nach außen die Wertschätzung, die das Unternehmen den Mitarbeitern und ihrer Arbeitsleistung entgegenbringt. Ihre Höhe signalisiert beruflichen Erfolg, vermittelt Sozialprestige und Anerkennung.
Die Vergütung ist aber auch ein persönlicher Leistungsmaßstab: Je mehr der Einzelne in Folge fortschreitender Arbeitsteilung das unmittelbare Ergebnis seiner Arbeit aus den Augen verliert, umso stärker sucht er nach Orientierungspunkten für den eigenen Erfolg. Vor allem leistungsmotivierte Menschen verlangen nach solchen Maßstäben.
Dazu kommt noch ein wichtiger Aspekt: Mitarbeiter erwarten eine „gerechte“ Vergütung in dem Sinne, dass ihr individueller Beitrag zum Unternehmenserfolg angemessen berücksichtigt wird. Ihr Urteil über diese Verteilungsgerechtigkeit resultiert dabei aus einem Vergleich mit anderen Bezugsgruppen. Innerbetrieblich sind das vor allem vergleichbare Positionsinhaber, außerbetrieblich orientiert man sich an Personengruppen, die man selbst als vergleichbar einschätzt.
Kostenfaktor … und noch viel mehr
Natürlich haben auch Unternehmen bestimmte Anforderungen an die Vergütungsgestaltung. Sie sehen in der Vergütung zunächst Kosten, die es zu minimieren beziehungsweise in angemessenen Grenzen zu halten gilt. Allerdings reicht diese ausschließlich kostenorientierte Betrachtung für eine sinnvolle Vergütungspolitik nicht aus. Mitarbeiter sind nicht primär „Kostenverursacher“ sondern „Gewinnproduzenten“. Unternehmen sollten Vergütung also als Anreiz zur Erreichung der Unternehmensziele nutzen. Wenn die Vergütung schon beachtliche Kosten verursacht, so müssen diese Kosten effizient eingesetzt werden. Daher sollten die Vergütungsstrukturen möglichst leistungsmotivierend gestaltet sein.
Für die Verknüpfung von Vergütung und Leistung bieten sich vor allem variable Komponenten und Zusatzleistungen an. Wichtig: Der Mitarbeiter muss fortlaufend über Inhalt und Kosten dieser Leistungen informiert sein. Nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“.
Gesundes Mittelmaß
Zwischen den Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen muss im Rahmen der Vergütungspolitik ein fairer, für beide Seiten tragbarer Kompromiss gefunden werden. Ein Kompromiss, der weder die Kostenseite ansteigen noch die Motivationsseite absinken lässt. Geschieht dies nicht und setzen sich etwa die Arbeitnehmerinteressen einseitig durch, erwachsen dem Unternehmen von der Kostenseite her Wettbewerbsnachteile.
Setzt sich dagegen einseitig das Unternehmensinteresse durch, so beantwortet der Mitarbeiter seine Unterbezahlung mit sinkendem Engagement. Wenn möglich sucht er auf Dauer nach Möglichkeiten, das Unternehmen zu wechseln. Eine solche Fluktuation kostet das Unternehmen erhebliche Mittel. Noch wesentlich teurer kommt dem Unternehmen eine solche „Sparpolitik“, wenn ein demotivierter Mitarbeiter aufgrund fehlender Veränderungschancen im Unternehmen verbleibt. Er geht gewissermaßen in die innere Emigration und wird mit dieser Haltung zum entscheidenden Hemmnis für eine positive Unternehmensentwicklung.
 Christian Näser ist Mitglied der Geschäftsleitung und Partner Kienbaum Management Consultants GmbH. |
Was macht eine 42-Jährige Autorin in New York? Schreiben. Wegen New York. Und trotz New York. Unter anderem für
die karriereführer-Reihe. Auch Petra Engelkes New York-Blog ist ab sofort hier zu lesen.
Aktuelle Ausgabe vom 24.09.11
Aktuelle Ausgabe vom 01.10.11
Hier finden Sie viel Wissenswertes rund um das Thema MBA.
Das Jobmagazin für Hochschulabsolventen
Facebook
Twitter
Xing
Flickr
YouTube